从精益制造到世界级制造

从精益制造到世界级制造世界级制造不是一个模式，而是完整的系统。

世界级制造聚焦的是学习、模仿、实践，用一套最佳实践的方案不断学习实践，然后再不断地测评、学习和模仿，其实就是建立高效的学习型组织的主要方法。

文＝湛泽溪作为制造企业的老板或者管理人员，我相信每一个人都在思考如何把企业管好。

幸运的是，到今天为止有一些世界级的最佳实践让我们来分享和学习，让我们可以走在别人的前面，尽快地达到比较好的水平。

世界级制造的核心思想和主流方向日本丰田公司的大野耐一，首先提出丰田不能使用美国大规模的生产方式。

第一没有美国那么多钱，第二没有美国那么多的场地和资源，因此只能变得更加精益。

这种方式率先被日本汽车、电子工业采用，35年左右的时间，日本的汽车、钢铁等各行业全面超越了欧美企业。

日本为什么会赶上一个像美国这样经济非常发达的国家呢？其实，日本不断地研究一种新型的生产方式，这种生产方式注重于浪费的持续快速改善，还有员工层面的实施。

到了上世纪80年代，美国人不甘示弱，这时候又出现了两个非常著名的关于制造业的论道F orum理论，其中一个叫做“六西格玛”，主要由于通用电器这个世界上最大的制造企业的使用而变得非常有名；它起源于“摩托罗拉”，但是发展是借助通用电器带来的影响。

还有一个制造业的理论，上世纪90年代以后变得越来越热门，现称之为“世界级制造”。

1984年美国学者首先提出“世界级制造”的概念，最后形成了制造业的全新理论。

世界级制造可以帮助低绩效的企业达到中等绩效，中等绩效的企业达到高等绩效；如果企业已经是高绩效，那就跟世界上最好的企业比，保持并达到更高的绩效。

什么是世界级制造？世界级制造有精益制造的很多内容，比如有全面质量管理、简化技术，库存周转的分析，持续改进等等。

除了这些它还有以前精益制造没有的内容。

比如说它有一整套引导企业管理的准则，大量的制造业最佳实践和标杆数据，以及一整套的评价体系，来判别企业现在处于世界级制造的第几级水平。

所以世界级制造有两个方面的内容，首先有一个准则，再用行业中的标杆数据对其进行评价，快速地告诉管理者应该从哪些方面进行改善。

因为世界级制造不是一个模式，至今为止已经形成了一个从原理、过程到结果的完整的系统。

世界级制造聚焦的是学习、模仿、实践，用一套最佳实践的方案不断学习实践，然后再不断地测评、学习和模仿，其实就是建立高效的学习型组织的主要方法。

对制造企业来说，从竞争到绩效，从战略到执行的环节大家都在揣摩，世界级制造正好提供了一整套方法。

精益制造和世界级制造有什么关系呢？一是世界级制造引进了大部分的精益思想，但是也有不同。

比如说精益制造更加倾向于日本式的管理方法，世界级制造更加注重西方的数据，具有严谨、量化的特色。

二是世界级制造比精益制造更早地抓住了结果的评估。

三是世界级的制造有一个主线是提高库存的周转。

学习美国人的世界级制造也许能让我们更早地抓住一些核心思想，这一点很重要，所以今天我们就是要“走精益路，达到世界级制造的最高境界”。

世界级制造有很多核心思想，其中最主要的来源于施恩伯教授从1981年到2000年逐步形成的一整套理论。

这套理论包括三个最基本的东西：关注客户（内部和外部）；全员参与；数据化的系统。

比如世界级制造企业的一条生产线应该怎么做，都会把它标准地画下来，把每一个点都用照片留下来，甚至随时用摄像头监控查看有没有达到预期的目标。

世界级制造的思想有十六条，其中一些关键的诸如：首先，世界级制造的企业一定要经常性地收集并应用各自竞争对手和最佳实践的信息。

比如说竞争对手在客户那里的信息、对手长远的优势能力、世界级制造企业中最好的企业、最佳的资源。

经常性地去收集这些信息，以便进行横向的比较，找到差距，知道自己应该从哪里开始去学习。

第二，以客户的价值作为主线。

比如说自己企业的制造周期是7天，6天就是做不出来。

客户需要的价值，不是我们喜欢的样式；我们喜欢设计复杂的机器，因为我们觉得技术含量高，客户却喜欢简单便宜的，所以一切都以客户的价值作为主线。

第三个更有趣，比如说并不是产品的零部件数量越多越好，而是产品的零部件数量越少越好；并不是供应商的数量越多越好，而是供应商的数量尽可能不要采用世界级的最先进的设备，而采功能的设备，这就是所谓世界级制造企业的一而采用简单的、柔性的、可移动的，可做多用途、多功能的设备，这就是所谓世界级制造企业的一些准则。

越少越好；内部信息的处理、报告、内容的关联关系千万不要复杂。

为什么做不好，就是因为流程非常复杂，没有去简化，所以世界级的技术特别强调简化。

还有非常重要的，可能对很多的老板来说是非常有趣的——尽可能不要采用世界级的最先进的设备，而采用简单的、柔性的、可移动的，可做多用途、多功能的设备，这就是所谓世界级制造企业的一些准则。

我们的企业领导围绕这些准则和思路开展工作，特别是系统化地开展工作，管理就变得更加精益了。

如何实现世界级制造第一，要有良好的战略规划。

第二，先进制造方式的选择与实施。

这个很有趣，为什么这样讲，我们自己揣摩怎么把管理做好，还有六西格玛、P P M 、精益生产什么都有，那到底我应该做什么呢？比如精益生产，精益生产要有一整套的模块，要在所有的模块中选择你这个行业、产品最合适的内容。

比如说搞食品的要做好5S ，这个行业真正要论道F orum在这块做得很精。

我们号称是所谓的世界制造中心，可是几乎没有一个行业拿得出来可供技术转让的制造内容，那又怎么去跟别人竞争呢？第三，要有良好的绩效评估系统。

第四，不断地追求高标准，不断地持续改进。

怎么做到这一点？经常采用的做法就是一个一个的项目。

首先要用施恩伯世界级制造的测评系统对企业进行全面的诊断。

寻找当中最值得去改善的流程，因为我们不能说从头到尾每一点都去改善，没有那么多的时间、没有那么多的资源，所以要选择一部分的项目，对这些项目进行完善，再周而复始。

为什么要讲项目？很简单，项目是学习和成长的主要手段，培训完了如果没有实施的机会，那培训的意义何在呢？项目是达到绩效，特别是改造局部绩效的主要手段。

根据中国企业的特色我们既不能照搬日本，也不能照搬美国，所以我们进行了这样的改良。

现在整个流程的水平是不是非常高？既然流程的水平高，那应该有很好的绩效，如果绩效不行，企业有没有一整套的执行和部署能力来改善绩效，还是要听之任之，一味地抱怨。

如果按照100分的准则进行测评，运营管理水平分成八大模块，不仅仅是财务，还要看环境保护、客户服务、人力资源管理工程、研发以及持续改善的体系等等。

进行评估之后，如果结果不好，有没有改善的体系？比如，项目管理的方法部署到企业中改良现在的流程。

绝大多数的中国企业得分在30分到50分之间，50分的中国企业已经是非常高的水平了，在这里我们把大部分的中国企业分成5个层级，11个档次，如果现在还是婴儿，属于幼儿阶段，幼儿阶段的企业如何去和国外成熟的世界级企业竞争，快速成长是值得去考虑的。

很多人认为自己的企业明天就能实现世界级的制造，然而，世界级制造意味着变革，而且要有完整路径，变成具有世界级的模式是一个艰难的过程，需要有一整套方式配合——现在的整个管理系统、制度、精益机制、绩效考评等统统都要变革，因为过去是用这样的方法来管理幼儿和少年期的企业，而变成青年期、壮年期的企业以后这套方法还能管理吗？最主要的是需要有一个成熟的制度。

举一个例子，一个曾经得分为35分的山东某家生产电表的电子企业用一年的时间完成绩效比较，当然并不是马上就达到世界级了，通过一年的发展它的月平均产量从2800多提高到9600台，提升了2.58项目是学习和成长的主要手段，达到绩效，培训完了如果没有实施的机会，那培训的意义何在呢？项目是达到绩效，特别是改造局部绩效的主要手段。

的方法。

也许你还在不断地揣摩如何把企业的绩效做得更高一点，可以自己摸索，但不一定撞得头破血流，既然有那么多的成功企业和最佳实践值得学习，有没有想过这种方式呢？这一点我觉得是所有老板和高层管理人员可以考虑的问题。

倍的产能，人均日产量从67.8台提高到142台，提升了109%。

再看一下产品质量水平，在做世界级制造的改善以前，它在整个行业中（全国有16家左右的主要竞争企业）质量水平排在第10-11位之间，在16个企业中已经算是末尾了，但是通过一年的时间，达到了440个P PM 的数量，一年的时间由第11名跳跃到第3名。

这并不是说精益制造、世界级制造有多神奇，只想告诉大家企业x（作者为精益生产专家，六西格玛黑带大师。

本文由博达惠恩管理咨询有限公司提供）的潜力是无穷的，因为有非常多的浪费可能没有意识到而已，用这样的方法能够帮助企业消除浪费，测评整个管理系统，实际上简单地总结一下，世界级的制造就是：通过经营战略，内部客户的声音、外部客户的声音，建立整套的指标体系，推动这些指标进行项目的选择和执行、实施标准化的作业，周而复始地测量绩效、改善绩效、标准化绩效，从而让企业形成一个不断改善绩效。