制造行业成本控制分析研究(B)

制造行业成本控制研究

摘要：

在制造企业发展战略中，特别是有一定规模的企业，没有成本管理的企业不是一个科学管理的企业，而成本管理中成本控制处于极其重要的地位。如果不同企业生产的产品的品牌价值、性能、质量相差不多，决定消费者选择产品的主要因素则是销售价格，而决定产品销售价格高低的主要因素则是产品的成本，因为只有降低了产品的成本，才有可能降低产品的销售价格。

在制造企业的经济活动中，成本控制必须是全过程的控制，不应仅是产品的生产成本控制，而应控制的是产品寿命周期<质保期）成本的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会真正意义的降低；而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外，企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本；否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉。

一个企业的成本控制能否取得成功，更重要的是还取决于企业领导对成本控制的重视程度；否则，再好的成本控制制度也形同虚设，难以取得应有的效果。

关键词：制造企业成本控制竞争力

目录

第一部份：成本控制的含义及意义----------------------3 <一）成本控制的含义 ----------------------3 <二）成本控制的意义 ----------------------3 <三）成本控制的内容 ----------------------3 第二部份：成本控制的现状----------------------4

（一）企业领导成本管理意识淡薄----------------------4 <二）成本控制的基础差 ----------------------4 <三）会计人员素质差 ----------------------4 <四）基础数据失真 ----------------------4 第三部份：制造行业成本控制的实施--------------------4 <一）做好成本控制的基础工作 --------------------4 <二）制定成本控制的目标 --------------------7 <三）对成本发生的过程实施控制 --------------------8 第四部份：结束语 --------------------14

2001年12月11日，中国正式成为世贸组织成员，从那天开始，经济一体化和科学进步节奏逐渐加快，企业不仅要与本国的企业竞争，还要同世界范围的企业竞争。这样，为了成为一个竞争力强的企业，许多企业加强了企业管理，与世界接轨，其中成本控制成了最关键的管理内容。

一、成本控制的含义及意义

<一）、成本控制的含义

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

<二）、成本控制的意义

实现成本控制，可以及时发现和揭示存在的问题，及时予以纠正，这对于最大限度地挖掘降低成本、费用的潜力，合理利用企业的人力、物力和财力，提高企业经济效益具有重要的意义。成本控制有利于促进管理水平的提高，在日常生产活动中，在规定范围之内，对技术、生产、物资管理等方面的管理活动，就必然提出更高的要求，从而促使管理水平的提高。由于成本控制的需要对各种核算工作提出了更多的要求，客观上推动核算质量的提高，有利于计划的完成，有利于促进管理工作的改进；由于成本控制工作采用的标准成本，并在日常的生产量和正常的生产水平下制定出来的，这样计算出来的标准比较合理、可信，它既不过高，又不偏低，便于进行切合实际的分析，分清各部门的经济责任，找出管理上的不足，制定出改进的办法，提高有关部门的成本管理意识，从而促进管理工作的改进。

<三）、成本控制的内容

其内容主要有：1、事前控制，即制定成本控制标准，并据以制定各项节约措施。制定成本控制标准是成本控制的起点。2、事中控制，即执行成本控制标准。根据成本指标，审核成本开支和资源的消耗，监督成本的形成过程。3、事后控制，即确定成本差异，分析成本差异的程度和性质，确定差异形成原因和责任归属，然后消除不利成本差异，挖掘潜力，确定降低成本的措施或修订成本标准的建议。

二、成本控制的现状

在我国，虽然各制造型企业的负责人都知道成本控制有许多好处，但是大部份企业没有很好的实施到企业管理中，归纳原因后，发现主要由以下几种情况：

<一）、企业领导成本管理意识淡薄

有些企业领导不重视成本管理，认为这是财会部门的事情，他们只是追求产值、产量等指标的完成。有的领导还认为收入、成本、利润是财务“算出来”的，是领导需要多少利润，财务就得算出多少利润，以达到被提升和多拿奖金的目的，无成本控制意识，也无节能降耗、增收节支的自觉性。由于没有成本的控制和考核。存在大量的“生产不计成本”、“工资侵蚀利润”和“总厂亏损分厂盈利”的现象，结果造成成本失控，企业虚盈实亏，会计信息严重失真。企业领导人的成本控制意识淡薄，这与领导人的思想素质有关，一位好的领导能做到以企业为家，他会有责任有意识地降本增效，相反，思想素质差的领导就以自己私利为重，自然就不顾企业职工的利益发展了，除了企业领导人思想素质之外，企业的所有制结构也一定程度上影响领导人管理企业的积极性。

<二）、成本控制的基础差

许多企业没有建立健全的成本控制制度，也没有实施有效的成本控制，具体表现在：其一，企业没有原始记录制度，固定资产报废没有报废清单，材料出入库没有附相关的发票等原始单据等；其二，在定额管理制度方面，由于企业没有制定先进而又可行的原材料、燃料、动力和工资等消耗定额，不能据以评价耗费是否合理、节约，不能据以控制生产耗费、降低产品成本；其三，在计量验收制度方面，没有适当的计量手段和计量设施，难以保证各项实物计量的准确性，如企业电表未

按生产用电和辅助用电分表计量，造成产品动力费用分摊不合理，且电力局统一按生产用电多收电费，增加产品的生产成本；其四，没有企业内部价格制度，对于材料的领用、半成品转移等没有按计划价格结转，不能准确计算价格差异和产品的实际成本；其五，在存货的清查盘点制度方面，不能准确反映生产经营过程中的各种消耗和支出，帐实不符；其六，管理费用等期间费用没有预算和控制指标，没有部门、个人的控制指标和限额，也没有超额和节约的奖罚，用公款大吃大喝，差旅费随意开支，造成管理费用严重超支和失控。

<三）、会计人员素质差

有的企业的财务人员没有相应的学历和专业职称，实际业务水平较差，对有的成本不会核算或者核算错误时有发生<如作业成本分析、无形资产以及高科技产品的成本核算问题等等），甚至什么是融资租赁业务、作业成本分析等都不清楚，根本不能正确核算，更谈不上成本管理。

<四）、基础数据失真

可概括为以下几点，其一，有的领导为了表现自己的业绩，要求财务人员作假帐，虚报利润，隐瞒亏损，以达到粉饰经营状况的目的；有的领导思想不正，受利益驱使，加之法制观念淡薄，最终走向犯罪。其二，会计法规、制度不健全，会计工作秩序不规范，《会计法》没有较好地贯彻落实，会计制度的制定滞后，不能满足市场经济条件下会计核算的需要。其三，大多数中小企业不是由班组直接将原始数据输入系统,仍然采用填写报表,再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格,造成漏报数据和数据失真。有的未能及时随班填报,而是事后补填,由于时过境迁,单凭记忆凑数,很难保证准确。还有的字迹模糊,致使辨认困难。企业在印制统一表格时,要么名目繁多,要么容易产生歧义,不能适应企业不同产品的特点,填报费力,汇总困难,严重者能引起生产人员厌烦甚至反感,产生应付心理,自然影响填报质量。

第三部份：制造行业成本控制的实施

<一）、做好成本控制的基础工作

1、健全原始记录。原始记录是指按照制造企业规定的格式，生产、技术经济活动

的具体事实所做的最初书面记载。它是进行各项核算的前提条件，是编制费用预算，严格控制成本费用支出的重要依据。成本会计有关的原始记录主要包括以下内容：

(1>反映生产经营过程中物化劳动消耗的原始记录，如制造企业中的收料单、领料单等。

(2>反映活劳动消耗的原始记录。如计件或计时工资表单。

(3>反映在生产经营过程中发生的各种费用支出的原始记录。如水、电、气、费等费用工程。

(4>其他原始记录。

原始记录是一切核算的基础，成本核算更是如此。因此，原始记录必须真实正确，内容完整，手续齐全，要素完备，以便为成本计算、控制、预测和决策提供客观的依据。

2、健全存货的计量、验收、领退和盘点制度。为了保证入库材料物资数量、型号规格、质量，必须搞好计量与验收工作，准确的计量和严格的质量检测是保证原始记录可靠性的前提；为了保证领、退的材料物资准确无误，还必须及时办好领料和退料凭证手续，使成本中的材料费用相对准确。由于材料物资等存货品种、规格多，进出频繁，尽管严格管理，但由于种种原因，账面不符还经常存在，所以对材料物资还得进行定期或不定期的清查盘点，进行账面调整，以保证库存材料物资的真实性，确保成本中的材料等费用更加准确。

3、实施有效的定额管理。定额是指在一定生产技术组织条件下，对人力、财力、物力的消耗及占用所规定的数量标准。科学先进的定额，是对产品成本进行预测、核算、控制和考核的依据。与成本核算有关的消耗定额，主要包括：工时定额、产量定额、材料、燃料、动力、工具等消耗的定额，有关费用的定额如制造费用的预算等。消耗定额的制定是作为企业产品生产发生耗费应该掌握的标准。但由于消耗定额服务于不同的成本管理目的，可表现为不同的消耗水平。当企业编制成本计划时，是根据计划期内平均消耗水平所制定的定额；当定额作为分配实际成本标准时，是以能体现现行消耗水平的定额为依据来衡量的；当企业为实现预期利润而控制成本时，是根据企业实现预期利润必须达到的消耗水平作为衡量的尺度。定额制定后，为了保持它的科学性和先进性，还必须根据生产的发展、技术的进步、劳动

生产率的提高，进行不断的修订，使它为成本管理与核算提供客观的依据。

4、建立适合企业内部的结算价格；在生产经营过程中，企业内部各单位之间往往会相互提供半成品、材料、劳务等等，为了分清企业内部各单位的经济责任，明确各单位工作业绩以及总体评价与考核的需要，应制定企业内部结算价格。

制定结算价格的主要依据有：

<1）内部转移的材料物资等，应以当时的市场价格作为内部结算价格；

<2）材料物资、劳务等也可以以市场价格为基础，双方协商定价，即我们通常所说的“议价”，作为内部的结算价格；

<3）企业生产的零部件、半成品等在内部转移时，可以用标准成本或计划成本作为内部结算价格；

<4）在原有成本的基础上，加上合理的利润<即一定利润率计算）作为内部的价格。

除上述计价方法外，企业也可以根据生产特点和管理要求以及结算上具体情况来确定其合理的结算价格进行结算。

5、颁布科学、完善的规章制度。规章制度是企业为了进行正常的生产经营和管理而制定的有关制度、章程和规则。规章制度是人们行动的准绳，是实施有效的成本管理的保证。

企业内与成本会计有关的规章制度主要包括：计量验收制度、定额管理制度、岗位责任制、考勤制度、质量检查制度、设备管理和维修制度、材料收发领用制度、物资盘存制度、费用开支规定以及其他各种成本管理制度等。各种规章制度的具体内容应随着生产发展、经营情况的变化、管理水平的提高等客观条件和变化，不断改进，逐步完善。

成本会计主要阐述企业成本核算、成本预测、成本决策、成本计划、成本控制和成本分析的理论和方法。

<二）、制定成本控制的目标

1、成本动因不只限于产品数量。

要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系，对于直接成本<直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大

的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

2、成本的含义变得更为宽泛。

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本<中游），还包括产品的开发设计成本<上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本<下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。另附图3-1

图 3-1

3、成本节省到成本避免。

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

4、时间作为一个重要的竞争因素。

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

<三）、对成本发生的过程实施控制。

制造型企业成本控制有许多措施，现列举一二，主要从采购管理和存货管理来阐述。

1、采购管理

如何控制采购成本，是制造型企业必须面临的一个重要课题，有效的控制采购成本有利于降低产品的生产成本，在条件允许的情况下，企业可以设置材料核价员，专门审核供应商的销售价格。其控制策略大致有以下几点：策略一：集中采购——采购规模优势更大化

“涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。

以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。

目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到工程部甚至工程经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。

集中采购的优势在家电行业同样显现。海尔集团整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%。针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”

然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。

例如，电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几

种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。

策略二：联合采购——中小企业联合抵御风险

中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。

在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。

中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。

策略三：第三方采购——中国企业尚未接受

顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。

美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。

策略四：全球一家，——增加企业的底气

去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网

络，使得它的材料成本低于中国同类企业。

和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样，德尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但记者在上海德尔福总部所观察到的气氛就和天合公司不一样，看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。

因为德尔福实现了真正的全球采购，可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。

在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%。

从以上几个策略可以看出，采购成本控制可以直接影响公司的产品成本，实施合理的采购方式，少则节省3%的成本，多则节省30%，一年下来，从这个环节就为企业增加不少利润，可以采购成本的控制有多么重要。所以实施有效的采购管理是一个极其重要的成本控制环节。

2、存货管理。

存货管理，是企业最基本的管理之一，一般的制造型企业，可以透过存货管理来看企业管理，存货管理做得好的企业其他方面的管理肯定也不错，因为存货的管理要渗透到企业的每一个部份，既可以降低企业的运行成本又可以提高企业的效率，所以，存货的管理又显得极其重要。在众多存货管理中，零库存管理是一个不错的管理方式，现在通过典型的零库存企业戴尔公司的实施来阐述存货管理的必要性。

订单式生产的制造企业，实施零库存的管理有利于成本的控制。戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单，降低库存量是戴尔不懈追求的目标，通过分析它的零库存案例以提供借鉴。

戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。

“零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法

生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。

戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。戴尔模式的竞争力在哪里?专家研究后发现，主要体现在低库存方面。戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任务”。在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC。

戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存(VMI>，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。比如3月5日戴尔的订单是9000台电脑。3月6日是8532台电脑等。每天的订单量不一样，要求供应商的送货量也不一样。戴尔订单的数量不确定，则对供应商配件送货的要求也是可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，如3月5日的显示屏需求组合是(5000+4000>，3月6日的需求组合是(4000+5000>等等。超薄显示屏和一般显示屏

的需求组合变化也是一样的。所以，戴尔的供应商需要经常采取小批量送货，有时送3000个，有时送4000个，有时天天送货，订单密集时需要一天送几次货，一切根据需求走。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓库，来存储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基本上实现了完全的零库存。

因特网受到戴尔公司的充分重视，主要表现在：戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了，戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通，突破了上班时间的限制；同时，戴尔与合作伙伴之间的空间界限已经被模糊了，戴尔在美国的供应商可以超越地域的局限，通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通，了解客户订单的情况。

通过强化信息优势，戴尔整合了供应商库存协作关系，并在实践中，成功地磨合出了供应商的送货能力。戴尔需要8000个显示器，在当天供应商就能送8000个显示器。当戴尔需要5000个大规格的显示器，供应商在2个小时内就能够配送5000个大规格显示器。戴尔与供应商培植紧密地协作关系，保证为客户提供精确的库存。在流通活动中，客户的“信息”价值替代“存货”价值。在供应链管理中，戴尔作为链主，其主要的分工是凝聚订单，比如收集10000台电脑订单，供应商则及时供货，提供10000种与电脑相关的配件，如显示器、鼠标、网络界面卡、芯片及相关软件等。供应商在戴尔的生产基地附近租赁仓库，并把零配件放到仓库中储备，戴尔需要这些零配件时，则通知供应商送货。零配件的产权由供应商转移到戴尔。另外，戴尔可以充分利用库存赚取利润，比如，戴尔向供应商采购零部件时，可以采取30天账期结算；但在卖出电脑时执行的是先款后货政策，至少是一手交钱一手交货，并利用客户货款与供应商货款中间的时间差，来谋求利益。

有专家说：“戴尔的‘零库存’是基于供应商‘零距离’之上。”假设戴尔的零部件来源于全球的四个市场，美国市场是10%，中国市场50%，日本市场是20%，欧盟市场是20%。然后在香港的基地进行组装后销售到全球。那么从美国市场供应商A到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天；从中国市场供应商B

到达香港基地的公路运输至少2天；从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天；从欧盟市场供应商D到达香港，空运至少7小时，海运至少10天。如要保证戴尔在香港组装的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商承担了戴尔公司的库存风险，而且还要求戴尔与供应商之间要有及时、频繁的信息沟通与业务协调。而直接模式同样不可避免地遇到“库存”问题。戴尔所谓要“摒弃库存”其实是一种导向，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是：既要千方百计地满足客户的产品需求，同时又要尽可能地保持较低的库存水平，只有在供应链居于领导地位的厂商才能做得到，戴尔就是这样的企业。与联想相比，戴尔在库存管理方面具有优势；在与零部件供应商的协作方面，也具有优势。“以信息代替存货”，在很多其他厂商看来是不可能的，但在戴尔却是实际存在的。

戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。离开任何一个方面，零库存的优势也是不存在的。没有强大的订单凝聚能力，要借用供应商的库存是不可能的。以显示器为例，需要10000个订单和需要500万个订单，供应商的反应也是不一样的。显然，戴尔拥有了500万个显示器的需求，可以给供应商提出更多的要求，只不过戴尔可以把订单拆开，要求供应商送货600次。这样做，由于订单总量仍然是很大的，所以供应商才愿意按照“随需随送”的要求来参与业务运作，虽然承担了戴尔的库存风险，但实际上总的利益还是很大的。如果订单很小，比如只有10000个，供应商怎么可能把自己的仓库建到戴尔工厂附近，又怎么能够做到在需要的时候确保两小时送货呢?很显然，只有订单足够大，才能实现这个目标。

但是企业实施零库存管理，因为牵涉的面很广，所以很多企业都无法实现，但实施零库存的管理对成本控制十分有利，这样可以从各个方面堵住管理死角，有效的进行成本控制和成本考核。

四、结束语

成本控制是企业成本管理的核心，成本管理又是企业管理的核心，所以成本控制的好坏直接影响企业的管理水平。实施有效的成本控制，一方面可以降低公司各

环节的成本，另一方面可以发现公司各环节存在的弊端，所以，想要让一个企业的管理上层次，实施成本控制是一个最好的途径。

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