如何确定岗位的任职资格

如何确定岗位的任职资格？ 作者：卫志刚

确定岗位的任职资格，不仅要考虑工作对员工的要求，也要考虑员工要从工作中得到的利益。 一般来说，任职资格是属于工作说明书的内容，从工作分析中得出。然而，在实际工作中，不仅存在工作对人的选择，而且存在人对工作的选择。因此，要使工作效率最大化，不仅要研究工作对人的要求，而且要研究人对工作的要求。只有使两者结合起来所确定的任职资格才是最有效的。 什么样的任职资格最好 有这样一个案例。在我国中部的一家国有企业的人员配置过程中，企业领导认为，英语水平是学生素质的重要部分，它直接体现了学生的水平和档次。选择英语好的应聘者总比差的要好一些。因此，在招聘与选拔的过程中，对英语的考察设置了相当大的权重。然而，在本单位的实际工作中，英语几乎没有任何用处。两三年后，所招聘的几名大学生纷纷考取研究生而离开了本单位。领导为此懊恼不已：“难道我们做错了什么？我对他们不错呀！”“我们单位的盈利水平有限，我们已经提供能够支付的最高工资了。”在离职面谈中，将要离开的这些员工说，虽然单位对我们不错，但是市场能够为我们提供更多的报酬，我们为什么不去呢！单位领导经过分析研究后，在以后的招聘选拔中采用了新的策略，依然对英语进行严格的考察，但是最后选拔的是在英语考察中成绩较差的几名应聘者。这几名应聘者都自称没有学习英语的细胞，其中一位竟然没有通过大学英语四级考试，看来考取研究生是不可能了（在我国，英语是考取研究生的必考科目之一）。在以后的几年工作中，这次招聘的几名大学生工作都很努力，技术进步很快，成为适合企业的有用人才。 从上面的案例中发现，领导在前后两次的招聘中，采用的任职资格不同，产生的效果也不同。那么，什么样的任职资格才是最好的？如何来确定任职资格呢？ 在许多有关任职资格的资料中， 通常包括基本的任职资格和理想的任职资格两部分内容。 这里主要是指理想的任职资格，因为理想的任职资格是选拔“最优”的标准，才是我们研究的重点。 判断一个用于人员配置的任职资格的优劣，应该看其能为企业创造利润的多少，多则优，少则劣。因此， 我们不仅要关注所能创造的价值，而且要关注所要花去的成本；不仅要关注“谁最能把本工作做好”，而且要关注“谁最愿把本工作做好”。只有能在实际的工作中为企业带来最大利润的的任职资格，才是最好的任职资格。如在上面的例子中，第一次招聘的员工很可能比第二次招聘的员工创造更多的价值，第一次招聘的员工所期望的满意薪酬要比第二次招聘的员工所期望的满意薪酬要高的多。所以，对单位来说，第二次招聘的员工能创造更多的利润，第二次所用的任职资格更好。 如何确定任职资格 任职资格是由一系列的对知识，技能，能力，态度，价值观，工作习惯，个性特点等方面的要求组成的。我们不妨将任职资格中所要求的各个方面内容称为各个工作要素。确定任职资格就是确定每一项工作要素的要求。 确定本岗位的关键工作要素。可运用德尔菲法。 邀请一批对本岗位熟悉的专家组成工作小组。专家小组中成员可以为：在职人员，在职人员的上级主管，曾经的在职人员，人力资源专家，重要的客户等。每位专家对本工作岗位独自分析，列出对本岗位绩效有重要作用的关键工作要素，并且给出分析的依据。然后把各位专家的意见收集起来，再将其他专家的意见反馈给每位专家。这些专家根据所有的反馈意见第二次列出本岗位的关键工作要素。如此反复几次，等所有专家的意见一致或者基本一致时， 就可以确定出本岗位关键工作要素的草稿。将此草稿与广大的在职人员或其上级主管进行讨论并取得反馈意见。最后，由工作小组根据反馈意见对草稿进行修改并一致通过后，就得到本岗位的关键工作要素。 定义关键工作要素的衡量标准。对每一个工作要素定义衡量的等级标准，再根据标准对在职人员的关键工作要素进行测评。同样运用德尔菲法来定义关键工作要素的等级（具体操作方法同上）。 例如：对于“人际理解力”这一个工作要素，我们按其水平高低分成如0，1，2，3，4，5的六个等级，并且给每个等级定义详细的如下说明。 0 ：缺乏理解。误解他人或是对他人的言行举止感到不可思议。 1：对他人缺乏正确而全面的认识，但是还不至于严重误解他人。 2：理解他人的情感或一些明显的内容，但是不能将这两者联系起来。 3：对目前的情感与明显的内容都能够理解。 4：理解他人的真正意图。能够准确抓住他人尚未明确表达的思想和情感，或者能够采取他人希望但没有表达出来的行为。 5：理解深层次的问题。能够明白真正的问题所在，即导致对方流露出的情感或言谈举止的真正原因是什么，并对他人的优势作出公正的评判。 收集在职人员的信息资料。选择本企业和类似企业的本岗位、类似岗位的在职人员作为研究对象；收集研究对象的工作业绩（根据市场状况转化的财务指标，我们用其来代表所创造的价值）、薪酬水平（我们用其代表雇佣的成本）、工作环境、市场环境等方面的信息（可以运用面谈法、问卷法、资料研究法；可以为被调查者本人，也可以为被调查者的主管，公司的管理人员，以及熟悉情况的其他人员）；测评研究对象的各个关键工作要素。 成立专家小组。专家小组的成员包括：在职人员，在职人员的上级主管，人力资源专家，测评专家等。专家小组通过学习并掌握所研究岗位的关键工作要素及其衡量标准。然后，根据不同的工作要素设计不同的测评方法。 比如：对“知识”这一工作要素进行测评，可以采用笔试法，试题的设计应该能够反映所要求的知识的广度和深度，以便使不同等级的研究对象能够得到很好的区分；如果对“语言表达能力”这一工作要素进行测评，可以采用面试法；如果对“沟通协调能力”这一工作要素进行测评，可以采用无领导小组讨论法；如果对“分析能力”这一工作要素进行测评，可以采用案例法。 然后，对研究对象进行测试，最后评价出每一个研究对象在每一个关键工作要素上的等级。将所得到的等级与研究对象本人与其上级主管沟通并得到肯定后，形成此研究对象最后的关键工作要素等级。 分析所得到的资料。这是通过一个假设的例子来介绍分析的方法。 假设某岗位有a， b， c， d， e， f六个关键工作要素，调查了100个在岗人员，得到如下数据： 1. 验证所确定的关键工作要素的有效性。 检验关键工作要素对工作绩效的影响程度。建立线性回归模型： Vi=β0+β1*Ai+β2*Bi+β3*Ci+β4*Di+β5*Ei+β6*Fi（i=1，2，3，4，5，…，…，100） 将收集到的资料带入模型中，运用统计软件SPSS中的线性回归方法，对回归模型的β参数求解。并判定方程的显著性。如果方程显著，进行后面（2.中）的步骤。如果方程不显著，分析产生的原因。 原因一：工作业绩的影响因素主要是企业内部的工作环境或外部的市场环境，而与员工的工作要素关系不大。在这种情况下，企业将精力放在员工的甄选上的意义不大。 原因二：遗漏掉其他重要的关键工作要素，所选择的工作要素不足以有效说明工作业绩。在这种情况下，依靠这些关键工作要素甄选的风险比较大，有效性比较低。应该进一步发掘其他有效的关键工作要素。 原因三：某些工作要素与工作业绩的线性关系比较差，可能存在其他函数关系。 根据专家的经济学意义的定性检验，如果可以排除原因一和原因二，也可以进行下面（2.中）的步骤。 检验关键工作要素对薪酬的影响程度。建立线性回归模型： Wi=β0+β1*Ai+β2*Bi+β3*Ci+β4*Di+β5*Ei+β6*Fi （i=1，2，3，4，5，…，…，100） 将收集到的资料带入到模型中，运用统计软件SPSS中的线性回归方法，对回归模型的β参数求解。并判定方程的显著性。如果方程显著，进行后面（2.中）的步骤。如果方程不显著，分析产生的原因。 原因一：薪酬的影响因素主要是劳动力市场的流动障碍造成的，而与员工的关键工作要素的关系不大。在这种情况下，分析方法前提基础不存在，运用此方法的意义不大。 原因二：遗漏掉其他重要的关键工作要素，所选择的工作要素不足于有效的说明薪酬的差异。在这种情况下，分析的结论有效性比较低。应该进一步发掘其他有效的关键工作要素。 原因三：某些工作要素与薪酬的线性关系比较差，可能存在其他函数关系。 根据专家的经济学意义的定性检验，如果可以排除原因一和原因二，也可以进行下面（2.中）的步骤。 2. 确定每一个工作要素的任职等级。 以确定工作要素a的任职等级为例，确定过程如下： 依照工作要素a的等级将所有被研究的对象归类，每类中研究对象的工作要素a 的等级相同。 计算每类的雇佣带来的利润Y的平均值，如表二。 选择Y平均值最大的类的工作要素a的等级作为要素a的最佳任职等级。 确定基本任职等级。为了说明的方便，不妨假设要素a最佳等级是4（即相应的Y4的值最大），企业根据自己在行业中的位置，经营战略和用人偏好，确定出自己可以接受的，比最佳雇佣带来的利润少的价值差额N.计算等级4与其他等级的Y平均值的差，如表三。由于企业可以接受的，比最佳雇佣带来的利润降低额为N，所以在表三中的Y的平均值的差在[0，N]之间的等级都属于企业可接受的等级范围。当然，Y的平均值的差越接近N的等级就是基本的任职等级。 工作要素b，c，d，e，f可以依法做出，所有工作要素的任职等级便组成岗位的任职资格。 这种工作与人相互作用的经济学分析的方法，将工作与人联系起来，直接与企业的利润相关，通过博弈的过程得出岗位的最佳任职资格和基本任职资格，为确定岗位的任职资格提供了另一条思路，具有重要的现实意义。值得注意的是，随着时间的推移，环境的变化，影响分析的变量发生变化，所确定的任职资格也应该不断得到修正。