16个业财融合的案例
新形势下业财融合在企业的应用
信息化管理
引入先进的信息化管理系 统，实现业务流程自动化 和智能化。
标准化操作
制定标准操作流程，规范 员工行为，降低操作风险 。
数据整合与分析
数据共享平台
建立数据共享平台，实现业务和财务数据的整合 与互通。
数据分析工具
运用数据分析工具对数据进行挖掘和分析，为决 策提供有力支持。
数据安全保障
加强数据安全保护，确保数据不被泄露和滥用。
低成本、提高效益。
协同创新
03
鼓励企业内部各部门、企业与企业之间进行协同创新，共同研
发新产品、新技术。
全球化视野与布局
全球资源配置
在全球范围内优化配置资源，实现企业价值的最大化。
国际化战略合作
与国际知名企业建立战略合作关系，共同开拓国际市场。
跨境资本运作
利用跨境资本运作，实现资本的高效运作和增值。
在激烈的市场竞争中，企业需要 深入分析竞争对手的战略、业务 模式和财务状况，从而调整自身
的业财融合策略。
市场趋势预测
企业应关注市场趋势，预测未来市 场需求和竞争格局，以便提前布局 和调整业财融合的方向和重点。
成本管理与控制
市场竞争加剧要求企业更加注重成 本管理和控制，通过业财融合实现 精细化管理，提高资源利用效率。
加强与客户的互动和合作。
新技术的应用
大数据分析
利用大数据技术对海量数据进行处理和分析，挖掘数据背后的规律 和价值，为企业决策提供有力支持。
人工智能
人工智能技术在财务和业务领域的广泛应用，可以提高工作效率、 降低成本、优化决策，为企业创造更多价值。
云计算
云计算技术可以实现数据存储、处理和分析的云端化，方便企业随时 随地获取数据和信息，促进业财融合的灵活性和可扩展性。
业财融合助力公立医院财务管理转型——以Y医院为例
业财融合助力公立医院财务管理转型——以Y医院为例引言业财融合对公立医院建立健全现代医院管理制度、实现高质量发展有着极其重要的意义，有利于医院强化体系创新、技术创新、模式创新、管理创新。
当前，大部分公立医院已经开始探索和推行业财融合，虽然取得一定成效，但仍旧面临诸多挑战。
在此情况下，公立医院需要正确看待推行业财融合的意义，基于自身实际发展，积极探索业财融合发展模式和举措，不断提高内部管理水平，增强整体竞争实力，在激烈的市场竞争中实现长效运行。
一、业财融合概述公立医院的业财融合是指公立医院在信息化背景下，通过将财务管理与业务活动深度融合，实现财务管理前移，充分发挥财务管理优势，将现代管理理念、财务思维渗透到医院的重要领域、层级和环节，财务管理切实参与到医院价值创造的过程中，科学指导医疗、教学、科研、预防核心工作开展，助力医院增强整体竞争实力，推动公立医院向提质增效发展方式、精细化运行模式转变。
业财融合的有效实施，具有重要的现实意义：第一，有利于实现公立医院发展的战略目标。
公立医院在实现战略目标过程中，必然会伴随着优化资源配置、提升运行效率、改善流程等，通过利用管理工具对数据的收集、分析，实现“业务引导财务，财务支持业务”的效果，为公立医院战略实施提供科学依据和智力支持。
第二，有利于实现内涵式高质量发展。
现阶段，在社会卫生领域，社会矛盾主要集中在人民日益增长的高质量、多层次的医疗卫生服务需要和不平衡不充分的卫生事业发展之间的矛盾。
业财融合是公立医院从粗放发展模式转向高质量发展的必然要求，强化业财融合，既能够实现提质增效内涵式发展，又能一定程度上应对“看病难、看病贵”问题，缓解医患矛盾。
二、公立医院业财融合实施现状（一）缺少系统化管理思维，相关人员专业素养亟须提升在实际工作中，大多数公立医院将财务科室定位为会计核算科室，属于后勤保障部门之一，没有将财务上升为医院发展提供有力保障的战略高度，财务的预测、分析、监督功能未充分发挥。
新形势下业财融合在企业的应用
业财融合提供实时、准确的业 务和财务数据，有助于企业做 出更加科学、合理的决策。
增强风险控制能力
进企业可持续发展
业财融合有助于企业优化资源 配置，提升核心竞争力，实现
可持续发展。
业财融合的发展历程
初步探索阶段
20世纪90年代以前，企业开始意识到 业财融合的重要性，尝试进行初步的 探索和实践。
运营效率和决策质量。
市场需求变化
随着消费者需求的多样化，企业 需要更加灵活、快速地响应市场 变化，业财融合能够加强企业内 部沟通与协作，提高市场响应速
度。
政策支持
政府出台了一系列政策鼓励企业 加强业财融合，为企业提供了良
好的外部环境和发展机遇。
挑战分析
数据安全风险
业财融合过程中涉及大量敏感数据，如客户信息、交易数 据等，企业需要加强数据安全保护，防范数据泄露和被攻 击的风险。
新形势下业财融合在企业的 应用
汇报人： 2023-12-30
目录
• 业财融合概述 • 企业业财融合的现状与问题 • 新形势下业财融合的机遇与挑
战 • 业财融合在企业中的应用实践 • 业财融合的未来发展趋势 • 结论与建议
01
业财融合概述
定义与特点
定义
业财融合是指企业业务与财务管理的有机融合，通过信息 化手段实现业务数据与财务数据的共享与互通，以提高企 业运营效率和财务管理水平。
建立完善的人才培养和团队建设机制 ，提高员工的综合素质和专业技能， 将为业财融合的顺利实施提供有力的 人才保障。
06
结论与建议
结论总结
01
业务与财务的深度融合 有助于提升企业运营效 率和盈利能力。
02
传统财务管理模式已无 法满足现代企业发展的 需求，业财融合是必然 趋势。
业财融合案例
业财融合案例业财融合是指企业内部财务管理与业务管理的融合，通过整合财务管理和业务管理，实现信息的共享和资源的优化配置，提高企业的运营效率和管理水平。
下面我们以某公司的业财融合案例为例，来详细介绍业财融合的实施过程和效果。
该公司是一家大型制造业企业，生产销售产品涉及多个行业领域。
在过去，该公司的财务管理和业务管理相对独立，存在信息孤岛和资源浪费的问题。
为了解决这些问题，该公司决定进行业财融合改革。
首先，该公司进行了内部信息系统的整合。
通过引入先进的企业资源规划（ERP）系统，实现了财务管理和业务管理的信息共享。
财务部门可以及时获取生产销售数据，而业务部门也可以实时了解财务状况，从而实现了全面的信息透明化。
其次，该公司优化了内部流程。
在业财融合的框架下，该公司重新设计了财务管理和业务管理的流程，实现了财务数据与业务数据的无缝对接。
例如，在销售订单生成后，系统自动生成相关的财务凭证，大大减少了人工操作的时间和错误率。
再次，该公司加强了内部协同。
在业财融合的模式下，财务部门和业务部门之间的协作更加紧密。
财务部门可以为业务部门提供财务分析和决策支持，而业务部门也可以为财务部门提供实时的业务数据，共同为公司的发展和利润增长贡献力量。
最后，该公司实现了业财融合的良好效果。
通过业财融合改革，该公司的财务管理和业务管理得到了有效整合，实现了资源的最大化利用。
公司的运营效率得到了提升，管理水平也得到了提高，为公司的可持续发展奠定了良好的基础。
综上所述，业财融合对企业的重要性不言而喻。
通过内部信息系统的整合、流程的优化、协同的加强，企业可以实现财务管理和业务管理的良好融合，提高运营效率和管理水平，为企业的发展创造更大的价值。
希望更多的企业能够意识到业财融合的重要性，积极推动业财融合改革，实现企业的可持续发展。
业财融合工具与案例
业财融合工具与案例
随着金融行业的不断发展，业务越来越复杂，需要更加灵活的金融工具来满足不同客户的需求。
一种比较新颖的金融工具就是业财融合工具。
业财融合工具是指将财务管理、资产管理和融资管理进行整合，通过产权、投资等不同渠道对企业进行融资，以满足企业的运营和发展需求。
业财融合工具可以有效地帮助企业解决资金瓶颈和融资难题。
同时，企业通过这种工具可以获取更多的融资渠道，提高资金使用效率和利用率。
以下是几个实际应用的案例：
1. 标准化商业票据业务
标准化商业票据业务是使用综合金融服务方案的业财融合工具之一。
企业可以通过这种方式轻松地获得资金并解决短期负债问题。
此外，标准化商业票据业务还可以提高企业的信誉度和品牌价值。
2. 项目收益权转让
项目收益权转让是另一种业财融合工具，可以帮助企业通过收益权转让来筹集资金。
企业可以将其项目的收益权转让给融资方，以换取必要的资金支持。
这种方法还可以降低企业的财务风险，通过收益权转让来避免过度负债。
3. 资产证券化
资产证券化是业财融合工具中最常见的一种方法之一。
企业可以通过将其固定资产转化为证券来进行融资。
这种方法可以有效地改善企业的财务状况，并通过每年固定的现金流来确保融资方的收益。
总之，业财融合工具是一个非常强大的金融工具，可以帮助企业实现资金融通和融资目标。
但是，由于这些工具涉及到不同的金融和财务技术细节，所以需要有专业的金融机构和专业人士来实施和规划。
业财融合下的预算管理的案例实施
业财融合下的预算管理的案例实施一、ABC公司的“老毛病”ABC公司啊，以前那预算管理简直就是一团乱麻。
各部门各自为政，业务部门觉得财务部门搞的预算就是来限制他们的，每次做预算就像完成一个应付上级的任务。
财务部门呢，也觉得业务部门不配合，给的数据乱七八糟，预算编制出来就像个“四不像”。
比如说销售部门，只管冲业绩，根本不考虑成本和预算的限制。
他们觉得只要能把东西卖出去就行，哪管什么预算超支不超支。
市场部搞推广活动也是大手大脚，预算经常超得没边儿。
而财务部门呢，只能在后面干着急，拿着那些不准的预算数据，根本没办法做出合理的财务规划。
二、业财融合的第一步：打破“部门墙”后来啊，ABC公司决定来个大变革，要搞业财融合下的预算管理。
这第一步呢，就是把业务部门和财务部门的人拉到一个屋子里，开诚布公地聊天。
这就像一场“破冰之旅”。
财务部门的人开始主动去了解业务部门的工作流程和需求。
财务经理老王亲自跑到销售部门，跟着销售人员去跑客户，了解市场的实际情况。
这一下可把销售部门的人惊到了，他们没想到平时只知道看报表的财务人员居然会这么接地气。
业务部门呢，也开始意识到预算对他们工作的重要性。
销售部门的小李就说：“原来预算不是来卡我们的，要是预算做好了，我们能拿到更多资源去拓展业务呢。
”三、新预算管理的编制：全员参与的“大派对”接下来就是预算编制啦。
这次可不像以前，只是财务部门在那闭门造车。
公司高层定了一个大方向，就像给大家画了一个大框架。
然后呢，业务部门开始根据自己的实际情况往这个框架里填内容。
销售部门不再是瞎报销售额了，他们根据市场调研、客户需求分析以及上一年的销售数据，认真地预测每个季度、每个产品的销售量。
而且还考虑了不同地区、不同客户群体的销售差异。
生产部门呢，根据销售部门的预测来安排生产计划。
他们和采购部门紧密合作，计算出需要采购的原材料数量、生产设备的使用情况，以及人工成本。
采购部门则根据生产计划，结合市场原材料价格走势，制定出合理的采购预算。
国美电器集团业财融合案例分析
业财融合将财务管理的触角延伸至业务前端，将财务管理的理念和工具应用于 业务决策和运营过程中，实现财务管理和业务发展的良性互动。
重要性及意义
提高企业决策质量
通过业财融合，企业能够 更好地把握市场需求和业 务机会，提高决策的科学 性和准确性。
优化资源配置
业财融合有助于企业更好 地了解业务需求，合理配 置资源，提高资源利用效 率。
业财融合未来发展趋势及 国美电器集团应对策略
技术创新与发展趋势
总结词
技术创新是业财融合的重要驱动力，将加速业财融合的发展。
详细描述
随着科技的进步，人工智能、大数据、云计算等技术在企业中得到广泛应用，这些技术为业财融合提供了更多的 可能性。例如，通过人工智能技术，可以实现财务预测、风险评估等自动化；通过大数据技术，可以处理海量数 据，挖掘出更多有价值的业务信息；通过云计算技术，可以实现数据共享和信息交流。
加强信息系统安全防护
在实现业财融合的过程中，国美电器集团也加强了信息系统的安全 防护，确保数据安全和系统稳定运行。
04
国美电器集团业财融合成 效分析
提高运营效率
整合供应链
国美电器通过与供应商建立紧密的合作关系，实现供应链 的高效整合，提高库存周转率，减少缺货现象，确保产品 及时送达消费者手中。
优化物流配送
加强内部沟通与协调合作
跨部门沟通
建立有效的沟通机制，加强各业务部门之间的联系与合作，确保 信息畅通，避免出现信息孤岛现象。
定期会议与培训
定期组织业财融合相关会议，分享经验，讨论问题，并开展相关培 训，提高员工的业务水平和合作意识。
团队建设
加强团队建设，提高员工的凝聚力和向心力，共同推动业财融合工 作的顺利开展。
业财融合优秀教学案例(2篇)
第1篇一、案例背景随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业对财务管理的要求越来越高。
传统的财务管理模式已经无法满足现代企业的发展需求。
业财融合作为一种新型的财务管理理念，旨在将业务与财务紧密结合起来，实现企业资源的优化配置和效率的提升。
本案例以某企业财务管理体系优化为例，探讨业财融合在实践中的应用。
二、企业概况某企业成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过十几年的发展，企业规模不断扩大，员工人数超过1000人，年销售额达到数亿元。
然而，随着企业规模的扩大，原有的财务管理模式逐渐暴露出诸多问题，如财务信息滞后、成本控制不力、风险防控不足等。
三、问题分析1. 财务信息滞后：企业财务信息采集、处理和报告速度较慢，无法及时为决策提供依据。
2. 成本控制不力：企业内部缺乏有效的成本控制体系，导致成本居高不下。
3. 风险防控不足：企业对市场风险、财务风险和法律风险的识别和防范能力不足。
4. 业财分离：业务部门与财务部门沟通不畅，导致信息不对称，决策效率低下。
四、解决方案1. 构建业财融合管理体系：将业务流程与财务流程紧密结合，实现信息共享和流程优化。
2. 建立财务共享中心：集中处理财务业务，提高效率，降低成本。
3. 实施全面预算管理：通过全面预算管理，实现成本控制和资源优化配置。
4. 加强风险管理：建立风险管理体系，提高企业对各类风险的识别和防范能力。
五、教学案例实施1. 案例导入：首先，向学生介绍某企业的基本情况，包括企业规模、业务范围、财务管理现状等。
2. 问题分析：引导学生分析企业财务管理中存在的问题，如财务信息滞后、成本控制不力、风险防控不足等。
3. 解决方案设计：分组讨论，设计针对企业问题的解决方案，如构建业财融合管理体系、建立财务共享中心、实施全面预算管理等。
4. 方案实施与评估：模拟企业实施解决方案的过程，评估方案的效果，并提出改进建议。
5. 总结与反思：引导学生总结案例经验，反思业财融合在企业管理中的重要性。
华为业财融合案例
在国家创新战略的指导下，许多企业家，高管和职业经理人都热衷于探索各种创新模式。
华为作为中国企业的领导者，其管理模式受到人们的好评，并为中国企业管理树立了标杆。
我们都想知道华为如何创新？我希望我们可以谈论结合创新的改革。
9月15日，具有15年华为从业经验的CRM变更顾问傅天学参观了位于宝消酒吧的华为财经教室。
他就此话题与数十位企业高管和金融专业经理进行了深入交流，共同探讨了华为如何通过创新和改革的方式实现IFS。
如何整合金融改革，如何使金融成为业务合作伙伴以及实现工，金融的高度融合。
傅先生以“华为IFS综合金融改革”为主题，从华为的管理创新和改革思路出发，全面解读了IFS改革的动机，核心思想，改革框架和管理秘诀。
他的想法很明确，他的语言很流利，他的讲话效果很吸引人。
为了帮助听众更好地理解，傅先生还分享了他在华为转型中亲身经历的典型案例和故事。
会议结束后，每个人都拒绝离开，说分享的内容非常深刻，听不清，值得深思。
01分享华为的创新思维：基于流程不断提升，节奏控制和全面实施。
傅总从分享开始就提到创新是华为发展的持续动力。
华为提倡永无止境，缓慢而进步的创新步伐，因此华为始终处于改革过程中。
如果有创新，就会有变化，如果有变化，就必须实施。
因为任何更改最重要的问题是实施它。
华为将以其强大的执行力实施创新，实现知识与实践的统一。
华为对创新有着深刻的理解，并提出“七个异议”，作为管理创新和改革指导思想的重要组成部分。
02全方位诠释：华为，为什么要进行IFS改革？变革的目的是解决问题，华为也是如此。
傅先生分享说，在华为快速发展的过程中，一方面承载着行业的各种压力和期望。
客户需要更多专业的财务解决方案和流程协作解决方案，希望能看到华为透明的财务信息和稳定的财务业绩。
另一方面，华为的业务运营中存在一些问题，如邮政效率低下，交货不及时，邮政信息不完整，发票收付问题多，财务管理水平不足，供应商付款不及时等，使企业业务陷入困境。
业财融合在企业管理中的应用：从理论到实践
2、如何设置岗位和制定战略
在岗位设置方面，企业需要设立专门的业务财务岗位，负责业务与财务的融合 工作。这些岗位的人员需要具备全面的业务知识和财务管理技能，能够深入了 解企业的业务流程和财务流程，并能够为业务部门提供专业的财务意见和建议。 同时，企业还需要设立业务管理岗位和财务管理岗位，分别负责业务和财务管 理工作，以确保两个领域的协调一致。
2、优化业务流程
在业财融合战略的指导下，E企业对业务流程进行了优化。例如，在采购环节， 企业加强了供应商的管理，实现了采购成本的降低；在销售环节，企业加强了 客户信用管理，减少了坏账风险。这些优化措施提高了企业的运营效率，为实 现全面预算管理奠定了基础。
3、建立数据平台
为了更好地整合业务和财务信息，E企业建立了数据平台。该平台汇集了企业 的各种数据，包括业务数据、财务数据以及市场数据等。通过数据平台，企业 可以实时获取各类信息，为决策提供了有力的数据支持。
2、业财融合的相关理论
业财融合的理论基础包括财务管理、业务流程管理和企业战略管理等相关理论。 财务管理理论包括财务报告、财务分析和财务控制等方面；业务流程管理理论 包括业务流程设计、优化和管理等方面；企业战略管理理论包括企业战略分析、 制定和实施等方面。
三、业财融合在企业管理中的应 用实践案例
1、提高整体管理水平
通过业财融合，企业可以将业务部门与财务部门的信息进行集成，为企业管理 者提供更全面、准确的数据支持。这有助于管理者更好地了解企业运营状况， 做出科学的决策，从而提高企业的整体管理水平。
2、促进资源优化配置
业财融合能够实现业务与财务信息的共享，帮助企业更好地评估各项业务的盈 利能力和风险水平。在此基础上，企业可以更加合理地分配资源，优化资源配 置，提高资源利用效率。
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16个业财融合的案例
二、课程目标
1.理解企业管理对于财务管理转型的要求；
2.洞悉业务部门的财务需求；
3.运用管理会计工具实现分析与预测；
4.了解一流企业的业财融合路径。
三、培训对象
对财务管理转型、业财融合感兴趣的财务业务骨干。
四、课程内容
（一）价值视角下的业财融合1.计量价值：业务财务驱动2.价值发现：创新赋能驱动3.价值管理：精益管控驱动4.价值创造：前瞻视野驱动
（二）业财融合工具与案例1.案例：以价值链为基础的业财融合决策2.案例：以供应链管理为基础的业财融合思维3.案例：以环境经营为驱动的全面价值提升
（三）企业预算控制方法论1.预算：源于业务、基于业务2.盈利水平与预算控制3.预算之魂：过程控制4.要素平衡逻辑：目标、战略、计划和预算5.责任定位6.预算组织三路径7.作业细节关键点8.预算控制流程方法
（四）案例：华为业财融合实践1．华为财经变革历程综述2．华为业财融合之旅-IFS变革（1）变革背景及整体架构（2）第一阶段：交易层面业财融合（3）第二阶段：责任中心层面业财融合（4）专业领域财经变革3．华为业财融合的组织设计和能力要求（1）财经三支柱模型（2）财经BP的角色定位、职责和能力要求（3）财经BP四大职能4．华为经营分析与问题解决实践（1）问题出发问题结尾（2）看过去（复盘）：定位问题，根因分析（3）看未来（预测：推演）：目标、策略、行动计划、资源、困难和求助（4）专题分析：示例：运营资产分析（5）问题共识和任务遗留：SMART化，闭环跟踪
（五）案例：浙江大华：基于财务共享的业财融合实践
1.业务财务数据一体化
2.费用共享平台
3.采购生态之应付共享
4.销售生态之应收共享
5.总账、税务、资金之全球共享
6.IT系统设置
五、师资简介（拟聘）
郭老师：上海国家会计学院教授，会计学博士，产业经济学博士后，中国注册会计师（非执业），多家大型上市公司的独立董事、财务顾问。
财政部会计标准战略委员会委员，财政部企业会计准则咨询委员会委员。
杨老师：IMA全球理事，亚洲开发银行中国项目财务专家。
章老师：上海财经大学会计学院教授、博士生导师，曾任职华为、上海贝岭，担任财务负责人。
鲍老师：18年华为财务及经营管理经验，前华为区域财经总监，预算五级专家，全程参与华为公司IFS项目群（2007-2016），主导全面预算管理项目、资金规划项目和产品投资组合项目方案设计及落地实施。
现为众恩咨询合伙人、高级顾问。
魏老师：任职浙江大华副总裁兼财务总监15年，经历公司从年营收从1.2亿到260亿的发展历程，一手搭建了财务、IT、HR体系。
现任每刻科技董事长兼CEO。