丰田公司的市场细分(1)
丰田公司的市场定位
制作者: 梁莲洁（Word编辑）
张东情（PPT编辑）
符赞根（收集资料）
葛春星（讲解）导入：丰田故事
一、公司简介
日本丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation），简称
丰田（TOYOTA），是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都
文京区的日本汽车制造公司，属于三井财阀。丰田汽车公司自2008年开始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的
汽车生产厂商，其旗下的品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低
端车型等。丰田也是雷克萨斯、斯巴鲁品牌的母公司及富士重工
的最大股东。2013年度共计计生产1010万辆汽车，是第一个
达到年产量千万台以上的车厂。2014年1月23日，丰田在2013
年全球销量达到998万辆，稳居世界第一。
二、公司标志—LOGO
此标志发表于1989年10月，丰田创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，丰田(TOYOTA)的第一个字母T，是由三个椭圆形成一个程式化的T ，它被定义为“消费产品的灵魂工会“。标志的上部分三个圆圈组合成一个地球的形状，表示丰田公司在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。
品牌释义：品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时喻示着丰田的高超技术和革新潜力
三、企业理念
①使命：通过汽车，创造富裕社会
②经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、
重视员工的培养、生产高质量产品为用户服务、做到创造财富，贡献社会
③基本理念：通过高品质的产品和服务贡献社会，顾客第一，
销售第二，生产第三
④基本理念的两大支柱：智慧和改善、尊重人性
四、企业文化——五个核心
五、丰田公司的市场细分
丰田公司旗下的汽车品牌多达15款，这么多款的品牌满足了社会各阶层不同的市场需求，这使得丰田公司的汽车产品在全球汽车市场份额中占得非常高。丰田公司在每一个细分市场上都能满足目标市场的消费者的需求。
丰田公司市场细分的原因：在残酷的市场竞争中，丰田公司利自身优势和客户的雷求，通过市场细分，开拓属于自己的领域，赢得市场份额。
市场细分结果:
丰田公司旗下的15个品牌：
雅力士、威驰、花冠、凯罗拉、凯美瑞、普锐斯、皇冠、RAV4、汉兰达、FJ酷路泽、普拉多、兰德酷路泽、特瑞、柯斯达。
如果按照产品价格来市场细分：家用型产品牌包括雅力士、威驰和花冠；中低级产品品牌有花冠;中级产品品牌有凯罗拉;中高级产品品牌有凯美瑞;高级产品品牌有锐志和皇冠。
如果按照产品的用途来市场细分：家用车型产品品牌有雅力士、威驰和花冠;行政用车产品品牌有卡罗拉、凯美瑞、锐志和皇冠;城市越野车型品牌有普拉多、兰德酷路泽、RAV4、汉兰达等；商务车型品牌有普瑞维亚、公共车型品牌有柯斯达。
丰田公司的汽车品牌市场定位分析（如下）
通过市场细分，丰天公司车系已经涵盖了从高到低的所有档次，并且由于丰田车本身良好的性能，使各个档次的丰田车都非常具有竞争力。到目前为止，丰田在全球汽车企业中，汽车销售量稳居第一！
市场细分好处就是，企业通过市场细分明白自身应该集中资源发展哪个市场，并以能获得优势的市场为基础，实施长远的发展战略，从而实现企业发展的目标。
丰田公司战略分析
一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男。2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。1 （一）公司发展历史 丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA 型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。 但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。丰田通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年，丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。
丰田公司的实时物流管理战略
丰田公司的实时物流管理战略 当前国外企业管理理论和实践正朝着精细化方向发展，其中实时管理JIT(justin time)得到了广泛的应用并卓有成效。实时物流是伴随实时生产而产生的，随着实时生产的发展与普及，实时物流也得到了迅速发展和广泛应用。 实时物流与一般物流有很大不同，实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于时间的经济管理学，核心是恰好在需求的时候到达。实时制的采用可以加快货物的流通速度，降低库存水平，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目标。高效、灵活的生产体系，离开了高效的实时物流的支持，是根本无法实现的。下面介绍日本丰田公司的实时物流战略，以及影响企业物流战略的主要因素。 零部件厂商对整车企业的实时物流供应 在实时物流中，取消了仓库的概念，例如丰田公司只设“置场”临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就被领用。在看板制度下，许多零件是等到下一个制造过程需要的几个小时才上线生产。为使物流跟上生产的步伐不造成缺货或生产延误，丰田公司采用了全新的“拉出方式”，即在需要时由后工序的人员去前工序领取加工品的“领取方式”，此种方式存在于整个生产范围(包括企业外部的零部件、原材料的供给)。这种方式使主动权掌握在本企业手中，使得在需要时得到物流的实时服务。 实时生产能发挥作用，除了要求“准时化生产”外，还需要零配件厂商的实时物流做保障。为此，丰田公司采用了CAD／CAM技术生产设计零电脑分解画面进行、设计，并根据此资料设计车体的各部分构造，再用CAM生产出样机模型，然后分派给零件厂商，以适应生产需要。零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量。 零配件厂商和企业的关系是一种长期的、稳定的合作关系，是一种特殊的契约关系。一个零配件厂商的绝大部分产出都供应给一个或两个主机厂，而主机厂一般会在供应商那里拥有一定的股份和指挥权。由于在长期交易关系中居于支配地位，大企业可以要求协作企业采用“最佳时态”供货制，通过适时适量供应零部件来降低库存，提高有效开工率。实时物流的要求者会提供一定的资金、技术援助以推广实时生产和实时物流的概念和方式。同时供应商多少会建立一定的缓冲库存以备不测，以免失掉长期的合同。不能完全避免，但数量大大降低。 整车企业对经销商及顾客的实时物流服务 丰田公司将JIT生产体制和销售网络相结合，将日本全国经销商的电脑和丰田总公司的电脑连网，销售人员可以将客户定货的中容实时通知生产线，从而形成一个大规模的信息系统，订货手续大为简化，订单当天就可以传入总公司的电脑中，交货时间就可以减少10天以上，而且经销商的库存也减少70—80％，大幅度降低了存货成本。由于建立了“灵活销售体系”，将产品分成小批量，以更快的速度销售出去，进一步降低了产品在流通领域的费用。 在运输方面，对于出口海外的产品，丰田公司所在的丰田市距海岸只有50公里，
丰田公司经营理念
丰田公司经营理念 丰田公司全心全意地为客户提供汽车。只有在客户已使用了汽车并完全满意才可以认为是完善的营销。优先顺序：客户、经销商/分销商、制造商 爱护车辆1、要使用座垫布、翼子板布、前罩、方向盘罩、地板布。 2、小心驾驶客户车辆 3、在客户车辆内不抽烟 4、切勿使用客户音响设备或车内电话 5、拿走留在车上的垃圾和零件箱 技术员接收/检查修理单2、接收用于修理的订购零件3、在允许的时间内进行工作4、向技师领队确认工作完成 5S SEIRI 整理2、SEITON 整顿3、SEISO 清扫4、SEIKETSU 清洁5、SHITSUKE 自律 定期维护的目的汽车由大量的零部件构成，由于车辆的使用时间和使用条件，其会受到磨损、老化或腐蚀而降低性能。可评估出这些构成零件的性能降低，从而需要定期维护，经过调整和更换来保持其性能。经定期维护可达到以下效果：1、今后可能发生的许多较大的故障都能得以避免2、可使车辆保持在符合法规规章的状态中3、可延长车辆使用寿命4、顾客可享受经济安全的驾车体验 频繁维护路况：不平或特别泥泞的路，雪融化了的路，灰尘特别大的路 使用状况：1、车辆用于拖车，或拉着野营挂车或车顶有货物架2、车辆重复的用于8km短途行车，或在室外气温低于零摄氏度以下使
用3、车辆用于警车、出租车或挨家挨户跑的送货车，这些车辆长时间空转或长距离的低速运行4、车辆高速行驶超过2h（车辆最大速度的80%） 发动机机油消耗的原因发动机在正常情况下也会一点点地被消耗掉，润滑后，一小部分机油会随燃油燃烧 更换间隔期：·一般很难从视觉上去判断机油的消耗情况，请依据行驶距离或时间更换机油 ·汽油发动机每10000km（6000mile）或一年柴油发动机每5000km（3000mile）或六个月·更换间隔期随车型、使用状况而不同，所以请参照维修计划 发动机冷却液功能：·防止冷却液凝固·防止冷却系统部件生锈·防止过热（沸点比水高） 如果冷却液没有更换，其内在防锈品质降低，散热器、管道、软管等将会损坏。 散热器盖的作用1、它允许冷却液保持常压，目的是让冷却液的沸点保持在100度以上。而且，他通过使冷却液和空气之间的温差更大而提高了冷却效能。2压力阀在高压下会打开来将冷却液送入储液罐。另一方面，真空阀在低压下会打开，将冷却液洗出输液罐。 散热器检查的重要性：如果他不能正常工作，将导致发动机过热。每隔40000km或两年进行一次检查。1）真空阀2)压力阀
丰田公司的成功营销策略
丰田公司的成功营销策略 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。 丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。丰田汽车公司与韩国的现代汽车公司结成合作伙伴关系。 当丰田如日中天时，我们不禁要追其原因： 1、品牌效应 品牌效应顾名思义，由品牌为企业带来的效应，他是商业社会中企业价值的延续，在当前品牌先导的商业模式中，品牌意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。树立企业品牌需要企业拥有很强的资源统合能力，将企业本质的一面通过品牌展示给世人。品牌效应是品牌在产品上的使用，为品牌的使用者所带来的效益和影响，是品牌使用的作用。品牌是区分的标志，这种标志能提供货真价实的象征和持续一致的保证。所以有人说，品牌犹如蒙娜丽莎的微笑，每个人都可以感受到她的魅力，却很少有人能清晰地表达出来。当一辆车上印有三个椭圆的标志时，我们确知这就是汽车行业的巨头—丰田。品牌不仅仅是一种符号结构，一种产品的象征，更是企业、产品、社会的文化形态的综合反映和体现。
丰田汽车品牌体系
丰田汽车品牌体系面面观 丰田作为日本汽车企业的典型代表，在行业内创造了一个又一个奇迹。思考丰田成功之道，其品牌体系的系统规划、动态管理起到了至关重要的作用。丰田汽车拥有数十个产品品牌、庞大的品牌体系，但深入分析，发现其品牌体系更具层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合的特点。 一、 层级分明的品牌构架 丰田汽车可以划分为四个层级，最高层级为企业品牌，也就是丰田汽车；第二层级为业务伞（母）品牌，包括Toyota、Lexus、Scion、Daihatsu、Hino等五个伞品牌（不包括Subaru 等联营品牌）；第三层级为产品品牌，如Toyota伞品牌下包括Camry、Corolla、Corona、Crown等数十个产品子品牌；第四层级为产品标识，如同样为Corolla，又具体细分为运动款、标准款、天窗版、LE版等多种型号，以示不同产品的区别。如图1.1所示： 从上图看到，丰田汽车的品牌架构层级分明，如同家族的族谱，孙子、儿子、父亲、祖父等辈分明确，品牌地位越高，属下品牌成员数量越多，呈现为金字塔形状。在这个塔型品牌体系中，谁是谁的儿子，儿子下面孙子有几个，各是什么名称，一目了然，直接从车前的Logo和车尾的标识上就能分辩得很清楚。 二、 清晰明确的伞品牌定位
丰田汽车之所以涵盖了五个伞品牌，核心的原因在于不同品牌的核心价值有明显的区别。五个伞品牌中，大发（Daihatsu）和日野（Hino）为丰田兼并重组后的业务独立运营的品牌，雷克萨斯（Lexus）和Scion（赛昂）则是丰田汽车自发衍生出来的独立伞品牌。这些伞品牌在消费者感知层面，都表现为相互独立区隔，产品风格和特点表现不同、终端销售相互区隔（见图2.1、2.2）、品牌广告自行投放。 究其各伞品牌独立运作的原因，除了大发和日野由于历史上兼并重组的渊源外，核心在于不同品牌核心价值诉求不同，针对的目标消费群体不同，各品牌背后的产品设计理念和风格特点不同。丰田作为销量最大、产品涵盖最广的主流伞品牌，核心价值诉求“可靠耐用、追求品质和技术”，其产品设计、制造也完全围绕该核心理念进行的。雷克萨斯作为丰田集团1989年精心打造的高端品牌，则与丰田的品牌定位有着明显的区隔，一开始就瞄准了奔驰、宝马等高级轿车，主打“豪华、舒适、品位”的高端情怀，其产品在静音设计、性能配备、内饰装潢及空间打造上尽其豪华所能，完全超越了丰田原有产品的概念要素。雷克萨斯在终端4S店建设上，也与丰田其他品牌渠道完全隔离，以突出其高端精致的品牌形象。根据G.D.Power 的满意度调查，雷克萨斯的服务满意度在所有销售的国家都名列前茅。丰田集团2002年新推出赛昂，则是顺应时代潮流，响应青年人对车的需求特点而开发的，其品牌定位在“时尚、多功能、惊奇”，重点突出年轻人追求的“与众不同、前卫、时尚”品牌精神。作为被丰田兼并的“大发”则继续其原有品牌定位，坚持“低成本、可靠质量”的核心价值，主打的则是高度重视性价比、追求低成本的消费者，这样可以有效弥补丰田原有品牌不能覆盖的细分市场。而日野作为商用车品牌，其针对的目标市场主要集中在组织客户上，其品牌诉求则集中在“安全、可靠”上。
丰田管理模式
丰田管理模式 成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。 一、丰田管理的十二要决 在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。 第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。 管理并非管制。所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。 此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。 第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。
任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。 其方法有以下几种： （1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。 （2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。 第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。 工作不分领域，总会存在形形色色、大小各异的项目。然而经营就必须讲究效率，不能随便选择。因此需要依据目的将资料做分门别类、层层递进的分析，根据结果，依据质量、成本、交货期的种类，选定优先的重点项目。而且，最重要的是重点施行选定的项目，以及将其施行效果反映到经营目的上。 第四，所谓管理，并不是一种简单的表面现象管理，例如将计划执行所产生不良现象的结果加以纠正，而是探求这一现象的真正原因并加以排除的管理。 纠正不良现象的善后管理是一种着重于表面现象的管理方法，缺乏效率，它导致成本长期持续的损失，但管理者若能够从根本上找出其产生不良现象的真正原因且能解决，将其转变为注重原因的管理方法，那么只需投入一次，便可以一劳永逸。以长期的眼光看来，这是非常有效率的。而管理者本来的职责就是真正地了解企业的基本理念，发挥其领导能力，督促下属实践该理念。
丰田公司战略分析[1]
丰田公司战略分析 ——“召回事件”后的丰田战略思考 前言 20世纪70年代之前，在汽车产业的王国里，美国可谓是一方独大。底特律汽车的标准一度为全球汽车行业所推崇和遵守，其中福特和通用则是当时的典范。而那时的丰田无论在技术上还是规模上都是不能与其相提并论的。然而，几十年间，丰田公司已今非昔比，光芒四射。自2008年起，丰田逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商，并多年以行业领军的地位雄踞世界五百强企业前十名的位置。 然而，在丰田快速发展的进程中，我们不能忽视的便是其作为行业领军企业所采取的独特而高效的企业发展战略。丰田之所以能取得如此辉煌的成绩，很大程度上取决于其长期以来在产品生产、市场营销和国际化发展经营等方面的深谋远虑和战略规划，同时这些战略思想与路线也长期被业界和学者所称道和认同，并被同行们纷纷效法。因此，我们不得不承认，在全球汽车产业的发展和革新进程中，丰田公司功不可没! 但是，世事难测。就在“丰田模式”大行其道，丰田公司如日中天的时候，2009，丰田汽车全球大规模召回事件却给这个汽车行业巨头以重重一击。前后历经日本本土、北美、中国、欧洲等各大市场，召回数量逾千万的找回风波，恐将给丰田公司带来进22亿美元的损失。然而，在为这一行业领军惋惜的同时，在召回事件渐渐平息的今天，似乎我们更应该吸取教训、总结经验，以戒后人。 本文则从丰田公司的各方战略出发，在简要介绍丰田公司相关背景的基础上，细致分析了丰田公司的产品生产、供应链管理及国际化经营战略，最终结合丰田召回事件，解析与此危机相关的战略诱因。 一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰
运营管理之丰田案例分析
运营管理之丰田案例分析 --解读丰田生产模式 丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代，当时的情况明显显示，日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20世纪90年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。丰田的汽车设计更快速，可靠性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 日本丰田汽车公司2003年汽车销售量达到678万辆，仅次于美国通用汽车公司，超过美国福特汽车公司，成为世界第二大汽车制造商。丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。 20 多年前，丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗，占领北美市场，对美国 3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势。丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。一些研究者纷纷奔赴日本，考察丰田生产方式，总结出准时生产制（Just - in 一Time , JIT ) ，无库存生产方式（Stockless Production ) ，零库存( zero Inventories ）等生产管理思想和运作方法。 这些研究推动了丰田生产方式的传播，使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高。中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JIT 和“一个流”，取得了一定成效。但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”。 丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。例如什么是浪费？丰田公司所说的浪费比我们通常讲的浪费概念要广泛得多，也深刻得多。它有两层意思。一是不为顾客创造价值的活动，都是浪费。不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。按照这种观点，很多我们常见的活动并不增加价值。
丰田汽车经营理念与人才培养体系
「丰田汽车经营理念和 人才培养系统」 「丰田汽车经营理念和人才培养系统」
「丰田经营理念与 人事·劳务管理制度」 １．丰田汽车的现状 （１）生产与销售现状 （２）丰田汽车株式会社社长新年致辞 ２．丰田汽车经营理念 （１）丰田佐吉 （２）丰田纲领的制定（１９３５年） （３）丰田汽车基本理念的制定（１９９２年制定１９９７年改訂） （４）丰田汽车之路２００１ ３．丰田汽车经营方式的内容 1
４．人事与劳务管理 （１）人事劳务管理的重要性 （２）背景和基本想法 （３）丰田式人事制度和劳务管理的目标 （４）４项基本原则 （５）职能资格与职位 （６）工资制度 ５．人材培养 （１）基本想法 （２）人才培养方法论和企业风土 （３）办公人员以及技术人员的培养 （４）技术系人才培养的概要 （５）国际化人才培养 ６．在世界上走向前线的路 ２
１．丰田汽车现状 （１）生产与销售状况生产销售状況（２００７年） ①世界生产实绩９５０万台 ②世界销售实绩９３７万台 ③日本国内与海外生产状况国内５４％海外４６％ ④日本国内与海外销售状况（预定）国内２０％海外８０％ ⑤２００８年～９年度计划２００８年９８５万台 ２００９年１０４０万台 ２
（２）丰田社长的新年的致辞 ３ 希望大家以（Ｏｐｅｎｔｈｅｆｒｏｎｔｉｅｒｓｏｆｔｏｍｏｒｒｏｗ）为指导，开辟新的领域，为实现梦想而共同努力。 筑建向新的成长阶段飞跃的基础。 丰田在提高工作的质、量、扩大范围的同时，深层贯彻（挑战）、（团队合作）和（个人努力）相结合的精神，为了更加的飞跃，希望诸位积极挑战改革。 应该专心致力于以下４个课题 向新的成长阶段飞跃的重点１、致力于环境、能源问题的对策 关键是强化先进技术开发，因此必须进行组织体制改革、 提高个人能力、强化组织。 ２、致力于灵活应对市场变化 根据地域的变化，提供相应的商品，制定具有当地特色的营销策略制定灵活的供给体系。
丰田公司的市场细分-精选.doc
丰田公司的市场定位 制作者:梁莲洁（Word编辑） 张东情（PPT编辑） 符赞根（收集资料） 葛春星（讲解） 导入：丰田故事 一、公司简介 日本丰田汽车公司（Toyota Motor Corporation），简称丰田（TOYOT）A，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区 的日本汽车制造公司，属于三井财阀。丰田汽车公司自2008 年 开始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生 产厂商，其旗下的品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型 等。丰田也是雷克萨斯、斯巴鲁品牌的母公司及富士重工的最大 股东。2013年度共计计生产1010 万辆汽车，是第一个达到年产 量千万台以上的车厂。2014 年1 月23 日，丰田在2013 年全球销 量达到998 万辆，稳居世界第一。
二、公司标志—LOGO 此标志发表于1989 年10 月，丰田创立50 周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的 构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心 相印。并且，丰田(TOYOTA的) 第一个字母T，是由三个椭圆形成一个程式化的T ，它被定义为“消费产品的灵魂工会“。标志的 上部分三个圆圈组合成一个地球的形状，表示丰田公司在世界范 围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。 品牌释义：品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心 和雄心，还象征着丰田公司立足于顾客，对顾客的保证，象征着 用户的心和汽车厂家的心是连在一起的，具有相互信赖感，同时 喻示着丰田的高超技术和革新潜力 三、企业理念 ①使命：通过汽车，创造富裕社会 ②经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、 重视员工的培养、生产高质量产品为用户服务、做到创造财 富，贡献社会
【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析
【深度分析】丰田汽车2050年战略目标深度分析 丰田汽车在上周三已经完成向全球宣布了其激进的电 动化战略目标。这份目标宣称，到2050年，丰田汽车将会 停止向市场销售纯燃油类的汽车，全部的产品都将会转向电 动化以及新能源汽车。丰田汽车宣布到2050年，其希望降低新车的总二氧化碳排放量的90%、这意味着到2050年，丰田汽车销售的新车中基本上不会再有纯石化燃料的汽车。 这是一个非常激进的目标。因为这意味着所有的针对传统动 力总成系统的研发投入和现有的动力总成系统的平台都将 被抛弃。这是几百亿上千亿美元的投入和几十年的技术积累 的放弃。从丰田汽车的战略规划来看，到2050年，丰田计划混合动力汽车销量占一半，其余的插电式混合动力以及氢 燃料电池以及纯电动占到一半的销量。丰田汽车将未来30年的目标分为两步走： 第一步: 逐步淘汰传统动力总成系统，全部转向混合动力。 第二步：向更丰富的新能源形式转向，主攻氢燃料电池方 向。在第一阶段，丰田汽车将会让全部的车型全部上混合动 力总成系统。预计截止2015年年底，丰田汽车已经累计销 售了近800万辆混合动力汽车，降低了二氧化碳排放量5800万吨。丰田汽车重点介绍了当前Prius的混合动力系统：包括更高效的混动发动机，更轻的混合动力系统以及更加优化
的空气动力学造型。 在丰田汽车整体目标实施的第二步：继续深化混合动力系统 的同时，利用更多的能源方式。油电混合，氢电混合，纯电动，是未来的丰田汽车动力总成系统的基础架构方式。从丰 田此处战略来看，丰田是坚定地要走混合动力的路线，并且 某种程度上吸收了美国式电动汽车公司纯电动的特点。纯电 动车适配短程个人用车，混合动力适配于一般乘用车，而大 巴以及重卡适配于氢燃料电池车。 至此，丰田汽车此次大战略里的一个重要点出炉啦：氢燃料 电池汽车才是丰田汽车在未来30年要重点发展的领域。丰田认为，在未来5年之内，他们能够将氢燃料电池车的成本下降到原来的5%。这将使得大规模的生产氢燃料电池车成为可能。同时，丰田汽车手握共计5680项相关的设计与工程专利，所以，这是丰田汽车必须要推广并且拿下的一座重镇。一旦丰田汽车完成对氢动力电池汽车的推广与发展，那 么在未来的新能源汽车领域，丰田汽车很有可能占据整个半 壁江山。“汽车行业观察”认为丰田汽车的此次战略大调整，让人惊叹之余也让人深思。丰田汽车是当之无愧的汽车行业 的王者。尽管经过了2009年的丰田刹车门的影响，但是这并不影响丰田汽车在汽车行业乃至整个工业领域的巨大的 影响力以及霸主地位。丰田与大众或者福特都不太一样。丰 田代表的是整个日本最顶尖的制造业的集大成者。丰田不仅
丰田汽车中国产品策略现状分析
丰田汽车中国产品策略现状分析 汽车的产品策略是市场营销的基础，任何的营销活动的目的都是将产品销售出去，而产品策略的好坏对营销效果也起着决定性作用。一个企业如果有着较为成功的产品策略可以说是为销售起了一个好的开端，为营销活动铺平了道路。好的产品会吸引消费者。下面我们来看看丰田汽车的产品策略。 1．丰田汽车的整体产品分析 产品的整体概念，是由核心产品层、形式产品层和延伸产品层所组成的一个整体。汽车的核心功能是提供给人们交通运输的需要。对汽车而言，汽车形式产品主要表现在以下几个方面：质量、外观、造型、品牌，然而顾客关注的主要是动力性、燃油经济性、行驶稳定性、汽车制动性、操控性等。延伸产品层指客户在购买形式产品所获得的全部附加服务和利益。体现在售前售中售后服务和一些特殊服务中。 丰田汽车的核心价值就是其产品给消费者带来的使用价值，而在延伸价值上丰田汽车则是在注重了产品稳定性、节油性的同时增强了服务质量和服务范围。 丰田的汽车价值观是：追求用户利益最大化，体现丰田对用户利益的尊崇追求产品终生价值最大化，体现在有限延续的时间段内丰田汽车的价值。无论何时何地，交付给客户的丰田汽车就意味着对客户永久的承诺--带给用户最大的价值。 在竞争日趋激烈的汽车市场上，好多汽车生产厂家已经把营销的重点从产品质量转移到完善的服务上来了。以优质的服务打动消费者的心。丰田公司也不例外，在注重产品本身的竞争力之余也在按部就班的提高自己的服务质量。比如丰田皇冠专用保险：一汽丰田和保险公司合作推出皇冠专用保险。消费者购买的新皇冠两年以内发生意外,损伤达到50％以上就可根据保险条例获得一辆新车的赔付,这在国内的汽车业界是绝无仅有的。再如凯美瑞售后保养：广汽丰田会为凯美瑞的车主提供前两次的免费保养，包括5000公里的首保和10000公里的二保。这两次保养都会由专人与车主预约时间，等待车主前来免费保养. 2. 丰田汽车产品组合分析 丰田汽车在中国创造出一个个销售奇迹的背后是有着强大的产品策略的支持的。首先是丰田汽车在中国市场上的完美的产品组合策略。产品组合又是产品策略的基础，产品组合由企业的各条产品线组成，每条生产线又是由不同的产品项目组成的。为了更好的满足细分市场消费者的需求，企业会用一系列的产品组合来满足当今越来越细分和个性化的市场。产品的组合宽度是指一个企业拥有多少条生产线，产品线越多，说明该企业的产品组合宽度越广。它反映了一个企业的市场服务的宽窄程度和承担投资风险的分散能力，产品组合的宽度往往与企业的实力有关。产品组合的长度是指每条生产线上的产品项目数，也就是每条产品线上有多少个品种。产品线中包含的产品项目越多，说明产品组合的长度越长，产品组合的长度反映了一个企业在同类细分市场上满足顾客不同需求的程度。 2.1 丰田汽车产品线宽度分析
十大最新管理理念
十大最新管理理念产消合一 美国学者阿尔文·托夫勒在他2006年的新著《财富的革命》中着力强调的“Prosumer”（产消合一者）本身就是个新造词。它是由“Producer”（生产者）和“Consumer”（消费者）两个词汇组成，意指一种生产者即为消费者，或消费者即为生产者的经济现象。 但事实上，“产消合一”理论并非到今日才被发现提出。作为一种几乎与人类社会的经济活动同时诞生的现象，它早已被有识之士所论述。但在2006年，托夫勒却在他的《财富的革命》中严肃地警告：“即将到来的‘产消合一’大爆炸，不仅仍然被那些报道商业和金融的各种媒体所低估，还被学术机构和政府所低估。”而所幸，企业界并没有完全忽视它的存在。 在2006年中，很多中国企业已经在营销、管理、创新中积极实践了“产消合一”。这种利用消费者不计报酬为企业服务甚至创造利润的经济模式，已经让很多企业得到丰厚的回报。但令人惊讶或值得憧憬的是，“产消合一”带给企业界的空间，其实远远超过我们目前的想像！可以预见的是，这种经济现象将在更多领域中被更广泛地开发与应用。 长尾理论 顾名思义，这个理论中有一个“长长的尾巴”。 很多企业或者行业都遇到这样的难题，总有一些产品变得需求不旺或销量不佳。举例来说，曾经热销的小说或者电影，在掀起的热潮过去之后，就变成了难以消化的积压和库存。“滞销品”真的没有出路吗？美国《连线》杂志编辑克里斯·安德森并不这么认为，他在分析亚马逊等网站为何成功的文章中指出：只要存储和流
通的渠道足够大，这些“滞销品”共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。 简单地说，“滞销品”所产生的利润就是那根“长尾”。 作为一种在2006年登陆中国的营销理论，“长尾”给很多中国企业带来了革命性的营销理念突破。这一理论颠覆了被商界人士视为金科玉律的80/20法则--此前的商业理论认为我们只要抓牢20%的畅销品市场，就能带来80%的利润，但是互联网等技术的出现，使得生产、流通的成本急剧下降，使得原本被我们忽视的小众商品也有了出头之日。 同“产消合一”相似的是，“长尾理论”既是已被成功案例（GOOGLE的广告营销）所证实的理论，也是正在被更多领域积极探索和实践的理论。 丰田TotalTPS 2006年是日本经济复苏的第五个年头。一个鲜明的例证是，当美国三大汽车巨头都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时，丰田却在年复一年地赚取着越来越丰厚的巨额利润。很可能，丰田将根据其2006年的优异表现，而取代美国通用成为全球汽车界的“老大”。值得中国企业思考的是，丰田获取如此丰厚利润的源泉，恰恰就是被一个“微笑曲线”打入谷底的“制造”。 “丰田生产方式”（TOYOTAProductionSystem－TPS）早已席卷欧美，不少中国制造业的精英也把学习丰田作为标杆。但在2006年，一方面丰田的利润令全世界惊讶，一方面越来越多在中国制造业深陷“刀片”利润却苦无良策。于是，就在2006年，《中外管理》杂志帮助众多中国企业家迈出了“学习丰田”的重要一步--赴丰田实地考察。
丰田公司运营管理案例分析
丰田公司运营管理案例分析 一、丰田简介： 公司名称：丰田汽车公司 （TOYOTA MOTOR CORPORATION） 成立日期： 1937年8月28日 员工人数： 68,240人 （集团员工总计338,875人） 注册资金： 3,970亿日元（约为192亿人民币） 经营状况（2013年4月-2014年3月） (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家
从上图中可以看出，丰田在全球28个国家和地区（不包括日本本土）总共设有54家工厂，而这其中，美国一个国家就有12家工厂，占比接近20%。 下图是丰田在北美地区的工厂列表 丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。
二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。 三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题 首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题 接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题 不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。 四、导致丰田座椅问题的根本原因 丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT（just in time）生产方式。顾名思义，JIT的核心是“准时化”。而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这
丰田家族的经营理念
丰田家族的经营理念 一个企业要想长期、稳定地发展下去，不仅仅要有技术、生产、销售方面的组合，还要有自己的文化，自己的理念。丰田家族百年荣耀的背后，恰恰源于其家族内部的独特理念。 丰田家族宝典： ◆杜绝一切浪费 ◆质量第一，永远第一。 ◆只有培养出优秀的员工，才能生产出优秀的产品。 ◆节俭带来利润 ◆模仿比创造更简单 ◆在那些需要的地方生产汽车 ◆企业扩张的最终结果是本土化生产 ◆自主创新是丰田的生命线 ◆为订单而采购 ◆追赶环保的潮流，就是追赶消费者的观念变化。 ◆最重要的是提高市场占有率 一、TPS丰田生产方式 TPS：Toyota Production System即丰田生产方式，是丰田 汽车公司逐步建立起来的一套企业管理体制。主要内容是：通过消除所有生产环节 上的各种浪费，来缩短产品从生产到客户手中的时间，TPS的形成和发展过程始终是物流系统的改善过程，是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝 浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求 制造产品合理性的一种生产方式。 TPS两大支柱： 1.JIT：Tust In Time即准时生产。它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到 订单之后才依照订单产品样式、数量及交货时间组织原料进行生产，以降低库存
资金积压及呆滞品库存增加的风险。 2.Tidoka:即人字边的自动化。它是以最低的成本制造出“适速化、专用化、小型 化”的自动机器，从而加快了产品推向市场的速度。 TPS的特点： 1.拉动式准时化生产：要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零 库存。 2.全面质量管理：强调质量是生产出来而非检验出来的。由生产中的质量管理来保 证产品的最终质量，培养每位员工的质量意识。 3.团队工作方法（Team work）：每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更 重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以长期监督控制为主。 4.并行工程（Concurrent Engineering）：在产品设计开发期间，将概念设计、结 构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。 二、JIT——准时制生产管理 MRP：美国开发的物料需求计划 OPT：以色列开发的最优生产计划 JIT的核心是追求一种无库存的生产系统。即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程，最终目标是利润最大化。 JIT生产体系： 1.实行生产同步化 2.提高生产系统灵活性 3.减少不合理生产过程 4.追求标准化作业 5.追求产品零缺陷 6.保持库存最优化
(完整版)丰田公司对营销策略分析
丰田公司对中国营销策略分析 概要：随着人们经济收入的不断提高及汽车产业的快速发展，汽车已越来越多地进入普通 家庭，成为居民消费新的增长点。中国加入ＷＴＯ以后，中国市场正迅速地同国际相接轨，开放的程度也有所加深，这在汽车产业的外资进入方面表现得尤为明显，这是因为中国汽车存在着的需求很大，而且有十分优惠的外资政策。另一方面，日本汽车产业囿于国内市场的饱和，向国外伸展自己的触角，通过在国外建厂等来实现自身的发展。在这种情况下，日本汽车产业进入中国市场成为了必然的趋势。丰田公司全球战略的基本方针是“在有需求和市场的地方生产汽车”。在上世纪90年代，丰田的全球战略重点是权力开拓美国市场，而在本世纪中国超过了美国，可想而知，中国的市场空间已经成为了全球第一大市场，所以丰田全球战略的重点已经迈向了中国。作为最有实力和势力，最会赚钱的世界排名第二的日本丰田公司，虽然比其他汽车集团要稍晚一步进入中国市场，但是丰田公司只要一旦进入，那么他的效率和速度将会是另中国汽车行业震惊的。之所以丰田公司能取代通用公司保持现在的地位，这与它的营销策略是密切相关的，本文主要就是分析丰田公司对我国的营销策略。 一、绪论 1.1 丰田公司简介 丰田公司成立于1937年8月28日，是全球最大的汽车制造企业之一，在汽车的销售量，销售额，知名度方面均是世界一流。1947年其产量超过了十万辆，1957年丰田汽车进入美国，现在几乎一半的丰田汽车在美国生产和销售，其生产的花冠轿车恒誉全球，创单一品牌最高销售记录。目前在国外有40几个生产工厂和200个进口商和批发商，全球共有员工超过30万人。至今，丰田汽车公司的全球销量已经达到1000多万辆，08年由于金融风暴的影响有所下降，尽管如此，丰田仍然超过通用汽车公司，第一次成为全球销量最大的汽车制造商。 丰田的新事业立足于汽车的开发，生产，销售，服务等各个阶段所积累的技术和经验。“从汽车出发”，在这个坚定的信念下，丰田提出确立继汽车之后，面向21世纪的新兴产业的目标，并且为创造更丰富多彩的未来，积极开拓新业务领域和系统产品。丰田公司的经营理念是，开放且公平，努力成为有心与社会的企业市民，在此过程中，丰田树立了独特的经营理念和价值观。而且，在经营管理和业务执行上也形成了独特的方法，并且作为丰田强大竞争力的源泉被继承下来。 1.2 营销策略基本理论 营销理论是企业把市场营销活动作为研究对象的一门应用科学，是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息，商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略，价格策略，渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。 (1)4C营销理论是由美国营销专家劳特朋教授针对4Ps营销理论存在的问题提出的。 4C（Customer、Cost、Convenience、Communication）营销理论以消费者需求为导向，重新设定了市场营销组合的四个基本要素：瞄准消费者的需求和期望（Customer）。首先要了解、研究、分析消费者的需要与欲求，而不是先考虑企业能生产什么产品；消费者所愿意支付的成本（Cost）。首先了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱（成本），而不是先给产品定价；消费者购买的方便性（Convenience）。首先考虑消费者购物等交易过程如何给消费者方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略；与消费者沟通（Communication）。以消费者为中心实施营销沟通是十分重要的，通过互动、沟通等方式，将企业内外营销不断进行整
丰田理念
丰田生产模式（Toyota Production System TPS） 对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。 一、丰田生产模式（TPS）源自丰田的基本理念 要解读丰田生产模式（TPS），首先得对丰田的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（TPS）。其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（TPS）的精髓之所在。 二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质 如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（TQM），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。 三、彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润 至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（TPS所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，TPS认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题），彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。 1、TPS对利润的理解 利润＝（售价一成本）×数量 根据以上公式可知，企业要增加利润可以采取以下几种途径：一是提高产品售价。这种方法在多数情况下是行不通的，因为一旦产品售价超过市场价格，将难以销售出去。二是增加产品数量。产品数量的增加也是有限的，它受到市场容量的限制。第三就是降低产品成本，通过不断地降低成本来增加利润。 丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等）扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本，从而增加利润。