销售费用运作管理体系
销售部管理规章制度
营销部管理规章制度一、制定目的为了更好的配合公司营销战略,顺利开展营销部工作,明确营销部员工的岗位职责，也为加强员工管理，规范员工行为，提高员工素质,充分调动员工的工作参与积极性和提高工作效率，特制定以下规章制度.二、适用范围：本制度适合公司营销部一切人员，均应从自我做起，1。
营销总监岗位职责1。
1坚决服从执行总经理工作安排；1。
2制订营销策略：根据公司市场战略与市场销售目标，结合所掌握的市场信息进行市场预测，制订市场拓展目标、销售策略与规划,并组织实施，管理并指导销售人员，完成销售、回款与销售目标;1.3营销体系管理：根据公司销售策略,建立维护公司的销售网络与渠道管理体系，通过系列市场推广活动,营造市场环境，提升公司与产品品牌，支撑公司产品销售的增长；1.4营销业务管理:根据客户需求与公司营运流程，接收并管理客户订单,跟踪生产、计划、库存、发货执行、客户资信与回款等情况，完成销售服务；1.5客户关系管理：通过客户拜访、客户培训和推动客户意见、建议与投诉的处理等服务活动提高客户满意度,建立、巩固均衡的客户关系平台,逐渐渗透终端客户，掌握最终消费群体；1.6市场信息分析:通过一线销售人员收集市场信息，如：客户、产品、竞争对手等,并进行统计与分析,及时向公司相关部门反馈，推动快速响应；1.7费用管理：根据公司费用政策，指导下属了解销售重点，评估客户资源需求，制订预算使用计划，确定费用开销方式,合理协调、分配公司资源，并审核费用使用的合理性，提高投入产出比；1。
8部门内部管理：根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源,开发和培养员工能力,对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度；1。
9招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指标；1。
10参与和制定公司政策和制度，使其不断适应市场的发展;1.11发展与协同企业和合作伙伴关系,如与代理商（经销商）的关系；1。
KA运营管理体系简述要点
KA运营管理体系简述营销中心销售管理总部 KA部2011年3月8日课程目的•本课程对如何进行KA运营体系管理进行了详细描述,是正确思维、优质决策的训练课程。
•通过培训,训练学员如何科学有效地掌握KA运营体系管理,做出决策、制定行动计划并实施管理•降低管理风险和决策的失误,从根本上改善团队和组织绩效。
培训适合对象:公司大区经理和相关KA管理人员及其它所有需要参与或负责KA决策制定的管理人员。
• 不去想工作,轻松交流学习1.5小时; • 不做与本次学习无关的事情,不要来回走动;• 手机关闭或震动;• 积极主动参与讨论和活动;• 自始自终站在平等的立场参加学习; • 举手并站起来用普通话交流。
对学员的要求课程大纲• 培训课时:1.5小时• 课程大纲1. 现代零售渠道的概述(了解20分2.区域现代零售渠道运营管理体系要素(掌握40分3.现代零售渠道管理工具包及常见问题解答(查找 20分1、现代零售渠道的概述 1.1 中国现代零售渠道发展状况1.2 运营现代零售渠道存在的主要问题1.3 现代零售渠道的客户分类1.4 现代零售渠道分类1.5 现代零售渠道客户的特点1.6 现代零售渠道对青岛啤酒的重要性1.7 青岛啤酒全国KA运营的现状1.8 青岛啤酒KA目前的问题与机会1.9 青岛啤酒11年运营目标使命、规划重点、策略1.1 中国现代零售渠道发展状况中国目前拥有数量众多的现代零售渠道现代零售渠道在中国的发展越来越迅速 ,全国KA 店已开进县级市多种业态的零售渠道同时存在成为普遍现象随着现代渠道的迅速发展, 批发(流通渠道销量占比逐步减少 ;生产商(供货商为了自身发展并与渠道匹配,逐步加强了对现代渠道的管理。
1.2 运营现代零售渠道存在的主要问题渠道控制能力不强,很难做到标准的价格,导致主要客户展开大型活动时屯货并向下游销售(窜货 ;单个或连锁便利业态进货渠道选择多 ,造成产品到达售点过程加长;供应链过长各层次的中间利润降低。
经营费用方案
经营费用方案背景经营费用是指企业在正常经营活动中需要支付的各种费用，包括办公费用、营销费用、人力资源费用、财会费用等。
经营费用是企业正常运作的必要支出，但如果管理不到位，费用开支过大，就会影响企业的运营效益和利润。
问题在企业日常管理中，经营费用的控制一直是个难题。
许多企业存在以下问题：1.经营费用管理缺乏规划与预算，无法把握费用开支的合理范围。
2.经营费用核算不精确，存在费用漏记、重复计算、没有明细账等问题。
3.经营费用审批不严格，导致费用支出缺乏审核和监督。
4.经营费用意识不强，员工在使用公司资源时缺乏节约意识。
方案针对上述问题，我们提出以下经营费用管理方案：1. 规划与预算制定明确的经营费用预算计划，并设定费用控制目标。
在预算编制过程中，要充分考虑市场变化、竞争情况、销售计划、内部变化等因素，以便合理制定费用预算，并根据实际情况及时进行调整。
2. 构建海量精确的数据分析体系通过建立信息化的管理体系，对经营费用进行精确的核算、分析和审查。
建立精细的费用报销及管理流程，保证经营费用的正确性和合理性。
确保经营费用的审批、报销等环节符合公司政策，并能够追踪和监督各项费用支出。
3. 审批制度完善完善经营费用的审批管理制度，包括审批权限、审批程序和审批材料等方面。
设立费用报销单和费用预算明细表，由专人统一审核和审批。
4. 提高员工节约意识加强员工对经营费用的节约意识，对公司能源、办公耗材、差旅费用等方面进行规范管理。
加强内部管理，降低差旅费等外部费用开销。
实施步骤实施经营费用管理方案需要以下步骤：1.制定经营费用规划和预算计划。
2.建立精确的财务管理体系，对经营费用进行精确核算、分析和审核。
3.完善经营费用的审批管理制度。
4.提高员工对经营费用的节约意识，改变过度浪费的传统观念。
经营费用方案的好处1.明确了经营费用的预算和审批制度，管理有据可循，避免了无头的浪费。
2.精细的费用报销及管理流程，保证经营费用的正确性和合理性。
销售公司管理运营制度
第一章销售公司组织架构图备注：1、市场部经理、营销部经理岗位暂缺，市场部、营销部由总经理直接领导。
2、营运部经理岗位暂缺，营运部由总经理助理代为管理。
3、行政助理兼销售内勤，总经理助理兼出纳。
第二章岗位职责总经理：1、总经理是公司的最高负责人，行使公司最高决策。
2、执行董事会决议，主持全面工作，保证经营目标的实现，及时、足额地完成董事会下达的利润指标。
3、负责制定年度工作计划，月工作计划，周工作计划，日工作计划，监督工作计划的执行及完成情况。
制定财务预算报告及利润分配、使用方案4、组织指挥公司的日常经营管理工作；5、在董事会委托权限内，以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜；7、决定组织体制和人事编制，决定总经理助理，各职能部门和下属各分公司经理以及其他高级职员的任免、报酬、奖惩，决定派驻下设办事处和人员。
8、根据生产经营需要，有权聘请法律、经营管理、技术等顾问，并决定报酬。
9、抓好公司的生产、服务工作，配合各分公司搞好生产经营。
10、审核以公司名义发布的各种文件，领导制定公司的市场运营、发展战略及规划，领导制定公司年度计划，中长期计划等，批准公司的年度财务预算。
11、密切掌握销售动态，参与公司对产品定位的讨论及其他一些决策。
12、主持每周周会，总结上周工作中存在的问题，同时布置下周工作的内容。
对所发生的重点业务及销售问题进行讨论和学习。
13、对销售公司工作严格负责，及时处理工作中出现的任何问题，协调与各部门的工作关系，对重大问题及时向总公司汇报，对本部门各员工出现的所有问题负有连带责任。
总经理助理：1、协助总经理制定、贯彻、落实各项经营发展战略、计划，实现企业经营管理目标。
2、协助总经理制定战略计划、年度经营计划及各阶段工作目标分解；3、完成总经理交办的其他工作，根据公司发展的要求制定人力资源战略。
4、完善公司绩效考核制度，起草公司各阶段工作总结和其他正式文件；公司管理制度、规章制度、合同书，公司总体运行配合；5、跟踪公司经营目标达成情况，提供分析意见及改进建议；6、在公司经营计划、销售策略、资本运作等方面向总经理提供相关解决方案。
PMC部门的运作流程,各岗位的职责,PMC管理工作重点
PMC运作流程图PMC部门的运作流程，各岗位的使命，PMC管理工作重点第一节：PMC部门的职能一、PMC生产及物料控制，通常分为两个部分PC：生产控制或生产管制或生管，主要职能是生产的计划与生产的进度控制；MC：物料控制或物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制〔坏料控制和正常进出用料控制〕等。
二、PMC的职能1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；2、进行生产分析及改善，提升生产效率；进行物料分析及改善，提升物料周转率；3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提升生产支持能力。
三、部门职能〔一〕计划管理：1.主导销售订单评审，对订单交期负责；2.编制生产计划和生产订单并组织生产；3.生产计划和生产订单状况跟进；4.生产协调会、周例会的组织与召开；5.进行产能负荷分析，调整生产计划；6.协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；7.生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；8.准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；9.提出各种分析报告，反馈统计信息。
〔二〕物控管理：1.物料必需求计划的制定与监督执行；2.配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制；3.进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；4.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；5.呆废料定期处理；6.物料进、销、存的核实与控制；7.公司所有生产材料采购请购的预审；8.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。
〔三〕仓库管理：1.建立、完善仓库管理制度；2.准确统计库存，做到账物卡相符；7s及物料标志等现场管理，且执行检查；4.做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；5.不定期对重要材料进行抽盘。
直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期.四、管理权限1.公司产品政策的参加权和知情权；2.生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；3.相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；〔进行交期、质量的有效控制〕4.相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权；5.违规供应、采购的否决、制止权和处罚权〔要求有所有A、B类材料采购预审权〕；6.物料管理的监控权；7.其他部门支援配合权。
销售部岗位职责销售体系搭建与维护
销售部岗位职责及销售体系搭建与维护一、销售部岗位职责1. 销售总监销售总监是整个销售团队的领导者，负责制定销售策略，并确保销售目标的实现。
其主要职责包括：- 制定销售计划和策略，确保公司销售目标的实现；- 领导和指导销售团队，提供销售技巧培训和指导；- 管理销售预算和费用，确保销售成本的有效控制；- 监控销售业绩，分析销售数据，提出改进建议；- 协调内部部门合作，推动销售流程的顺畅进行。
2. 销售经理销售经理是销售团队中的中高级管理人员，负责具体的销售业务管理和团队管理。
其主要职责包括：- 制定销售目标和计划，组织销售团队完成销售任务；- 拓展客户资源，开发新客户，维护老客户；- 分析市场需求和竞争对手情况，制定销售策略；- 指导销售人员的日常工作，提供销售技巧培训；- 协助销售总监完成销售数据分析和业绩评估。
3. 销售代表销售代表是销售团队中的基层员工，负责具体的销售工作和客户交流。
其主要职责包括：- 拜访客户，了解客户需求，推广公司产品或服务；- 签订销售合同，完成销售任务，实现个人销售业绩；- 维护客户关系，解决客户问题，提高客户满意度；- 反馈市场信息，协助销售经理制定销售策略；- 完成公司下达的销售任务和指标。
二、销售体系搭建与维护1. 销售体系搭建销售体系的搭建是企业销售管理的基础，是保证销售团队高效运作的关键。
销售体系搭建的关键要素包括：- 销售流程设计：明确销售流程和每个环节的责任人，确保销售流程的顺畅进行；- 销售组织架构：合理设定销售团队各级别的岗位和职责，明确上下级关系和团队协作；- 销售制度建设：建立健全的销售管理制度，包括销售奖惩制度、业绩考核制度等；- 销售技术支持：配备适当的销售管理软件和信息化系统，提高销售效率和管理水平。
2. 销售体系维护销售体系的维护是持续优化和提升销售管理水平的关键。
销售体系维护的主要工作包括：- 定期评估销售体系的运作情况，分析存在的问题和瓶颈，提出改进意见；- 不断优化销售流程，加强交流协作，提高销售效率和客户满意度；- 健全销售管理制度，完善销售绩效考核体系，激励和激励销售团队；- 不断引进和应用新的销售技术和工具，提高销售团队的专业水平和市场竞争力。
三横三纵运营管理体系
三横三纵运营管理体系三横三纵运营管理体系是一种较为成熟的企业运营管理模式，通常包括供应链管理、人力资源管理、财务管理三横线，以及市场营销、产品研发、生产运营三纵线。
这种管理体系以横向协同与纵向一体化为目标，通过有效地整合资源和优化流程，提高企业的生产效率和经济效益。
供应链管理是三横线运营管理体系中的一项重要内容，它着重解决产品供应链中的各个环节之间的协同与配合问题。
首先，供应链管理需要建立一个高效的供应链网络，包括供应商、生产商和分销商之间的合作关系，以确保物料的稳定供应和产品的及时交付。
其次，通过建立一套完善的供应链管理工具，提高供应链各个环节的运作效率，减少库存和交通费用，提高供应链整体的运营成本效益。
最后，利用信息技术手段，实现供应链管理的信息化和数字化，提高供应链管理的智能化水平。
人力资源管理是三横线运营管理体系中的另一项重要内容，它注重解决企业内部人力资源的合理配置和充分发挥的问题。
在人力资源管理中，企业需要通过招聘、培训、激励等手段，吸引、发展和留住优秀的人才，确保企业具备强大的核心竞争力。
此外，人力资源管理还涉及到员工绩效考核、薪酬福利管理等方面，以提高员工的工作动力和满意度，并保持组织的稳定和持续发展。
财务管理是三横线运营管理体系中的另一项重要内容，它主要涉及到企业财务资源的有效调配和监控。
在财务管理中，企业需要制定财务目标，制定预算和资金计划，以确保企业的财务状况良好。
此外，财务管理还需要建立健全的财务制度和内部控制机制，预防和发现财务风险，并及时采取相应的措施加以应对。
同时，利用财务数据和财务报表，对企业的经营状况和财务绩效进行评估和分析，为企业的决策提供依据。
市场营销是三纵线运营管理体系中的一项重要内容，它着重解决企业产品在市场上的推广与销售问题。
在市场营销中，企业需要准确把握市场需求，确定产品定位和目标客户群体，并以此为基础制定市场推广和销售策略。
此外，市场营销还需要建立一套完善的市场信息系统，收集、分析和利用市场信息，为企业的战略决策提供可靠的依据。
房地产公司运营管理方案
房地产公司运营管理方案XXX内部运营模式设计方案房地产公司内部运营模式是针对房地产项目的特点，房地产公司在一定的组织机构下，根据系统控制目标和方法，形成的一套管理运作体系。
本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。
一、组织机构（一）公司组织机构框架组织机构框架设计的核心问题是职能设计。
职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。
职能设计需具备全面性和效率性。
全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。
据此，本计划从项目营业内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计计划。
对于各部门所有本能机能内容不一一列举，这里仅提出主要本能机能框架。
部门营业开辟部前期和谐土地资源证件办理投资机会评估行业政策研究工程部设计管理施工管理材料管理预算管理审计管理设计院建筑单位材料供应商市场部营销管理销售管理物业管理行政部财务部项目营业内容项目人力资源项目办公设施项目财务管理项目现金管理公司财务管理公司现金管理融资管理银行税务公司内部管理内容企业形象公司人力资源公司办公设施对外协作单位政府相干部门广告公司销售代理公司物业管理公司XXX办公外协单位（二）项目部组织机构纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。
项目部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。
XXX财务部项目部项目部项目部项目部组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分配。
对此，计划设计的思路是：总部控制，项目履行；效能优秀，权责明晰。
“总部控制，项目执行”即房地产项目进行过程中的主控线和重点问题，全部由公司总部决策，项目部有决策的建议权和参与权；对于公司总部形成的决策，项目部负责具体执行，并拥有在公司主控线和重大问题下的工作自主权。
【经营管理】营财一体化体系构建
【管理创新】营财一体化体系构建构建营财一体化运作体系，建立并实施统一规范的业务管理规则和账务核算规则，对营销和财务信息系统进行改造并予以固化，实现营销与财务的业务融合和流程贯通。
具体要求做到统一流程、统一主数据、统一规则、长效运作。
统一流程是指在两个系统间建立统一并有效衔接的应收电费、预收电费、业务费及其他费用、银行进账信息等业务处理流程。
统一主数据是指依据统一的主数据管理平台，实现银行账户、会计科目等业务主数据共享和交互，提高数据传输准确性和时效性。
统一规则是指在系统间建立统一的电价码更新、账务核算、账务集成和数据核对规则，进一步明确营销业务规范处理。
长效运作是指按照统一后的流程、主数据和规则对营销业务系统和财务管控系统进行改造，通过系统固化流程和规则，确保营财一体化体系长期稳定运行，不断完善提升营财一体化管理水平。
一、建设内容1. 统一流程（1）梳理业务流程。
各单位营销、财务部门对现行电费账务业务进行梳理，在充分调研的基础上，根据公司统一的业务处理流程，梳理营销业务应用系统的应收、实收、预收、业务费及其他收费、银行进账、坏账核销、异地收费等流程，逐项核对各单位存在的差异，按照“三集五大”体系全面建设的要求，并以此为基础提出系统流程改造需求（2）完善系统间数据集成。
重点解决高可靠性供电费和临时接电费等数据口径不一致，业务处理方式不一致等问题，完善系统数据集成方案，提升系统效率。
一是完善财务应用与营销系统集成需求，提高数据集成的完整性和准确性。
二是扩大系统集成范围。
将销售系统明细报表纳入集成范围，具体包括电力销售、峰谷分时、居民阶梯电价、代收费等报表，保证集成数据的时效性。
2. 统一主数据（1）统一营财集成主数据标准规范。
按照公司统一的主数据标准规范，明确主数据管理范畴及数据标准规范，梳理营销与财务集成数据，构建公司层面营财一体化的数据标准，提升营销与财务集成数据的一致性、规范性。
（2）统一营财主数据管理流程。
销售费用过高的危害与对策
销售费用过高的危害与对策销售费用过高的危害与对策销售费用过高的危害与对策一、销售费用黑洞的危害蚕食利润。
利润最大化是企业追求的目标，在边际受益等于边际支出这一点上利润达到最大化。
营销总监的目标就是要找到这一个最佳的配比点。
然而，营销总监的愿望有时候可能要落空，支出的增加大大快于受益的增加，将表现为销售费用对利润的无情蚕食。
腐蚀销售组织肌体。
“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，营销的战斗力是靠利益来凝聚的，这句话没错。
但当销售人员把销售费用当成唐僧肉，巧取豪夺，销售组织已经谈不上什么战斗力了。
危及销售总监饭碗。
销售总监（其他销售人员也一样）都有一个情结在里面，那就是：销售总监从来都是因为任务超额完成而得到嘉奖，从来都不会因为花钱少而得到嘉奖。
因此就养成了大手大脚花钱的习惯。
殊不知，现在营销环境已经变化了，比如广告费，砸进去几百万，可能连泡都不会鼓一个，砸进去几千万，只能叫死水微澜。
在花钱不能办成事的情况下，还是注重节流的好，否则自己的职业岌岌可危矣。
二、销售费用黑洞产生的原因企业原始积累本身就带着血和泪，尤其是民营企业，企业的快速成长很大原因是因为赶上了好时候，再加上灵活的经营机制，而这灵活的经营机制很大程度上又是营销经营机制的创新，比如：真正以市场为导向，销售方式的灵活，充分向销售人员授权，收入分配向销售人员倾斜，在这种粗放式的营销管理方式下，极大地调动了营销人员的积极性，销售收入急剧增加，企业也攫取了巨额财富。
老板在巨额利润面前，也会对营销人员的灰色收入采取宽容的态度，睁一只眼，闭一只眼。
在这样的大环境下，营销人员不会约束自己的行为，反而会助长这种行为向整个营销组织蔓延。
一旦这种风气形成，然而当销售形势吃紧，老板想改都很困难，首先是公司销售元老的反对，其次，是公司内部长期形成的潜规则的阻力。
营销系统原因营销部门是为销售收入负责的，很少有为利润负责的（里面的原因，其实值得高层管理人员思考）。
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销售费用运作管理办法
为了加强销售费用的管理，控制和努力压缩销售费用支出，提高经济效益，并且清晰销售费用的去向，从2013年11月份起，财务部须提供销售费用报表。
一来，销售费用报表跟财务报表一起提供给董事长以及股东，让他们能更清晰了解公司的经营情况；二来，通过销售费用报表将费用分拆，以便更合理地计提销售员的实际毛利。
为了使销售费用的运作管理更加规范化，特制定本管理办法。
一、管理范围
此规定中的销售费用是指产品销售过程中所发生的相关费用（不含工资、补贴及运输费），包含进场费、堆头费、DM费、赠品费、招待费等等一系列的相关费用，其中这些费用中，又可以分为我司承担费用和代垫费用两种情况，其中代垫费用使用后需要跟厂家核销回来的。
因此，销售部门在申请时，必须注明为我司承担费用或是代垫费用。
二、职责
销售部门
1.负责制定销售费用计划。
2.负责销售费用使用状况的分析。
3.负责对销售费用核算提供依据。
财务部
1.负责销售费用的统计和核算情况追踪。
2.负责对销售费用使用额度的审核。
3.每月5日前，财务部负责编制销售费用明细表，并进行简要费用分析。
三、操作流程与工作内容
销售费用的使用主要涉及实货、现金和货款。
就目前我司的情况，涉及实货部分的费用可直接在DMS系统上通过查询赠品仓及费用仓的销售报表可以统计出来，若是支付现金或者直接冲减货款部分的，就必须通过手工录入登记。
我司承担的费用是增加我司销售成本的，可直接冲减当期损益。
代垫费用部分在实际发生的时候是直接计入销售成本，降低销售毛利的，但由于代垫费用后期是要向厂家报销回来的，因此，使用后就应挂账到厂家头上，厂家给予核销后再冲减销售成本。
换言之，厂家核
销回来的费用将作为销售员的毛利。
根据费用“先申请，后使用”的原则，所有的销售费用必须先申请，因此，有关销售的方案就须根据走以下流程：
开始
内部方案（注明费用归属）厂家方案
交相关部门审核研究分析厂家方案
总经理签批
制定公开版执行方案制定内部计划案（注明费用归属）
附上厂家后交相关部门审核
销售部门执行并收集报账资料
财务部根据费用归属分类做实际使用费用明细账
活动结束
销售部整理资料给厂家核销
财务部与厂家对账，核实核销情况
确认代垫费用已到账后，将到账凭证传达给相关人员
结束
要求：所有的方案必须有文件编号，内部方案的文件编号按照公司文件编号原则进行编号，厂家方案则以厂家文件编号为准。
内部方案流程说明：
销售部门制定含有费用预算的内部方案，申请人签名、销售部门（KA部和销售部）经
理签名、财务部经理签名、总经理签名、董事长签名（总经理将说明是否需要请示董事长），签批后交复印件到财务备案（会计签收、统计签收）并将复印件交给KA部经理登记代垫费用流水账，销售部门执行并负责费用控制，根据实际情况作出费用调整，相关代垫费用的调整须向厂家报备。
活动结束后，销售部整理资料给厂家核销，财务部负责与厂家对账，财务部确认代垫费用已到账后，将到账凭证复印件交给KA部经理登记流水账。
厂家方案流程说明：
销售部门负责人充分了解厂家的促销或者政策，根据厂家方案做制定一份我司内部计划案，申请人签名、销售部门（KA部和销售部）经理签名、财务部经理签名、总经理签名、董事长签名（总经理将说明是否需要请示董事长），签批后交复印件到财务备案（会计签收、统计签收）并将复印件交给KA部经理登记代垫费用流水账。
所有流程完成后后再制定一份公开版执行方案，销售部门执行并负责费用控制，根据实际情况作出费用调整，相关代垫费用的调整须向厂家报备。
活动结束后，销售部整理资料给厂家核销，财务部负责与厂家对账，财务部确认代垫费用已到账后，将到账凭证复印件交给KA部经理登记流水账。
四、费用申请规定
1、费用使用原则：费用坚持“先申请，后使用”的原则。
2、费用申请流程：
用款人填写《费用申请表》（一式三联）
部门经理签批
会计审核
财务经理签批
总经理签批
财务部签收（注明“财务已收”以及签收人名字和日期）
单据走向：白联-统计；红联-会计；绿联-业务
注意：报销时须附上绿联的费用申请表，若费用申请表上没有“财务已收”的备注，将不给予报销。
3、以实货形式返还客户的费用，用“签呈”形式汇总上报，统一移仓打单，不再使用《费用申请表》，《费用申请表》主要是针对使用现金或者冲减货款支付的费用。
五、费用报销流程
经办人填写“费用报销单”
附上报销凭证及《费用申请表》
部门主管签批
部门经理签批
会计审核
此三步流程交由行政汇总转呈财务经理签批
总经理签批
超出500元
此步交由总经理秘书转呈
出纳
注意：
1、报销时按照《费用申请表》备档文件来审核费用报销额度，不相符或者无《费用申请单》的票据退回处理；
2、超标（与申请时款项金额相比较）情况，一律退回票据，由经办人重新填写好票据后再进行报销，或对超标情况作出详细说明，得到总经理的签批同意后再走报销流程。
六、总经办负责本规定的解释与修订。