倒三角管理模式
DICT倒三角点单式业务转型应用设计系统
Technology Application技术应用DCW217数字通信世界2021.050 引言外部因素：移动互联网时代，通信行业发展日新月异。
客户需求呈现多元化、个性化，新业务需求的激增，提升了业务支撑的难度，对支撑人员的专业能力和支撑工作的统筹管理提出了新的考验。
平台式、体验式的互联网思维为支撑工作的管理打开了新思路，为倒三角支撑体系的更快、更准、更贴近经营一线提出了新的提升方向。
内部因素：运用互联网思维，构建市场化经营管理改革思路，加强用户需求和行为洞察，以客户需求为基础，前端客户经理体验为导向，打通售前、售中、售后以及支撑管理渠道，推进统一标准的点单式创新DICT 业务转型模式服务支撑平台，为客户经理提供跨前快速支撑、精准响应的点单式支撑，为市场化经营、业务转型创新改革保驾护航。
支撑创新点提升目标：点单式创新DICT 业务转型模式服务支撑平台的研究目标定为，打造一个平台，能让客户经理或新人碰到困难时能有类似白金卡快速响应支撑通道。
对标研究目标，平台基于现有支撑体系，主要在以下几个方面做提升：（1）统一政企客户支撑模式，统筹支撑资源。
（2）高效调动优质资源，确保提供有力支撑。
（3）完善项目支撑激励，激发支撑人员工作积极性。
（4）互联网快速发展，支撑服务管理模式需与市场、客户接轨。
（5）随着细分客户群，需要有统一规范、智能化管理支撑平台。
1 系统设计思路1.1 倒三角DICT 点单式创新业务转型模式系统整体架构设计和建设目标倒三角点单式创新DICT 业务转型模式突破系统是以互联网的方式实现随时随地的移动化应用管理和快速响应支撑管理。
支撑人员可通过移动端随时快速实现接单响应支撑，客户经理也可通过移动端来实现随时随地发起点餐支撑服务，并能快速找到对应的支撑渠道相关人员，盘活后端支撑资源，加强公司倒三角支撑，提升支撑人员专业能力和服务能力。
1.2 倒三角点单式DICT 业务转型应用系统实现客户经理实现快速点餐场景的设计理念倒三角点单式DICT 创新业务模式要求进一步提升支撑服务能力，通过手段智能化、支撑渠道互联网化、洞察体验化，以客户需求和客户经理感知为导向，以倒三角支撑服务运营智慧化为主线，构建价值型服务体系，实现支撑服务增值提升客户价值、效能优化和支撑跨前领先提升能力素质和企业价值。
海尔集团组织结构的变革
海尔集团组织结构的变革组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。
下面通过分析海尔集团组织结构的变革，来探讨组织结构体系在企业生存中占有的重要地位。
被誉为“管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大职能之一，被誉为“组织理论”之父的韦伯提出了“理想行政组织”的概念……关于组织的概念总是众说纷纭，本文认为组织是按照一定的目标和要求建立起来的有机体，其内部成员为了共同目标，相互合作、相互约束，形成一定的关系结构和共同规范的力量协调系统（参照《基础管理学》）。
组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。
通过组织结构图，我们可以直观地了解组织中各部门的设置情况和层次结构、组织内部的分工和各部门之间上下级的隶属关系等。
管理幅度与管理层次的划分、部门化、职权划分是组织结构设计的三大基础。
传统的组织结构形式有：直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制、事业部制等；现代的组织结构形式有：矩阵制、项目制、多维立体结构、学习型组织、基于团队的结构、无边界组织等。
目前，最常用的部门化形式有：产品部门化、职能部门化、顾客部门化、地区部门化等，未来企业部门化的趋势是跨职能团队、顾客部门化等。
世界上没有一个组织能永远保持不变，其原因或由于组织自身的矛盾和缺陷而显得效率不高，或由于外界环境变化而使得自身难以适应。
一个积极向上的组织必须时刻评估自己的组织效率，掌握组织自身的发展规律，敏锐洞察外界环境的变化，扬长避短，不断完善自我，有计划地、主动地寻求各种变革以求生存和发展。
所以成功的组织变革对一个企业的发展是非常重要的。
本文将以“海尔集团”为例，通过对其基本情况的了解，分析近几年来“海尔”在组织结构变革方面取得的成果，借此说明企业组织结构体系在企业生存中占有的重要地位。
关于海尔，它的前身是1955年组织起来的一个手工业生产合作社，而海尔集团创立于1984年，由两个濒临倒闭的集体小厂发展起来，84年张瑞敏出任厂长时，员工800人，亏损147亿元，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
倒三角支撑 2023
倒三角支撑 2023介绍倒三角支撑是一种技术分析中常用的形态模式。
它通常出现在股票、期货、外汇等市场中，并被广泛用于预测价格趋势的变化。
本文将介绍倒三角支撑的定义、特点以及分析方法，并通过实例说明其在投资决策中的应用。
定义倒三角支撑是一种价格图表模式，由一条横向的支撑线和两条斜向上的阻力线组成。
横向的支撑线代表价格的最低点，而斜向上的阻力线则代表价格的上升压力。
这种形态模式通常标志着市场在上升趋势中的回调，预示着价格可能会反弹。
特点倒三角支撑具有以下特点：1.横向支撑线：横向的支撑线是倒三角支撑模式的基础，在价格图表上表现为水平的价格区域。
这个价格区域通常是由多次价格回调形成的，代表市场在下降趋势中的一个重要支撑位。
2.斜向阻力线：斜向上的阻力线连接了支撑线上的价格点和前期高点。
这条斜向线代表了价格上升所面临的压力，通常是由多次价格回升过程中形成的。
3.趋势转折：倒三角支撑出现的背景通常是市场在上升趋势中的回调。
当价格触及支撑位并开始反弹时，它可能意味着市场将重新进入上升趋势，并形成新一轮的涨势。
分析方法在使用倒三角支撑进行价格分析时，可以采用以下方法：1.确认支撑线：首先需要确认支撑线的有效性。
通过观察价格回调是否在该支撑线附近反弹，以及交易量的变化情况来判断支撑线的可靠性。
2.确认阻力线：在支撑线得到确认之后，需要确认斜向阻力线的位置。
阻力线可以通过连接支撑线上的价格点和前期高点来确定。
3.趋势判断：当价格触及支撑线并开始反弹时，可以判断市场将重新进入上升趋势。
此时，可以考虑买入股票或期货合约，并设定止损位。
4.风险管理：在进行买入操作时，需要设置合理的止损位以控制风险。
止损位应该设置在支撑线以下一定比例的位置，以防价格继续下跌。
应用实例下面是一个具体的倒三角支撑实例：倒三角支撑实例倒三角支撑实例在上图中，横向的支撑线为A点，斜向上的阻力线为B点和C点。
当价格触及A点并开始反弹时，可以判断市场将重新进入上升趋势。
海尔集团管理会计的创新案例研究
海尔集团管理会计的创新案例研究作者：刘翀显来源：《山西农经》 2018年第5期刘翀显（上海大学管理学院上海 200444）摘要：本文研究了海尔公司在管理模式、组织结构与管理会计上的创新。
海尔创造的独特的“人单合一”管理模式，连接员工价值和市场需求，实现倒三角的组织结构，同时推动了集团内部管理会计上的创新，实现了新“三表”、“三预”、“三赢”体系，成功实现了由传统工业向智能制造转变。
关键词：海尔集团；人单合一；管理会计文章编号：1004-7026（2018）05-0107-01中国图书分类号：F234.3文献标志码：A近年来，在互联网大背景的推动下，企业、市场、用户三者之间的关系也开始重构，由企业主导市场转向用户主导市场，企业更需要满足用户的个性化需求。
作为全球大型家电第一品牌的海尔集团实现了迈向智能制造的完美转型，这得益于海尔基于人单合一模式对管理会计的创新。
1 互联网下的“人单合一”模式“人单合一”的管理模式是由海尔集团的CEO张瑞敏先生首次提出的全球化发展战略。
所谓人单合一,人指的是员工,“单”是用户资源,具体指用户的需求、价值等，人单合一即把员工与其创造的价值、用户的资源和需求相结合。
为了将人单合一推行实施，海尔创造性地提出“倒三角”组织架构。
这种结构以自主经营体为单元，将员工放置一线直接面对用户，而管理者则由指挥者的角色转变为资源提供者。
而集团内部的每个自主经营体按“倒三角”架构组织，划分为三级。
“倒三角”三级分别是一线经营体、平台经营体和战略经营体。
一线经营体是一线的员工，他们直接面对市场客户，平台经营体则负责提供资源和专业的服务支持，战略经营体则为领导者。
2 管理会计上的创新如果说“人单合一”的模式是管理上的创新，那么财务上的创新就是推动这种模式创新的源动力。
但这就需要建设能够衡量个体价值的财务组织。
2.1 财务组织的新分类第一类是融入财务，集团原本是一个封闭的大组织，如今转变成为由无数创业小微构成的单元，将财务人员融入每一个小微。
老板的8个核心信念
老板的8个核心信念正如中国人都比较熟悉的一句话，叫做“态度决定一切”一样。
作为企业的领导者，如果要和其他的领导者有分别，成为领导者中的领导者，一定是他们有着非常的信念。
这些信念是对既有，或者传统想法的一种更新，而这些积极的思考模式和心态，也让这些领导成为领导者中的卓越者。
最近，我在大量阅读海外有关管理、创业方面的文章时，发现中国其实有很多领导者在实际的管理理念中，在某些方面已经达到了国外的非凡领导者水平，比如海尔的张瑞敏近来所倡导的倒三角的管理模式。
这种模式极大地肯定和鼓励了一些员工的创造性，也使得员工更愿意在工作中发现快乐，并愿意为之努力。
曾经是BNET读者非常喜欢的美国博客作者，Geoffrey James的文章《卓越老板的8个核心理念》给带给读者很多新的理念冲击。
这里我也把他的观点与BNET读者进行分享：1. 生意是一个生态系统，而非战场Geoffrey James认为一般的老板会把生意看成是竞争对手之间、部门之间、团队之间的竞争。
他们也为此建立强大的“军队”来应对战争，也把竞争对手妖魔化为“敌人”。
并且把客户作为征战的“领地”。
非凡的老板则是把生意看成是一个大量不同的公司生存、奋进的生态系统。
他们会创建快速适应的团队，并且会和其他公司、客户、甚至竞争对手变成合作伙伴。
2. 公司是一个共同体，而非一个机器Geoffrey James认为一般的老板会认为企业是由一个个类似此轮的员工组成的机器。
他们通过严格的规则，建立严格的组织架构，并通过一些机械性的操作进行控制。
而非凡的老板会把企业看成是员工梦想和希望的集中地，并且为了更高的理想，他们鼓舞员工成为同龄者的佼佼者，这样也使得这个共同体和企业越来越大。
3. 管理是服务，而非控制Geoffrey James认为一般的老板只是希望员工做自己被要求的。
而这些强烈的意识使得员工认为自己是附属，也压制了员工的创造性，员工们就会产生这样的心理“等着，看老板说什么？”非凡的老板会设立一个大概的方向，为帮助员工达成目标，尽力帮助他们获得资源。
【研究】中国电信倒三角支撑服务体系(思维导图+文字版本)
[How]如何打造以一线经营单元为中心的倒三角服务支撑体系（以中国电信为例） 一是推进集约化的支撑服务. 成立一点响应一线需求的倒三角支撑实体机构，包括综合服务支撑中心、业务管理 中心、客户调度中心等。
二是明确各级单位权力清单. 分解梳理职能部门的“权力、资源”清单，“事权下放”到支局，减少管理层级，缩短公 司内部管理链条，以提升企业经营灵活性。
赋能机制设计的关键是:构建专业部门与一线前台的利益共同体。 该机制有两个关键点： 一是取消专业部门向下分解考核指标与实施考核的权力； 二是专业部门承担本专业“量”或“收”的考核指标，其绩效与指标完成情况挂钩。 如，在原运营模式下，市公司某专业部门承接 999 套餐发展任务 3000 个，该 部门就以此任务为基础上浮 10% 左右，按往年的完成情况，分解到各区县公 司，然后就是督促完成情况和做报表。在新运营模式下，经营指标仍下达给 专业部门，但专业部门又无法将指标分解给各区县公司，而专业部门也就几 个人，靠自身这是“一个无可能完成的任务”，要完成经营指标必须依靠各区 县公司的力量，倒逼专业部门转变经营职能，往专业化策划和服务支撑转 型。
结语：倒三角服务支撑体系这种“颠倒”的金字塔模式，弱化了传统科层制给企业带来的“大企 业病”， 强化了客户和一线员工在企业经营中的重要位置，从而激发了企业经营的活力。不 断总结经验，大改革力度，践行运营智慧化，完善“大平台 + 小前端”组织运营模式和以小前 端为中心的支撑服务体系，将是践行倒三角支撑体系的重要方向。
[How]倒三角服务支撑体系的关键 01 倒三角服务支撑体系回答的核心问题是：企业未来的组织模式是什么？关键是赋能。
曾鸣在《重新定义公司：谷歌是如何运营的》推荐序中写道“虽未来的组织会演变成什 么样，现在还很难看清楚， 但未来组织最重要的功能已经越来越清楚，那就是赋能，而 不再是管理或激励。”
中国电信倒三角支撑解读
2022/3/24
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3 从外部视角看改革与发展——如何看待“一去二化”
市场化
你情我愿才是市场化
我们经常在卖客户不想要的产品，我们心中装着始终是KPI 我们也经常卖我们所不愿意买的产品
差异化
错把同质化的东西当成差异化
客户服务和获取的差异化，营业厅办理补卡手续要排队2小时 数据应用能力的差异化，广告宣传的差异化
7 倒三角模式的实施 8 划小组织的权力下放 9 小CEO的培育 10 划小组织的逆向考评 11 划小组织的薪酬体系搭建 12 如何顺利实现改革
2022/3/24
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1 什么是客户系统经济学
购买准则
市场利基
客户情绪
客户喜好 客户权利
购买时机
客户 偏好
销售 渠道
产品 投入原 服务 材料
资产
功能性需求
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3 小米的客户系统经济学
小米走进了发烧友的内心！
2022/3/24
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讨论：如何利用客户系统经济学找到客户价值？
客户偏好什么？会为什么掏钱？
2022/3/24
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目录
1 组织结构的变革与发展 2 组织结构发展的驱动力 3 客户系统经济学 4 划小组织的划分方法 5 划小组织的运营 6 倒三角模式的认识
分局 （7个）
区域营销中心 （4个）
信息运营中心
江西电信 艺术团
管理部门
事业部
操作中心
5
3 倒三角的前世
2022/3/24
6
4 阿米巴经营的四大核心条件
阿米巴的组建
会计核算制度
经营哲学
阿米巴经营
经营人才
阿米巴经营是目前组织管理模式的最高形态！
论中国公安警务机制改革
论中国公安警务机制改革去年11月,河南省郑州市公安局警务机制改革办公室对外发布消息，11月6日，该市124个公安分局、派出所整合为29个派出所，延用60多年的公安管理模式成为历史。
据了解，此举使公安指挥层级由过去的“市公安局-公安分局-派出所”减少为“市公安局-派出所”，提高了快速反应能力。
新组建的派出所内设“四队一室”，其中组建的交管巡防大队，打破了该市公安局交巡警支队负责全市交通勤务的格局，由各个派出所负责本辖区的交通秩序，交巡警支队负责业务指导。
此举旨在精简机关,使警力下沉基层,改善基层警力缺乏的现状,真正便民服务水平,同时更好得履行以防范、管理、打击、服务于一体的派出所工作。
这次郑州的警务机制改革，对于我国的公安机构改革，有着重大的意义。
我认为，我国的警务机制改革，应着重于以下三点：一、警力配置由“倒三角”变为“正三角”。
此次郑州的警务机制改革，使得过去上百名民警坐班分局成为过去式。
公安分局撤销后，基层一线警力占市区总警力的比例由改革前的23％提高到66％。
社区民警增加到900多人。
目前我国公安机关的普遍现状是一个公安分局机关科室队所约有三十个，这些科室人少的有两三个，多的有十几人。
这样，一个公安分局机关有上百名民警坐班，而一线派出所平均也就八九人。
一个小分局，一线派出所警力还没有分局的行政人员多，形成了严重的倒挂现象。
而改革措施增强了公安机关面向基层、服务群众的能力。
“有困难找民警”，一直是公安机关为民服务的工作目标和响亮口号。
但长期以来，由于受一线警力不足困扰，在维持治安、保护群众、服务百姓等客观需求日益增长的情况下，一些地方确实存在基层警力单薄的问题。
相反，处于指挥位置的上级公安分局、局机关里的干部配备却相对较为充足，形成机关人多事少、基层人少事多的格局。
这样的机构设置增加了指挥层级和运行成本，降低了工作效率，危害不可小觑。
裁减机关、下沉警力，建立反应灵敏、工作高效的警务新体制，让“倒三角”成为“正三角”这样的改革符合社会发展实际，践行执法为民理念，值得肯定。
耿光：中层干部的倒三角支撑力
中层干部的倒三角支撑力【课程目的】铁打的营盘流水的兵，根据部分统计数据表明，当下基层员工的稳定性和成长性呈下降趋势，特别当下中国经济转型期，各种职场观念相互冲击，员工的自我价值观念开始觉醒，已不满足于无意义的打工状态，需要在职场发挥潜能，进行自我价值实现。
但是由于传统正三角的管控体系趋向于控制，基层倾向于流程与规则建设，员工只进行简单执行，对中层干部的业务依赖性加强，控制手段更加强化，以降低由于员工职场不稳定和技能不稳定带来的风险，成长机制不健全，导致员工的贡献率和归属感逐年下降。
本课程从中层干部的角色定位开始，由业务和管理主导地位转变为全面支持地位，以退为进，轻管控重激发，转变工作态度和工作方式，创造有利于员工发挥优势的成长空间，发挥员工创新力和创造力，引导员工进行自我自我学习、自我管理、自我提升。
【课程目标】1、中层干部正确的角色与定位认知2、正三角和倒三角的优劣比较3、如何利用支撑力激发基层员工的自主意识4、如何利用支撑力提高基层员工的自主管理能力5、如何进行自我角色的转变创造员工的成长空间6、中层干部如何用支撑力代替管理力全面激发员工潜能【课程时长】1-3天【授课风格】逻辑推理：由具象入手，由表及里，由浅入深，由具象寻因，由因寻果，循序渐进，步步为营，使学员获得深刻认知。
互动引导：结合案例、讨论、练习、分析、体验等多种形式，鼓励学员参与交流，引导学员自我思考，自我总结，自我开悟，自我提升。
语言魅力：语言简单明了，精准透彻，风趣亲和，善用简洁之语言表述深刻之道理，易懂易记，易学易用。
【培训大纲】前言第1章中层干部的角色定位1、“领导”的本意➢“领导”追根溯源➢“领导”包含的要素2、中层干部的角色定位与职责➢中层干部的中枢定位➢中层干部的核心使命3、“正三角”向“倒三角”的发展➢传统“正三角”的层级及核心➢传统“正三角”的管理弊端➢“倒三角”模式下的执行核心第2章倒三角管控模式认知1、“倒三角”模式的权责调整与转型➢“倒三角”的基础认知➢“倒三角”的发展历程➢“倒三角”的层级及权力转换2、答案永远在现场➢管理的起点和归宿➢现场即时决策3、“倒三角”模式要实现的目标➢实现员工的“三个自主”➢实现中层的角色转变第3章倒三角支撑力——觉醒员工的自主意识1、倒三角模式下的组织关系➢组织是一条船➢员工与组织的本质关系➢员工、组织、客户之间的本质关系2、如何强化员工客户意识与工作价值1）认清谁是你的客户？➢你的工作成果被谁所用？➢客户群体的三个层面？➢你的工作成果会影响到谁？讨论：你的客户满意吗？2）找出客户有哪些需求？➢“客户系统经济学”➢帮助客户成功讨论：农化产品如何营销？3）关于价值与使用价值？➢价值交换理论➢价值的本质讨论：功劳和苦劳的衡量标准是什么？4）关于价值契约？➢合同的本质➢流程、制度、文化的本质➢诚信的本质思考：契约的根本原则是什么？5）如何使工作价值增值？➢你的时间如何分配➢“负距离合作”➢答案永远在现场➢“极简主义”思考：如何避免壁垒与扯皮？3、如何强化员工创客精神与职业素养1）创客精神——利他哲学的力量？➢创客三原则➢创造——客户价值是最终目的➢创新——没有什么是一成不变的➢创业——独立的商业人格➢创客思维——成功的方程式讨论：创建创客的经营账本2）职业素养——相信未来➢大格局——看到更远的未来➢高修养——高尚的道德风骨➢好心性——正向的心态和思维思考：四商训练：智商、德商、情商、逆商4、中层干部意识形态的调整➢分清“台上台下”的关系➢明白“管理”的真正含义➢善于听见不同的声音➢和员工一起吃“大锅饭”➢响应速度要快讨论：你是如何思考和表达的？5、员工依赖意识诸多问题的处理➢“我就是个打工的”➢“勤请示，勤汇报，懒执行”➢“硬搬教条，按规矩来”➢“希望领导多多关照”第4章倒三角支撑力——提高员工的自主能力1、如何提高目标的激励性与促进职业成长1）什么样的目标具有激励作用？➢你的目标、我的目标、我们的目标➢意愿比方式方法更重要➢贡献与收益：看得见、摸得着、数的清➢以人为本的职业规划讨论：公司年度营销目标1000万，找出你的收益？2）如何进行目标转化？➢看人下菜碟儿——员工类型与风格➢假设性提问——提问引发思考➢换位思考——在其位谋其政➢功劳簿——员工的成长档案2、如何提高员工工作计划管控能力1）参与是最好的奖励➢员工自主计划➢引导而不主导➢允许员工“狐假虎威”➢允许员工指挥领导2）迫使独立思考➢引导性提问的基本原则➢引导性提问的常用语言➢引起防御和反感的禁忌语言思考：你是否习惯于“围追堵截”？3）方案多多益善➢方案数量最大化➢避免负面假设➢方案组合与优化练习：是什么限制了你的想象力？4）学会“纸上谈兵”➢周密的计划是成功的一大半➢统筹——目标及计划的驾驭力➢头脑风暴——高效决议练习：如何把金马车赶到埃及？3、如何提高员工的组织协调能力1）引导团队的形成➢团队的形成过程➢有意识强化角色倾向与分工➢团队冲突——限于事止于人交流：如何让员工进行自我角色定位？2）团队协作是一场持久的自由博弈➢什么叫博弈？➢博弈的三要素➢如何进行正和博弈➢帮别人就是帮自己讨论：如何让员工之间进行习惯性博弈？3）沟通与用人➢了解沟通➢沟通的要素➢人际风格与沟通方式选择4）学会演讲与表达➢学会“画饼”➢学会“移情”➢学会“分享”交流：如何建立分享机制？4、如何提高员工现场决策能力1）权力受控于流程及原则➢流程——凡事都有逻辑性➢规范——凡事都有操作标准➢原则——凡事都有底限练习：喝水也是需要流程的2）授权计划➢授权为什么这么难➢权力的分类➢如何进行权力下放➢坚决杜绝反授权讨论：救护车让不让进？5、中层干部工作方式方法的转变➢被动变主动➢现场办公➢结果导向➢感同身受➢无时无刻的沟通➢精准的时间投放讨论：下属提出看似不靠谱的建议，你如何处理？6、员工工作管理能力缺失诸多问题的处理➢员工对工作目标与绩效无动于衷➢员工工作习惯于“打哪指哪”➢员工性格孤僻不善言谈➢员工缺乏管理意识第5章倒三角支撑力——创造员工的自主空间1、给与员工充分的容错空间和成长空间➢对人不对事OR对事不对人？➢尊重与包容➢关注员工的每一个成长过程➢语言的魅力2、如何提高员工权力使用的技巧与方法➢“潜规则”显性化➢“公文筐”训练➢“博弈论”训练➢“惯例”依据3、组织规则的模糊化和原则化➢规则越细漏洞越多➢擦掉细枝末节➢鼓励员工自由“涂鸦”➢“一念万法”“万法一念”4、如何建立创新创造的文化氛围➢一把手的导向作用➢鼓励“异想天开”➢创新性活动➢激励机制第6章中层干部管理力向支撑力的转变1、中层干部的方向与格局➢中层干部工作方向的两极化➢中层干部的“无我”境界2、拿起支撑力放下管理力➢支撑力：引导力、教练力、服务力➢管理力：硬约束、教条注意、经验主义3、多角色切换➢管理者➢领导者➢导师➢服务者➢教练者4、遇到最好的自己➢心态——水善万物而不争➢方法——授人以渔➢成功——帮助别人成功。
生产运作管理案例--海尔的“人单合一”双赢模式
海尔的“人单合一”双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开始了流程再造的探索。
海尔公司90年代的“市场链再造”和目前的“人单合一”双赢模式可以称为流程再造的有益探索。
1、海尔的“市场链”再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创建的OEC管理模式。
OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。
这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等基础上独创的管理模式。
1998年海尔进行了以“市场链”为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R （R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。
这是海尔市场链的支持流程。
海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”管理法。
SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。
SBU是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。
其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。
把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬。
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经济观察网记者庞丽静海尔新的管理模式“倒三角"模式，进入到全面推行阶段。
海尔新模式的推行，显得异常艰难。
此前并没有现成的模式可以借鉴。
海尔首先在冰箱本部进行试点。
经过一年多地试行,目前复制推广的过程，已经可以见到丝丝光亮。
海尔集团董事局主席张瑞敏表示,全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。
从“正三角”到“倒三角"，这是一个非常重要的突破和创新。
“倒三角”的组织架构，最高领导在上面,提供支持和资源.这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的.使一线员工直接面对市场终端需求,倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。
可以让每个员工成为自主经营体。
用户黏度青岛工贸公司客户经理王建负责安丘、高密、昌邑三个地区的市场拓展。
据统计，他负责的区域,海尔产品已经占有65％的市场份额。
王建23日对本报表示,还有35％的市场空间需要挤占，怎么挤占，就是靠用户黏度来实现。
每个村都有村级联络员，挨家挨户。
做服务，相当于流动的海尔专卖店。
从去年12月开始，海尔对销售人员的考核,不是简单的市场份额、销售数据.而是把用户黏度作为重要的考核项。
“这是一个可以量化的指标，一个人买还是多个人买、买一件还是买多件、一次购买还是多次购买，在系统中都可以进行归类统计，并进行量化考核.”王建表示。
张瑞敏表示，企业核心竞争力就是其获取用户资源的能力。
过去回款是销售的终结，现在改变为回款是销售的开始.因为拿回款意味着有了一个用户信息，这个用户信息对你就是一个资源,你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能限于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的。
为了提高用户黏度，海尔专卖店在开发村级市场的时候,就和村长协商，一年拿出5千至1万块钱，补助村里考上大学的贫困孩子、五保户。
这只是投入,没有回报。
但是因为代表海尔，村民会对海尔专卖店有非常大的信任，会说海尔这个企业不错.海尔专卖店还会开着展示车到村里，车里面有很多电器，但可以不买，照样给村民培训家电怎么使用，怎么节能,怎么用更划算,村民心里的感觉是不一样的。
新型承包王建每月要跟公司签一次市场目标。
每个自主经营体对应一个细分市场，设定A、B、C、D不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级.A类目标的设计不是比同期提高的幅度,而是人区客。
王建说，他只在A线和B线指标中考虑。
不会去考虑CD目标。
A类员工,会与员工晋级紧密连接，也会获得有吸引力的提成.所以他要抢A类目标。
分市场到团队，抢到的目标不同，参与分成的薪酬基数也不同。
海尔称之为“温度计”.就是把给用户创造的价值按竞争力水平在温度计上分成5段，最好的叫分享，往下依次是提成、挣工资、亏欠、破产.“有点类似农村包产到户的承包责任制，海尔是把市场分到团队."海尔企业文化中心负责人汲广强表示,这个机制简单地说，就是缴足企业利润，挣够市场费用,自负盈亏、超利分成。
市场费用过去可以报销,现在不可以，要看在损益表是不是亏损，如果亏损,这个费用自己埋单。
出去住不住高级宾馆,能挣出来就住，挣不出来不要住。
赚到市场费用和向公司上缴的利润之后，剩余的才是自己的.海尔每个自主经营体有“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。
王建表示，损益表可以知道差距在哪里，日清表，就是研究怎样把差距弥补掉。
人单酬表,就是根据损益等指标，知道自己每天赚多少钱.每天上网看，在系统都会有体现。
手机短信也可收到“人单酬”账户盈利情况以及每天的差距。
“传统财务报表以资本为中心,海尔自主经营体核算体系是以员工为中心，更好地适应了互联网时代营销碎片化和需求个性化的特点。
”张瑞敏表示。
变化海尔安丘专卖店总经理葛吉亮，已经作了近10年的海尔经销商.他的专卖店目前共有60多员工，年8000多万的销售额，在全国经销商中名列前茅。
是海尔的A类经销商。
葛吉亮23日对本报表示，近三年，每年增长销售额1000万以上.推“倒三角”管理模式之后，订单对接更直接了.原来订单能保证50%，现在能保证80%。
原来是给什么货卖什么货，卖不了,就形成库存。
现在是专卖店需要什么，就反馈给内勤统计,根据市场变化下周单。
海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，集团现在是下周单,周下单，按周一个单位,一周一下.比如说国美、苏宁或者是海尔专卖店，每个周给集团下一个订单，订单下完以后，两周以后送货上门，送到商场或专卖店.葛吉亮表示，海尔对于经销商的要求，每年增长率至少达30%，才能签订下一年的合同。
达不到规定的指标，市场就给别人了。
所以，他必须紧跑快跑.他每个月都正在争A类目标,达到A类目标，除了能得到相对高比例的提成，还可以享受A类客户的种种好处，比如可以优先提货、优先调价，优先调货，优先对帐等等。
葛吉亮说，他去年一年，村级店就开了500多家。
比上一年多出一倍.近两年，村级店开了800多家,乡级40多家。
在景芝地区及周边开出的店，他的专卖店已经覆盖了80%的市场份额.杨乔山是海尔冰箱中国区三四级经营体负责人。
他对本报表示,“倒三角推行之后，海尔大企业病得到控制。
原来每个部门一块地，你急别人不急.现在谁站在市场的前沿，谁说了算。
他的自主经营体牵扯到集团23个部门，从研发、财务、物流、供应链、到企划，销售，各部门的人员都有，覆盖全流程。
已经打通了部门的界限。
“各个部门相关人员，必须承接市场要求，事不过夜。
我代表市场，对这23个自主经营体成员有季度评价，与他们的薪酬、升级直接相关。
”杨乔山表示。
东北市场负责人提出，需要4个抽屉大冷冻冰箱,要是按照以往，生产什么你卖什么.但现在不一样，市场需要，从开发到上模具到产品出来，就两个月的时间。
这一款产品到市场后，这个价位段的单型号产品销量，提升了约15个百分点。
“摸索往前走,越走越顺了.”杨乔山表示。
北京大学新闻与传播学副教授、《海尔中国造》作者胡泳对本报表示,倒三角模式,10年前就有人提出，但没有推行，原因是推行难度太大。
讲起来好讲，但落实的过程会出现很多问题.海尔能走出这一步,还是很有勇气的,这个方向是正确的。
海尔找到了路，但究竟能走到哪一步，还是一个任重道远的过程。
财经观察报道:张瑞敏很久没有针对管理模式的声音了，在过去的中国企业几轮模式变革中,海尔一直处于前端,是中国企业学习的目标.而今，张瑞敏带着他的全新管理模式再次站到风口浪尖，接受考验。
在探索新管理模式的过程中，海尔结合互联网发展趋势，推出了“倒三角”组织结构、虚实网结合的零库存下的即需即供商业模式，以及业务流程再造等新的管理实践模式。
现在，海尔集团总部的很多大楼的入口，都贴着倒三角架构图，随时提醒员工其管理模式之变。
海尔似乎从不走可借鉴的探索路线。
新模式的推行，或许显得更加艰难。
流程之变海尔将原来的高层决策、安排资源、基层执行的传统管理模式变为，基层根据客户要求提出资源要求，高层提供支持的模式.这种变化改变了海尔整个运营流程和信息系统。
海尔首先在冰箱本部进行试点。
海尔集团董事局主席张瑞敏表示，全世界的组织结构大概都是正三角，海尔把组织结构做了调整。
从“正三角"到“倒三角”,这是一个非常重要的突破和创新。
在当代企业里头，与美国全食超市的做法可能有点类似。
海尔现在应该逐渐地开始清晰起来。
信息要快要准,整个网络体现的是即时性,这对中国企业是非常大的挑战。
要快可能不难,但要准的话就难了，因为很多人还是从自身利益出发。
所以现在中国市场快是很快的，“山寨”都是第一时间可以造出来,但并不是一种有秩序的快。
这就需要与中国人的习惯做斗争，做到快而不乱。
“倒三角”的组织架构，就是使一线员工直接面对市场终端需求,倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。
最高领导在上面，提供支持和资源。
这样一层层下来，员工在最下面，最底层的员工是直接面对用户的。
这可以让每个员工成为自主经营体。
张瑞敏在近期的集团内部高级经理人日清会上曾表示，用机制引导员工服务用户、创造用户资源，这是我们最有价值的创新行动.海尔集团执行副总裁、首席市场官周云杰表示，从组织转型来看，是“正三角”向“倒三角”转化，组织一转之后,就变成上面的单元在第一时间聆听市场声音,聆听用户的声音，然后把这个声音传递到企业，企业内部要做出快速的反应。
从去年12月开始，海尔对销售人员的考核，不是简单的市场份额、销售数据，而是把用户黏度作为重要的考核项。
周云杰表示，一般的企业考核要看销售指标、回款多少、利润多少,还有就是市场份额，这只是财务指标，其实更重要的还有两个指标，就是用户指标、用户黏度。
张瑞敏表示，对企业来说，核心竞争力就是其获取用户资源的能力。
核心竞争力和核心技术及核心产品不完全是一回事。
对于企业来讲,需要获得的是核心竞争力。
如果我有了这个能力,我就可以获取核心技术和核心产品，而不是反过来.张瑞敏表示，过去回款是销售的终结,现在改变为回款是销售的开始.因为拿回款意味着有了一个用户信息,这个用户信息对你就是一个资源，你就应该不断地跟踪和开发这个用户的资源，否则的话只能陷于打价格战，不可能知道用户真正新的需求是什么，因为他的需求是随时在变化的.新承包之变在运营流程方面，海尔提出了“自主经营提”的概念，即让每个员工作为一个基础的运营主体，运营他所掌握的资产.得到的收益扣除费用后，由企业和员工进行分配。
主经营体建立分为三个阶段。
建基础体系,将项目分解到人,让每个人都有自己的目标；然后提供资源平台，让每个人都有市场资源；最后每一位员工自主经营，成为老板——实现真正的“人单合一"。
张瑞敏表示，自主经营体有三个要素，第一叫“端到端"，也就是说你面对用户时，不再由上级给你设定目标，而是你对着用户，从用户的不满意再到满意，就是这么一个循环。
第二是“同一目标”,比如说必须争取达到增长30％，目标定下来了，所有人都要认同。
物流人员可能说原来送货都有困难，现在更有困难，那你就要研究了，怎么样把物流内部的资源整合过来，能够保证完成这个指标。
第三是“倒逼体系”，比方说物流，原来一天只能送10台，现在一天要送到20台，我就要和你来对赌，你必须承诺下来,不能因为你而耽误目标。
青岛工贸公司客户经理王建每月要跟公司签一次市场目标。
每个自主经营体对应一个细分市场，设定A、B、C、D不同等级的竞争力目标，每一个等级的目标对应不同的薪酬等级。
A类目标的设计不是比同期提高的幅度,而是人区客（分别指员工、区域市场、客户，每个人负责他经营的区域市场达到第一竞争力的目标）.王建说,他只在A线和B线指标中考虑.不会去考虑CD目标。
因为海尔的员工也分为ABCD等级。
A类员工，会与员工晋级紧密连接，也会获得有吸引力的提成。