《战略地图与平衡计分卡》
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战略地图与平衡计分卡
课程背景：
没有危机就没有战略，没有战略解码就没有执行力；如果你不能描述，你就不能度量；
如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。战略解码就是将组
织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、
可执行的行为过程。“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。
课程收益：
1．系统理解平衡计分卡与战略地图的核心思想
2．通过案例讲解初步掌握平衡计分卡的设计技巧
3．通过模拟演练提升平衡计分卡的实践技巧
4．全面掌握绩效管理体系的运作流程及设计方法
课程目标：
本课程是系统性的咨询式实战培训，通过一天时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，
建立战略绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能分享绩效管理体系咨询项目的成
果案例。企业在建立绩效管理系统的困扰，可以在课堂中得到指导。本次课程更注重实操演
练，一天时间全部掌握。
授课风格：
以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土
化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，
逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。
授课方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华
授课对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员
课程时间：2天；6小时/天
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课程模型：
课程大纲：
战略梳理
第一讲：理念升级：战略绩效管理的核心理念
讨论：绩效管理的九大困惑
一、绩效“亡国论”VS绩效“致胜论”
二、什么是绩效管理？
案例分析：从水库故事看绩效管理
1．绩效=过程+结果
三、绩效考核、绩效管理与战略绩效管理的区别
1．德鲁克谈绩效精神
四、如何进行绩效管理？
1．常用绩效管理工具（BMO\KPI\360\BSC）的演变
2．战略地图平衡计分卡体系的五大核心
3．从战略地图到绩效落地的四步流程
五、要点精炼：战略绩效管理体系的核心要旨
第二讲：战略地图：让你的战略清晰可见
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一、战略地图：描绘你的战略
二、什么是战略地图
三、模版：战略地图
四、战略地图的四个层面说明
1．财务层面
2．客户角度
3．内部流程
4．学习成长
五、战略地图绘制要点
举例：战略目标描述
练习：战略地图目标链接
第三讲：平衡计分卡：化战略为行动
一、平衡计分卡基本理念介绍
1．平衡计分卡发展历程
2．平衡计分卡化战略为行动
3．平衡计分卡的四个纬度
4．平衡计分卡的因果关系
5．平衡计分卡的四个“平衡”
6．从战略地图到战略落地
7．平衡计分卡的本质
二、平衡计分卡的经典案例解析：美孚石油
案例背景：美孚营销与精炼事业部
1．实施过程：美孚精炼战略地图和平衡计分卡
2．创新举措：快速通行证和神秘购买者打分
3．美孚公司的平衡计分卡分解
案例分析：美孚的业绩回报
思考：美孚为何获得成功？
三、平衡计分卡开发说明与练习
1．如何化战略地图为衡量指标
举例：结果指标VS过程指标
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2．指标制定的“SMART”原则
3．衡量指标范例
4．“行动方案”举例
5．行动方案：平衡计分卡与6西格玛的融合
工具：平衡计分卡设计表格
附录：四个层面的关键绩效指标
第四讲：纵横分解与协同：人人头上有指标
一、为什么要设置目标
实验：没有目标是危险的
案例分析：为什么部门业绩突出，公司战略没有实现？
1．企业付出的薪酬真的都是有效的吗？
2．目标为什么一定要达成共识？
二、什么是好的绩效目标
1．目标设定的SMART原则
2．目标设定的技巧及步骤
举例：可考核的目标
实战演练：写出你所负责工作的三个目标
三、如何进行战略目标分解
案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？
1．方法一：纵向分解法（举例）
2．方法二：横向分解法（举例）
3．方法三：时序分解法（举例）
4．战略目标分解的四个步骤
实战演练：部门绩效目标的制定
四、KPI设定的核心思想
故事：棕熊和黑熊猎狗的故事
案例分析：为什么司机不愿意出车？
案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？
要点：要什么就考核什么，考核什么就得到什么
五、指标提炼的四种方法
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1．方法一：操作岗位-QQTC法（举例）
2．方法二：业务岗位-产出倒推法（举例）
3．方法三：管理岗位-罗列筛选法（举例）
4．方法四：校正补充-缺陷分析法（举例）
实战演练：提炼本部门的关键绩效指标
第五讲：动态战略管理流程：让战略保持活力
一、绩效管理的PDCA循环
二、P_绩效计划制定的关键事项
1．衡量指标的六种主要方法
2．指标数量与权重设计的经验
3．误区：不是量化程度越高越好
示例：部门及个人绩效管理常用表单
三、D-绩效辅导的重要意义
案例：飞机的导航与纠偏
1．执行力是检查出来，能力是辅导出来的
2．发现辅导的时机
3．关键在于问题而不是答案
4．关键事件STAR法的操作技巧
5．反馈的方式和要点
实战演练：赞赏的力量-DQIHT法
6．建设性反馈金点子-汉堡原则、BEST原则
四、C-如何进行绩效考核
案例讨论：背离现实的考核结果
1．绩效考核的十大误区
2．工作难易程度造成的不公平调整方法
3．考核尺度把握不同造成的不公平调整方法
4．分数虚高的纠偏
5．考核申诉流程
实战演练：绩效考核中的实际问题研讨
五、A-绩效改进与诊断
平衡计分卡战略地图
平衡计分卡需求评价
【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越 高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。
12345
12345 12345
12345 12345
12345
12345 12345 12345 12345
1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进行动， 但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。
政府机构
经济发展管理司（美国商务部） 皇家加拿大骑警 瑞士皇家工兵部队 美国教育 英国国防部 美国陆军
平衡计分卡在中国
• 平衡计分卡
《哈佛商业评论》 1992、1993、1996三篇论文 （中国人民大学出版社《公司绩效测评》）
《平衡计分卡》哈佛商学院出版社、1996 （广东经济出版社、2004）
• 战略中心型组织
•每个客户的净利润 •每月投诉次数 •每个客户区域的净利润 •假货渠道数量 •每个区域新客户的数量 •新客户销售的百分比 •无盈利客户的百分比 •相对于竞争对手的价格 •产品 / 服务的取消率 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •现有客户的推荐率 •要求完成时间 •每个销售渠道的销售额 •现有客户的销售增长 •合资企业的销售增长 •地区性客户的销售增长 •产品类别的销售增长率 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度
描述战略
破
衡量战略
管理战略
性
成
果
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) •如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)
平衡计分卡战略地图是战略执行工具
平衡计分卡与战略地图在企业战略落地中的应用20121009
《平衡计分卡与战略地图在企业战略落地中的应用》工作坊一、序言近年来，随着《平衡计分卡》和《战略地图》等著作的翻译出版，愈来愈多的行业和企业高管了解并认同了这一管理工具，有人认为是绩效管理工具，有人又认为是战略管理方法论，又有人认为这是一整套从战略制定到战略落地、再到战略修编的闭环操作方法论。
到底是什么？在应用过程中，往往会遇到很多问题。
战略如何制定？目标如何分解？计分如何平衡？组织如何协同？战略管理过程与运营管理过程如何有机结合？战略如何落地？如何在下级单位都完成目标的同时上级单位也能完成任务？当然，企业可以聘请咨询公司帮助，但如果聘请的咨询公司对行业或企业的认识程度不够深刻，也很难帮助企业正确运用该管理工具。
实际上，作者卡普兰和诺顿在最近十多年内连续系统地研究和应用该方法论，并不断创新，共出版了五本系列著作，分别是：●《The Balanced Scorecard-Translating Strategy into Action》1996，译为《平衡计分卡》●《The Strategy-Focused Organization-How Balanced Scorecard Companies Thrive in theNew Business Environment》2000，译为《战略中心组织》●《Strategy Maps-Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes》2004，译为《战略地图》●《Alignment-Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies》2006，译为《组织协同》●《The Execution Premium-Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage》2008，译为《战略执行》前三本书已经陆续由大学学者翻译成中文出版，第四本书也由一家咨询公司翻译出版。
平衡计分卡和战略地图99页PPT
平衡计分卡战略地图是战略执行工具
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望到哪里去
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
指标和重点
目标值和战略行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
战略成果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程
士气高昂且训练有 素的工作团队
7
业务卓越模式 – 模型
人员
19
2.客户层面
客户所关心的事情有四类：时间、质量、 性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把 自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标， 这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典 型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、 新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、 重要客户的购买份额、品牌知名度、品牌美誉 度、NPS等。
16
1.战略被转化为具有因果关系的四个层面
愿景与战略
财务层面
为了财务成功， 目标 指标 目标值 行动方案 我们对股东应 如何表现？
客户层面
为了达成愿景， 目标 指标 目标值 我们对客户应 如何表现？
行动方案
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
内部流程层面
目标 指标 目标值
行动方案
学习与成长层面
哈佛商业评论(Harward Business Review)更
是把平衡计分卡称为75年来最具影响 力的战略管理工具。
5
平衡计分卡具有完整的战略执行体系
突
描述战略
破
衡量战略
管理战略
性
成
果
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
安新强平衡计分卡+战略地图
《战略地图+战略地图》课程介绍培训讲师：安新强培训时间：1天【课程介绍】：做正确事要比正确地做事重要100倍，战略先于执行，企业不能成功执行新战略，很大程度上归因于决策者不能全面、清晰地描述战略，建立便于员工理解的战略地图。
平衡计分卡的出现，改变了人力、信息、文化等无形资产，无法被传统财务指标衡量的现状，而那些实施记分卡成功的公司，都具有战略中心型组织特性，即保持所有的组织资源协调一致，聚精会神地专注于实施公司战略，奇迹般地突破一个又一个成果。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
【课程目标】：通过本课程的学习，你将系统掌握：1、平衡计分卡战略地图的精髓；2、绘制战略地图；3、设计平衡计分卡指标体系；4、了解中国企业运用平衡计分卡的成败得失；5、明晰企业实施平衡计分卡的条件和动力；6、掌握SWOT/SMART等基本战略分析工具；7、提高企业战略执行力。
【课程大纲】：第一讲：平衡计分卡战略地图发展历程一、业绩衡量工具——平衡计分卡；二、战略管理基石——战略中心型组织；三、可视化战略模板——战略地图；四、战略地图的创新；第二讲：全面的业绩衡量工具一、财务层面业绩指标；二、客户层面业绩指标；三、内部流程层面业绩指标；四、学习和发展层面业绩指标；第三讲：战略管理的基石一、阐明并诠释愿景与战略；二、沟通和联系；三、计划并制定目标值；四、战略反馈与学习；第四讲：可视化的战略模板一、财务层面：长短期矛盾的战略平衡；二、客户层面：战略基础是差异化的价值主张；三、内部流程层面：为客户和股东创造价值；四、学习与成长层面：无形资产必须与战略协调一致才能创造价值；第五讲：创造价值的四类关键流程一、运营管理流程；二、客户管理流程；三、创新流程；四、法规与社会流程；第六讲：衡量无形资产战略准备度一、描述无形资产：人力、信息和组织资本；二、协调和整合无形资产：三种协同工具；三、衡量无形资产：战略准备度；第七讲：绘制战略地图的六个步骤一、确定股东价值差距；二、调整客户价值主张；三、确定价值提升时间表；四、确定价值创造流程（战略主题）；五、提升战略资产准备度；六、确定战略行动方案及资金保障计划；七、介绍SWOT/SMART等基本战略分析工具第八讲：平衡计分卡战略地图在中国的具体应用一、某集团公司的内部业绩评价体系；二、某集团公司6S管理体系与平衡计分卡；第九讲：平衡计分卡实施中的问题一、平衡计分卡失败运用六大类型；二、实施平衡计分卡的十大问题；第十讲：关于平衡计分卡的思考一、平衡计分卡的应用领域；二、不同类型企业实施平衡计分卡的差异；三、平衡计分卡实施的条件；四、企业实施平衡计分卡所遭遇的难题；五、平衡计分卡的信息化；六、企业高层领导和各部门在推动BSC中的地位和作用；七、在中国推行平衡计分卡的外部力量；。
平衡计分卡战略地图：引领中国企业战略执行
平衡计分卡战略地图：引领中国企业战略执行大家晚上好，今天晚上很高兴在北京大学跟大家交流平衡计分卡战略地图。
我本人有幸翻译了卡普兰的两本著作，我想在这里将我对平衡计分卡和战略地图的了解，做一个交流。
一、平衡计分卡战略地图的产生与发展题目叫平衡计分卡战略地图，其实是平衡计分卡理论体系里的两个阶段两个问题，平衡计分卡是第一个阶段，而战略地图是第三个阶段，了解平衡计分卡理论在座的各位都知道，总共有三本书。
第一本是平衡计分卡，第二本书是战略中心型组织，第三本书是战略地图。
这构成是平衡计分卡体系。
同时卡普兰、诺顿两位大师在哈佛商业评论从1992年到2004年一共发表了五篇文章，这三本书五篇文章，应该说构成了他的理论体系。
当然这个理论体系不是僵化的，两位大师一直在策划他们第六篇文章以及第四本书。
从1992年开始，应该说平衡计分卡理论提出之后，引起了很大的反响，这个理论为什么能够得到很大的反响，能够得到理论界和实务界的推崇，我个人体会平衡计分卡理论应该说是理论和实践相结合的一个典范。
这一点可能对平衡计分卡了解的同志都知道，在90年的时候，卡普兰、诺顿合作，参加了一项跨国公司的研究课题，研究的题目就是企业未来组织绩效的衡量问题。
在研究的过程中，来自哈佛大学商学院会计学的卡普兰教授，来自毕马威所属咨询机构的研究人员诺顿先生，以及12位业绩领先的国际知名企业总裁，一直参加这个为期一年研究项目。
在一年中这12位总裁或代表，包括两位大师定期进行研讨，或者说进行圆桌会议。
在研讨的过程中，其中有一家企业实行了一个管理工具，叫企业记分卡，这可以说是平衡计分卡在企业实践中最早的原形，吸引了这个研究项目中的各位，大家对他们通过研讨、升华，最终由两位大师提炼为平衡计分卡理论。
这个理论应该说本身是来自于企业实践，又经过这么多企业的探讨，因此马上有企业进行运用，运用中取得了很好的效果，进一步推动平衡计分卡理论的研究。
当然在平衡计分卡理论的运用过程中，很多企业也创造性的使用了平衡计分卡，以至于两位大师有了第二本书和第三本书。
平衡计分卡-战略地图(精)
图2-3 矩阵式组织架构
国家1
国家2
……
国家n
产品线1
业务单元11
业务单元12
……
业务单元1n
产品线2
业务单元21
业务单元22
……
业务单元2n
产品线3
业务单元31
业务单元32
……
业务单元3n
＞ ＞ ＞
＞ ＞ ＞
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∨∨∨
＞ ＞ ＞
图2-4 全球化跨产品、跨国家的矩阵式组织架构
目标
价值创造最大化
X
个人 协同
Q1 Q1 Q1
Q2
Q3 Q3 Q3
Q4 Q4 Q4
Q2
Q2
＝组织协同查验点
一
二
三
四
五
六
七
八
九
十
十一
十二
一
二
三
企业
2
1 企业角色
3
企业＋董事会
4
企业＋业务单元
企业＋员工
业务单 元＋客 户 6
企业职能部门＋ 业务单元支持部 门
8 业务单元＋供应 商 7 业务单元＋支持 单元 5
注释
弱
强
图1-9 SMI公司组织协同图
董事会 总裁
总部 高层管理者
高层管理委员会
法务
公共关系
房地产
人事
工程
财务 财 务 经 理 审 计 审 福 经 计 利 理
销售
生产 员 技 工 术 关 系 材 料 与 成 品
采购
研发
运输 中层管理者
职能部门
广 技 分 告 术 析
技 术
分 析
产品或 地区
战略地图平衡计分卡美孚案例及分组作业要求(ppt 42页)
11
美孚的战略地图：财务层面
1.优良产品维持统一率 5.存货水准
2.无计划的停工次数 6.缺货率
3.零缺失定单
7.环境事故次数
4.营运作业成本
8.出勤率
（与竞争者相比）
（安全与健康）
30
美孚的战略地图：内部流程层面
“建立经销优势” “增加对客户的价值” “建立作业运转优势“ “做社区的好邻居 “
提高产能利用率 库存量
“让客户有愉悦的消费体验”
基本要求 物美价廉 重视客户需求
差异化竞争因素
人性化布局 人性化关怀
愉快的购 物经历
奖励忠诚 的客户
“大订单的奖励”
成本降低， 保证质量
无退货，收 货即为宜家
资产
经经 销销 商商 满获 意利
度成 长
“快速反应”
“高效的物流中心”
“建立成本优势”
“益于人类，益于地球”
度成 长
“建立经销优势”
“增加对客户的价值”
“建立作业优势”
“做社区的好邻居”
内部流程 层面
过程与结果 目标
衡量指标
过程与结果 目标
衡量指标
过程与结果目标 衡量指标
过程与结果 目标
衡量指标
学习与成长 层面
组织氛围 工作目标 衡量指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 衡量指标