电视台频道运营模式探讨
内容运营:电视媒体视频网站发展之道r——以芒果TV为例
内容运营：电视媒体视频网站发展之道r——以芒果TV为例王静;张晗【摘要】作为广电行业的领军者,湖南卫视自宣布成立互联网平台,实施"独播策略"以来,便备受各界的关注,然而,面临着国内视频网站激烈的竞争,如何把握自身优势,提升平台的内容运营能力,便成为广电视频网站在互联网市场中站稳脚步的关键一环.因此,本文以湖南卫视互联网视频平台——芒果TV为研究对象,对其内容运营现状进行深入的分析,并针对其不足提出一些思考性建议.【期刊名称】《科技传播》【年(卷),期】2015(007)018【总页数】3页(P25-27)【关键词】传统媒体;视频网站;内容运营;芒果TV【作者】王静;张晗【作者单位】苏州大学,江苏苏州 215000;苏州大学,江苏苏州 215000【正文语种】中文【中图分类】G2随着媒介融合趋势的加强，传统的电视媒体纷纷涉足新媒体产业，依靠其广电行业的先天优势基因，凭借其技术、内容、资金、人才团队等雄厚资源，在竞争激烈的互联网视频网站中迅速占据一席之地。
其中以国内电视巨头湖南卫视的“芒果TV”为例，更是在短短的时间内，通过实施“独播策略”，垄断湖南卫视的独家内容资源，在“内容为王”的互联网时代，占得先机，而《花儿与少年》、《爸爸去哪儿》、《我是歌手》等热门节目的播放，更是为芒果TV带来了数以亿计的浏览量，APP的下载量也是居高不下。
然而，在面临着更具互联网基因和用户意识的优酷、爱奇艺、搜狐、乐视等网络视频网站的激烈竞争下，湖南卫视与芒果TV如何把握自身优势，提升平台的内容运营能力，将成为其在互联网市场中站稳脚步的关键一环。
芒果TV互联网电视是国内拥有互联网电视牌照最多的品牌，至今已经累计达到了7张。
牌照的发放，对于业内而言，相当于拥有了行业的入场券，这也是拥有者在这一领域发展最突出的政策优势。
经过三年“芒果人”的努力，芒果TV在互联网电视市场占有率稳居前列。
一方面，芒果TV可以为用户免费提供最新电影、电视剧、综艺等海量高清正版视频。
县市台打造新型主流媒体的三把“刷子”--以永康市广电台微信公众号“永康人”运营模式为例
我与县级敢媒体=I AND C O U N T Y-LEV EL C O N V ER G EN C E MEDIA县市台打造新型主流媒体的三把“刷子”—以永康市广电台微信公众号“永康人”运营模式为例文_陈玲陈玲永康市广播电视台打造县市新型主流媒体，是县市广电台打通舆论 引导最后一公里的一项基础性战略性工程，其重要性 紧迫性不言而喻。
近年来，浙江省永康市广播电视台 因势而谋，应势而动，顺势而为，努力探索具有时代特 征、地域特性、媒体特点的新型主流媒体打造之路。
经过6年的探索实践，该台微信公众号"永康人”，跻身 全国县级媒体微信号百强榜“十强”，成为当地舆论引 导的主阵地，占据综合服务的制高点，形成社区信息 的大枢纽。
微信公众号“永康人”通过实践证明，县市广电台 拥有"优化内容、盘活资源、上下通畅”这三把“刷子' 方能有效进军主战场,体现引导力。
提高打幵率，优化内容是硬道理优化内容是提高新型主流媒体打开率的关键，是千古不破的硬道理。
微信公众号“永康人”以"三化”为总抓手，着力优化传播内容，打开率得以持续稳定 在合理区间。
1、内容可视化，提升传播效果移动互联网时代，可视化内容广受青睐,成为受 众的首选，而广电台拥有丰富的视频、图片资源。
微信公众号“永康人”实施‘‘视频、图片优先，文字可视化”原则，每天推送的内容，尽量用视频、图片形 式呈现，文字稿也尽量用图表等可视化元素体现。
2、 内容本土化，提升新闻价值接近性是新闻价值的一大衡量标准。
新闻内容 本土化，是提升新闻价值的关键一招，也是提高新型 主流媒体打开率的一大法宝。
微信公众号“永康人”总是饱含深情关注当地的 风土人情、人文故事和地理掌故，家乡的一草一木、_山一水、一人一事，这一切都能激发他们的新闻制作 灵感。
从当地_年四季的传统节日，到各镇（街、区）新民俗新节庆；从非遗项目，到新锐娱乐节目；从老牌 景区，到新潮刺激的文旅项目，打开微信公众号“永康 人”，120万新老永康人总能尽享本土新闻大餐、陶醉 于浓郁的乡音乡情。
我国省级地面频道融媒发展现状与经营路径探析
我国省级地面频道融媒发展现状与经营路径探析张 颖【摘要】 当前，我国省级地面电视频道融媒发展逐步深化，在全员转型、全媒体传播、技术硬件升级、管理机制优化等层面，取得了一定的成绩。
未来，省级电视频道在融媒经营上能否寻找到新的突破口，是决定频道能否自给自足并取得可持续生存的关键。
【关键词】省级地面频道；媒体融合；广电MCN；融媒经营…………经过近几年的发展，我国地面频道融媒改革已经完成新媒体矩阵建设的1.0时代，依托丰富的节目内容资源，通过剪辑分发占领了多个阵地。
当前，地面频道融媒发展正逐步进入以原创短视频制作和直播为主的2.0时代，在全员转型、全媒体传播、技术硬件升级、管理机制优化等层面，继续深化改革。
一、地面频道媒体融合的现状及成效（一）融媒平台建设逐渐走向成熟1.…从节目矩阵到垂类内容矩阵2020年，地面频道一批老牌节目借助新媒体账号铺设，通过拆条视频或原创衍生短视频的大量传播，实现了“老树开新芽”，积累了数百万级粉丝。
同时，这些老牌电视节目的价值得到进一步挖掘，突破电视节目界限成为全网知名的媒体内容品牌。
比如，北京广播电视台科教频道老牌节目《法治进行时》历经四年探索，拓展了微信、新浪微博、今日头条等多个网络渠道端口，形成了覆盖广泛的栏目新媒体矩阵化传播。
在围绕王牌栏目做新媒体账号铺设的基础上，多家地面频道已经深耕多板块内容，走向了多栏目多矩阵建设，形成了全媒体矩阵化账号，覆盖的内容广度、用户广度更高。
比如，北京广播电视台科教频道以《法治进行时》为基础，《法治中国60分》《第三调解室》《现场说法》《马良说》等一系列栏目的网络账号之间互相转、评、赞联动，形成了颇具影响力的媒体矩阵。
另外，以《健康北京》为基础的健康科普账号矩阵、以《记忆》为基础的人文教育账号矩阵也初步形成。
截至2020年10月，科教频道各栏目申请认证的网络平台账号和委托运营的账号近80个，达到粉丝百万级别的账号已经6个，达到50万以上级别的账号已多达15个。
央视网国标频道M
E、其他地市级城市：【10万元】/市 上述BCD之外的地市级城市
《央视网》国标频道架构图
中国网络电视台（央视网）首页
《新国标》频道运营模式 《央视网》国标频道架构图
项目效益分析—财富收益分析
一、咨询贶：区域内所有申请售后服务认证企业的咨询贶（100%拥有）；
这是个什么项目？
这是一个“媒体连锁实体输出”全新模式、全新概念的项目。该项
目依托中央电视台品牌，借力，利用央视网国标频道与设
媒体平台，以媒体连锁的斱式，一网hold 住，叱开先河地颠覆媒体常 规模式，实现媒体不实体唇齿相依，无缝对接，以“蛇吞象”的商业模
式获得双赢。
这是国家行动，是公益项目，更是阳光事业。
三、为获得授权的宣贯特许机构开通区域宣贯与区幵上线，如武汉与区， 域名即为：【.wuhan】。明确各区域人员在区域宣贯
特许机构和CCTV央视网国标频道区域独家运营机构中的身仹，幵提
供相兰巟作证件及名片等物料样板；
总部有哪些战略性扶持？
四、总部将统一策划【“售后服务”国家标准**地区宣贯推荐启劢暨央
项目的直接投入多大？
B、一线城市：【50万元】/市
广州、深圳两个城市
C、部分省会城市（二线准二线城市）：【25万元】/市
各省会城市（拉萨、西宁、银川、兮州除外） D、三线城市及准三线城市：【16万元】/市
东莞、佛山、中山、惠州、珠海、汕头、清进、苏州、无锡、常州、徐州、镇江、 南通、青岛、烟台、潍坊、淄博、临沂、宁波、温州、台州、绍共、嘉共、洛阳、 保定、大连、绵阳、德阳、宜昌、襄樊、常德、株洲、岳阳、衡阳、泉州、厦门、 漳州、芜湖、鄂尔多斯、包头、榆林、咸阳、大庆、赣州、柳州、桂林、吉林、
总频页面信息发布、与题、 视频展播、人物访谈等刊 例刊播 央视网国标频道区 年度收益（包括信息发布、 域宣贯与区页面收 与题宣传、视频展播、人 益 物访谈等）
简析光线传媒的发展模式、运营方式
光线传媒“光线”传播是标本还是模式？综合案例谈其成功经验以及可推广性作为上世纪90年代末兴起的中国电视产业改革浪潮的产物，光线见证并经历了中国电视改革过程中的几乎每一个细节，其成长与发展历程对于中国民营电视研究有着绝对的标本意义，而其未来的发展趋势也应该说是代表了中国民营电视公司的发展方向。
说到光线传媒，没有人会否认它是中国民营电视公司的一面旗帜。
从1998年启动资本仅十万元，靠卖策划报告、为厂商制作宣传短片为生的“光线电视研究策划中心”到1999年向全国100多家电视台发行的《中国娱乐报道》，再到今天拥有12档节目，每日制作量超过6小时，节目在全国近300个电视频道600台次播放的节目制作公司及媒体运营商，光线传媒在总裁王长田的带领下，五六年间成长为中国内地最大的民营电视制作公司，年收入达到了3个亿。
然而光线传播的成功之只能作为一种标本，一个典范，而不能作为一种模式。
首先，市场竞争变化日新月异，而市场竞争更是激烈异常。
光线的突破正是在传统惯例上有了创新，才造就了自身的巨大成功。
如果作为一种模式进行不断效仿，只能让模式本身存在的优越性丧失。
其次，由于市场需求在不断变化，一味的遵守模式的结果只能是是去市场竞争力，必须根据市场的需要不断的休整模式，以让其更好的贴合市场。
第三，企业有着各自的特点和独特的企业文化，因而发展模式应当根据企业自身条件以及周围市场环境来制定，而不是一味遵循他人的成功模式，应当让企业自身的优势得到最大的体现。
因为，我觉得光线传播只能作为一种标本予以学习，却不能当做其他企业效仿的模式。
一、成功经验1、结合市场需求，对自身做出了准确的定位，坚守娱乐节目，制作主阵地。
光线传媒首先是一个节目制作公司，一个内容提供商，在现行的中国电视产业政策下，这恐怕也是绝大多数民营电视公司未来几年里所能担当的最主要角色。
光线传媒是靠做娱乐类节目，具体说是靠做娱乐资讯起家的，结合市场需求，对自身做出了准确的定位。
“新闻+政务服务商务”运营模式探析
2024年04月目前，我国的舆论生态、体系正经历着一场深刻的变革，在媒体融合发展上做出一篇大文章，是主流媒体所要肩负的职责，也是其生存之道。
在“互联网+”环境下，传统媒体“二次销售”的运营模式已遭受重创，培育新的核心能力和开拓新的运营模式是当务之急。
毫无疑问，“新闻+政务服务商务”是一种全新的发展方向。
国内媒体都在积极对“新闻+政务服务商务”的运作方式进行探索与实践，将主要精力放在传播主业上，深耕新闻，不断完善生态产业链，提供优质的信息服务，再次吸引网民的关注，并通过互联网直播、电子商务及其它业务进行变现，取得了较好的经济和社会效益，涌现出了一批有影响、有市场竞争力的典型。
然而，从实践来看，我们发现，目前国内主流媒体的运作还存在着一些问题，如缺乏用户运营思维，缺少竞争力，运营能力参差不齐等，迫切需要进行体制变革和创新，以满足融媒体时代用户的新需求。
当今，互联网已深入人们的生活，改变着人们认识世界、感受世界、表达世界的方式，将网络由“虚拟世界”转化为一种实践性强、生命力丰厚的世界，成为我们建设现代化社会的基石。
在互联网时代，内容已成为聚集流量、构建圈子、联接人际、挖掘商业机会的重要资源与工具[1]。
特别是随着越来越多的平台如直播、云医疗等的出现，内容的生产、分发和消费的界限越来越模糊，它们之间相互渗透、互相促进，逐步构建起新的商业生态体系。
在这样的运作模式中，内容与市场互相依赖，互相支持。
而要做到这一点，就需要构建“新闻+政务服务商务”的运作方式，既要将互联网作为传播的内容、方式方法，又要对其舆论生态、媒体形态、传播方式等方面的重新构建有深刻的理解；媒体不应再将自身定位为内容提供者，而是将重点放在“跨界”的内容生态上，在内容的发布与使用上争夺主动权；改变以往的表现形式和传播形式，在内容、技术和传播途径上持续进行创新，通过重构运营模式，把互联网所释放出的庞大活力与资源转变成媒体自身的能量与资源。
一、“泛内容”定位下“新闻+”运营模式（一）内容为王，提供高质量资讯“新闻+”模式，以内容为核心，内容是媒体变革与实现高质量发展的基石。
简析光线传媒的发展模式、运营方式
光线传媒“光线”传播就是标本还就是模式?综合案例谈其成功经验以及可推广性作为上世纪90年代末兴起得中国电视产业改革浪潮得产物，光线见证并经历了中国电视改革过程中得几乎每一个细节，其成长与发展历程对于中国民营电视研究有着绝对得标本意义,而其未来得发展趋势也应该说就是代表了中国民营电视公司得发展方向。
说到光线传媒,没有人会否认它就是中国民营电视公司得一面旗帜。
从1９9８年启动资本仅十万元,靠卖策划报告、为厂商制作宣传短片为生得“光线电视研究策划中心”到1999年向全国10０多家电视台发行得《中国娱乐报道》,再到今天拥有１２档节目,每日制作量超过6小时,节目在全国近３00个电视频道600台次播放得节目制作公司及媒体运营商,光线传媒在总裁王长田得带领下,五六年间成长为中国内地最大得民营电视制作公司,年收入达到了３个亿。
然而光线传播得成功之只能作为一种标本,一个典范,而不能作为一种模式。
首先,市场竞争变化日新月异，而市场竞争更就是激烈异常。
光线得突破正就是在传统惯例上有了创新，才造就了自身得巨大成功。
如果作为一种模式进行不断效仿,只能让模式本身存在得优越性丧失。
其次,由于市场需求在不断变化,一味得遵守模式得结果只能就是就是去市场竞争力,必须根据市场得需要不断得休整模式，以让其更好得贴合市场。
第三,企业有着各自得特点与独特得企业文化，因而发展模式应当根据企业自身条件以及周围市场环境来制定，而不就是一味遵循她人得成功模式，应当让企业自身得优势得到最大得体现。
因为,我觉得光线传播只能作为一种标本予以学习,却不能当做其她企业效仿得模式。
一、成功经验1、结合市场需求,对自身做出了准确得定位,坚守娱乐节目，制作主阵地。
光线传媒首先就是一个节目制作公司,一个内容提供商,在现行得中国电视产业政策下,这恐怕也就是绝大多数民营电视公司未来几年里所能担当得最主要角色。
光线传媒就是靠做娱乐类节目,具体说就是靠做娱乐资讯起家得，结合市场需求,对自身做出了准确得定位。
以安徽广播电视台为例初探融媒体工作室运行机制
2020年第11期 NEW MEDIA RESEARCH84nmrmagz @随着媒介融合进程的不断加快，融媒体工作室成为继“内容中央厨房”之后的第二个热词，这种新型管理和运作模式成为全国多家广播电视台在跨界转型中的最新尝试。
何谓融媒体工作室？这种工作室一般规模较小，是由几个或若干人组成一支创新团队，进行多元化、多样化的内容生产，再通过多渠道分发传播，通过跨媒体、跨行业的市场运营来完成经济创收。
融媒体工作室与“内容中央厨房”最大的区别就是，规模小、定位更加精准、个性化更加明确。
2019年5月14日，安徽广播电视台在全台大力推广融媒体工作室制度，出台《安徽广播电视台关于大力促进融媒体工作室发展的管理办法（试行）》，办法中明确从工作目标、总体要求、享有权利、激励政策、组织保障等多方面为融媒体工作室的健康发展保驾护航。
在总台的大力支持下，2019年7月份，“影响力”“向前冲”“时间君”“纯棉系”等第一批60家融媒体工作室正式进入孵化和培育期。
一年的时间过去，安徽广播电视台旗下的这些融媒体工作室在节目制作和经验管理方法取得了不俗的效果，也积累了不少的经验和教训，正在摸索中发展和前进。
1 扁平化管理，给工作室放权制度创新是融媒体工作室顺利运行的前提。
传统广电媒体一般采取层级式的管理体制，一般会设置多个管理部门，分层、分类管理。
层级式的管理制度虽然较为严格，但是却十分繁琐，无论是内容制作还是渠道传播都耗时较长，越来越不适应新媒体环境的要求。
而扁平化管理则彻底打破了层级的束缚，加大了工作室的自主权，在财权和人权上享有更大的支配权，能够激励工作室的创新氛围[1]。
在《安徽广播电视台关于大力促进融媒体工作室发展的管理办法（试行）》中，就明确规定，无论是个人，还是部门都可以申请成立融媒体工作室，经批准成立后，个人工作室享有选人用人权、自主运营权、资金支配权、资源使用权等4项权力；部门工作室的权力由所在部门最终自己确定，总台不会干预。