业务工作开展计划

业务经理工作开展思路

依我对业务经理职位的理解，这是一个基层管理岗位，一方面要做好信息的汇总及分发工作，上情下达下情上达，另一方面要努力发挥能动性，采用合理的策略来积极执行公司的各项方针政策，以达成公司制定的目标，起到承上启下的作用。基于此，我对业务经理如何开展工作做了以下思考，并根据自己的经验提出一些建议以供公司参考。

一、提高业务执行力及工作效率

如何提高业务部执行能力及工作效率，对业务员而言，需要其把市场做深做透，对业务经理而言，则需要把工作的出发点放在如何帮助业务员做好市场上。艾总制定了客户档案表、项目和样品跟进表、周月报、出差报告等报表，对业务员的工作做了系统的跟进。我认为业务经理需要更进一步深入到业务人员的具体工作中去。假设把业务人员某一阶段的工作内容加以分析，可以把其工作过程看成是市场调查、目标制定、工作计划制定及执行、效果评估反馈等几个过程的循环往复，而这个循环目前基本全部由业务人员独立完成。但这样至少有以下弊病：

1对于区域市场的情况，业务主管缺乏直观了解和认识，所获得的信息经过业务人员报上的来，信息的准确性受到业务人员调查认识能力的限制，且存在被业务员加工扭曲的可能性；

2主管无法对业务人员的具体工作进行监督和支持。业务人员要做什么，遇到什么困难，做法上是否会有偏差，主管无法提前知晓并给予指导；

3对于片区来说，业务员几乎承载了所有的客情，一旦此业务员离任，公司在此片区的工作便会陷入麻烦，这个现实还造成了公司在业务部人事问题处理方面会缚手缚脚；

4区域业务人员在业务事务上单兵做战，业务员、主管和公司三方无法高效的协同，团队的力量无从发挥。

前几天钟汉茂在群里说“内容重于形式，结果大于过程”，我回复了一句“形式是内容的表达，过程是结果的保证”。从管理的角度讲，只有对形式及过程的有效干预，才能达成预期中的结果。业务经理必须深入到每个业务员的具体工作中，监督其市场调查的深度广度并深刻掌握市场现状及变化趋势、参与其阶段性目标及计划的制定、指导或协助其对计划的

执行并对执行结果做出总结反馈，以期提高每个业务人员的工作效果。我认为业务经理的工作可以从以下几个方法入手：

1业务经理的重心不能放在自己做业务上，而应该经常下到每个片区市场上去，与业务员一同了解市场，以主管的身份协助业务人员公关客户及跟进项目，既能解决市场信息失真的问题，还体现了公司对具体客户的重视，经理也可以参谋业务员的工作，并掌握部分客情。由于时常和业务人员协同作战，更容易发现和解决业务方面的问题，与业务人员达成共识起到激励和监督的作用；

2强化各项报表的作用。业务经理需甄别客户档案表的真实全面性以确定业务员对市场情况的把握程度，对缺失的信息要督促业务员去补充，开展工作时便可以依据这些信息对客户做出分析；要求业务员及时全面的更新项目跟进表和样品跟进表以便经理掌握近期可能出现业绩的地方以合理分配相关资源；周报中除了体现每时行程外，必须还能如实反映与客户的主要谈话内容，这些内容的摘要应该同时出现在业务员的笔记本上，以便业务经理随时掌握每个客户跟进的具体情况。我认为需要做出改变的是月报和周报中的工作计划部分，经理需要进行适当的干预，要先通过沟通详细了解每个人某一阶段的目标和计划，将采取的方法手段等并积极进行参谋，并在业务员工作量较小时临时分配一些暂时不急但对公司重要的任务比如某一品项的市场调查或者准备一期培训等诸如此类的工作给业务人员完成，这样业务员的执行结果在周报中会体现，业务经理也容易做出评估和分析。

3与公司一同设计业务经理岗位信息汇总的方法手段。弄清楚哪些信息是日常必须定期汇总的，哪些信息一经掌握要及时上报的；哪些信息汇总后要上报，哪些需要分发给平级和下级相关工作人员使用，以打造一个开放的平台，让所有人都能及时掌握应该掌握的信息。

4刚柔并济、恩威兼施，有效驾驭业务员队伍，并做好团队建设的工作。业务员无一不是有主见有担当的人（无主见无担当的不适合我司业务队伍），仅凭硬权力无法管理，必须有一定的感情投资，与其适当的打成一片的同时坚守原则，利用制度的刚性来使其不能有越轨的行为，同时多思索利用一些小方法手段来提高管理效率，譬如公司最近施行的业务员定位制度，既能让每个业务看到别人在努力工作起激励作用，又能从一定程度监督业务员们不至于过于偷懒，非常的智慧。要设法提高业务员们的知识和能力，并采取措施防止业务员彼此走的太近形成小团体给管理造成困难。对违反制度的业务人员严惩不贷以维护原则的严肃性，降低队伍管理的难度。

6做好业务员压力的管理。没有压力就没有动力，过度有压力则会影响业务员开展工作的能力。要多注意体察业务员心理动态，在其情绪大幅度波动时要设法给进行疏导，对情绪低落的业务人员的工作要给予更多的协助，用行动来帮助其振作。对于抗压能力差无法适应业务工作的人，建议公司进行人事方面的处理。

二、关于项目：做好能产生业绩的事

在以上6条得以有效执行的前提下，业务经理能够及时有效的掌握各个市场和客户的信息，对于提交和未提交上来的项目便能做到心中有数。业务经理需要提高技术方面的知识和能力，便于准确判断每个项目的难易程度和问题所在，以有效协调技术配合并督促业务人员做好业务层面的工作，提高项目成功率。业务人员跟进的项目质量决定了业务工作最终可能获得成果的大小，每个项目的成败则直接决定了此项目方面努力的业绩回报之有无，因此项目方面工作的重要性不言而喻。有以下几点措施可供选择：

1清楚圈出每个区域内有较大潜在产出的客户并进行重点的投入，不能允许业务员把精力平均分散到区域所有客户上面去，且这种时间精力的分配原则必须能体现在日常的工作中。圈定客户的项目一经提交，则技术和业务人员必须保质保量的进行跟进处理。但我反对把这类客户所有项目不加甄别的全部提交，以娃哈哈为例，娃哈哈每年进行大量的新品研发，真正会上市的就只有几个，业务员和业务经理要摸索选择项目的方法原则，以求以最小的投入达成最大的产出。

2不能以一刀切的方式放弃所有小型客户。对小客户的成熟有量项目，一旦有进入机会，则要重点跟进处理，而小客户确定上市的我司擅长项目，在业务精力和公司技术资源充足的前提下也要去做。许多小客户的稳定剂采购总量也有几十上甚至上百万，完全放弃可惜，而且如果只做大客户，则可能业务员一年内没有任何新合作项目；如果没有成功项目的激励，业务人员容易失去信心和动力，这对开展工作并不有利。因此要求业务人员在做好圈定的重点客户的基础上，去开展区域内发展较为健康且信誉良好的小客户的业务。这一思路也应该体现在业务人员日常工作中。

3提高业务人员提交项目的质量。这要求不仅从项目大小角度思考，而且要从项目合作要素是否齐备的角度考虑。每一个项目能否合作，一个前提是我们的方案是否满足客户的需求，比如客户想降价，而我司如果短期无法做出低成本的东西，则此项目提交上来也是无效的。因此对客户诉求不明确或者客户诉求明确但我司无法满足的项目要进行排除；有些项目