高创新能力企业的组织形式选择修订版
高创新能力企业的组织
形式选择
集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
高创新能力企业的组织形式选择
在传统组织架构里，低层员工只能唯命是从，做些低
附加值的日常工作；而高级管理层则从事高附加值的工
作，如组织设计、制定战略、协调不同团体和职能部门的
工作等。组织创新后，报酬水平与专业知识之间的联系更
为密切。工作中一般属于主管人员和行家的管理职责，员
工也可以承担起来，他们可以因之得到高报酬。这样一
来，本该由报酬丰厚的经理或技术能手增加的价值实际上
却由一般员工实现了。领导应分布在企业各处，而不应限
于顶层。创建更扁平、更为横向的组织结构，减少传统的
控制方式，这一切都要求每个人更多地掌握领导艺术。
用球队来比喻组织管理的形式，对于网络公司来说是
非常适宜的。有人说：20世纪80年代的公司是“棒球队”
型。在一个棒球队中，每一个人都有特别的守备位置和分
工，所以“棒球队”型的公司，每个人的角色是固定的。
90年代的公司是“橄榄球队”型。在橄榄球队中，四分卫
负责整体的进攻，另外分别有一些人负责接球和防守。整
体的机动性很强，合作很必要，角色有时必须视实际情形
调整互换。四分卫可以传球给别人，也可以自己带球跑。
根据战况的变化，可以选择传给比较远的人或是近的人。
21世纪的公司是“奥林匹克篮球队”型。篮球的特色之一
是节奏快，另外虽然有大致的分工，但是不管是前锋、中
锋、后卫都可以投篮，同时合作的默契必须绝佳。网络公
司要成功，一定要有高手。如何让高手贡献他们的知识生
产力、创造一个绩效型的组织是很值得研究的。
组织结构需要不断创新。例如联想就是这样。联想因
为公司组织变化多，被人戏称为“联想爱折腾”。
联想所在的计算机行业技术变化快、市场变化快、人
员变化快，如果企业仍沿用过去秩序井然的组织结构以不
变应万变，最终就只有被淘汰。
联想组织结构设计的指导原则值得所有企业思考：市
场优先，然后才是内部运行秩序。1987年以前联想是“平
底快船”———人少、部门少、只要市场需要，人员和部
门啥都要干，多才多艺。
从1988年开始构造“大船结构”，这时联想已经是
一个中型企业，组建了5、6个以产品类型划分的销售部，
组建了以创办和管理分公司为主要任务的业务部，成立了
以项目课题划分的若干个研究室。
1993年联想进入“舰队模式”———按产品组建事业
部，把市场销售、研发和生产控制的权力下放给事业部，
事业部要自己制定经营计划，自己制定价格，建立销售渠
道和服务网络，年底根据销售业绩，自己制定奖金分配方
案。
这种管理模式，对联想保持旺盛的活力和强大的市场
竞争力起到了至关重要的作用。
具有创新能力的企业，总是通过组织的力量培养领导
者和创新人才，它们是所谓的“产品斗士”培养地。3M公
司执着于开发创新，以至于这个公司的氛围不像是大企
业，而像个由实验室、小房间连起来的松散网状结构，上
面挤满了狂热的发明家和大胆的创业家，在公司里充分发
挥他们的想像力。（组织创新系列之六）
纤维板企业技术创新能力提升考核试卷
4.请从企业战略角度，论述纤维板企业如何通过技术创新实现可持续发展。
（答题要点：企业战略、技术创新、可持续发展、战略规划与实施）
标准答案
一、单项选择题
1. D
2. A
3. C
4. A
5. D
6. D
7. A
8. A
9. C
10. C
11. C
12. C
11.以下哪些措施可以提高纤维板企业研发团队的创新能力？()
A.提供培训和进修机会
B.设立创新奖励机制
C.优化研发工作环境
D.严格绩效考核制度
12.以下哪些因素会影响纤维板企业技术创新项目的成功率？()
A.项目管理能力
B.技术研发实力
C.市场调研深度
D.政府支持力度
13.纤维板企业在技术创新中如何应对市场需求的变化？()
5. √
6. ×
7. ×
8. √
9. ×
10. ×
五、主观题（参考）
1.内部因素：研发投入、人才队伍、管理制度。外部因素：市场需求、政策环境、技术进步。对策：加大研发投入，培养高素质人才，优化管理制度，紧密关注市场需求，积极应对政策变化，引进先进技术。
2.原则：市场导向、效益优先、环保节能。举例：开发符合市场需求的绿色环保纤维板产品，提高生产效率，降低能耗。
1.请结合纤维板企业技术创新的实际情况，分析影响纤维板企业技术创新能力的内外部因素，并提出相应的对策。
（答题要点：内部因素、外部因素、对策及建议）
2.请阐述纤维板企业在进行产品创新和工艺创新时应遵循的原则，并举例说明。
（答题要点：原则、举例说明、创新实践）
矩阵型组织结构的特点
矩阵型组织结构的特点矩阵型组织结构是一种比较复杂的组织形式，它将不同职能部门或业务单元的人员按照项目或产品进行组合，形成一个交叉式的工作团队。
这种组织结构在现代企业中越来越受到重视和应用，因为它可以提高企业的灵活性和创新能力。
下面将详细介绍矩阵型组织结构的特点。
一、定义矩阵型组织结构是指在企业内部，将职能部门与项目或产品团队进行交叉组合，形成一个具有两个管理链条的工作团队。
这种结构可以使得企业更加灵活地应对市场变化和客户需求，同时也可以促进不同部门之间的协作和沟通。
二、特点1. 双重管理：矩阵型组织结构有两个管理链条，即职能主管和项目主管。
职能主管负责管理人员的专业技能和培训等方面，而项目主管则负责具体项目或产品的实施和管理。
这种双重管理可以促进不同部门之间的协作和沟通。
2. 任务导向：在矩阵型组织中，每个人员都有明确的任务和责任，他们的工作是以完成项目或产品为导向的。
这种任务导向可以使得企业更加专注于客户需求和市场变化，提高企业的灵活性和创新能力。
3. 职能交叉：矩阵型组织结构中，不同职能部门之间会发生交叉，例如市场部门和研发部门之间的交叉。
这种职能交叉可以促进不同部门之间的协作和沟通，同时也可以提高人员的专业技能和知识储备。
4. 决策权下放：在矩阵型组织中，项目主管对项目或产品的决策权比较大。
这种决策权下放可以使得企业更加灵活地应对市场变化和客户需求，同时也可以激励人员积极性和创新精神。
5. 信息共享：在矩阵型组织中，不同部门之间会进行频繁的沟通和信息共享。
这种信息共享可以促进不同部门之间的协作和沟通，同时也可以提高企业整体的知识储备和创新能力。
三、优缺点1. 优点：（1）提高了企业灵活性：矩阵型组织结构可以使得企业更加灵活地应对市场变化和客户需求，因为它可以快速组合人员和资源，形成一个专门的工作团队。
（2）促进了部门之间的协作：矩阵型组织结构可以促进不同部门之间的协作和沟通，因为它打破了传统的职能划分，使得人员更加关注项目或产品。
企业创新发展五大举措对接高考政治考点
一、现代企业的组织形式1.企业含义：以营利为目的而从事生产经营活动，向社会提供商品或服务的经济组织。
2.企业的地位与作用：市场经济活动的主要参加者，国民经济的细胞。
人们消费的商品和服务，主要是由企业提供的。
3.企业的类别：国有企业、集体企业、非公有制企业并存，都是社会主义市场经济的微观主体。
其中，国的有企业发挥着主导作用，是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量。
4.对企业的要求：企业开展生产经营活动，必须守法经营、公平竞争、诚信守约；承担社会责任，讲求社会效益。
5.现代企业的组织形式：公司制是企业的主要组织形式之一。
二、公司的类型1.含义：公司是依法设立的，有独立的法人财产，以营利为目的的企业法人。
【拓展】法人不是人，但有法人代表2.公司成立的条件：成立公司，必须按照法律法规和有关政策的规定，办理一定的登记手续，取得法律上的承认。
3.我国法定的公司形式（要抓住最主要区别，弄清相同点）（1）我国法定公司形式：有限责任公司和股份有限公司。
出资者对公司承担的责任都是有限的。
二者最大的区别就在于股份有限公司能够向社会公开发行股票，募股筹资。
【拓展】能上市、发行股票的一定是股份有限公司（2）公司可以设立分公司，分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担；公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任。
【拓展】优点：独立法人地位、科学管理结构、有限责任制（1)这些机构权责明确、互相制衡，可以有效地提高公司的运行效率和管理的科学性，使公司的发展更具活力。
（2）在公司中，设立中国共产党的组织，开展党的活动。
坚持党的领导，是国有企业的独特优势。
国有企业要明确党组织在公司法人治理结构中的法定地位，充分发挥党的领导核心作用、党委政治核心作用。
三、公司的经营与发展1.企业经营的目的：企业经营的直接目的是利润。
[材料]近年来，智能手机市场的竞争日趋激烈。
除传统手机制造商外，许多网络公司也纷纷斥巨资研发智能手机，并将内置其网络产品的智能手机推向市场。
现代企业组织形态的演变及其发展趋势
现代企业组织形态的演变及其发展趋势企业组织形态在两百多年的发展过程中发生了巨大的变化。
本文在回顾企业组织形态演变过程的基础上分析了现代企业组织形态创新的背景、企业组织形态的创新，并对现代企业组织形态的发展趋势进行了归纳和总结。
关键词：组织形态新经济时代全球化随着新经济时代的到来，企业的生存基础、企业的组成要素及企业的管理方式等都从根本上发生了变化。
企业的生存基础由以物质设备为基础转变为以信息网络为基础；企业的组成要素由以有形自然资源为主转变为以知识财富为主；企业的管理方式由以实物管理为核心的生产管理转变为以知识管理为核心的人本管理。
这些变化使得企业与外部的联系以及企业内部的资源配置和权力分配发生了改变，进而现有权力集中的、多层次的组织结构的弊端日益显现，现有的企业层级制组织形态受到了挑战。
因此，研究现代企业的组织形态的演变及其发展趋势，对企业组织如何在新经济环境下变革企业组织结构、创新企业组织形态有着重要的现实意义。
企业组织形态的演变组织形态是指由组织中纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系而形成的一种无形的、相对稳定的企业构架。
它反映组织成员之间分工协作关系，体现了一种分工和协作框架。
从传统的小农经济到工业经济，再到现在的新经济时代，企业的组织形态发生了重大变化。
根据企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织形态的演变经历由直线制→直线职能制→事业部制的演变。
直线制产生于19世纪末，它与工业化、大规模生产方式相适应。
直线制的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制的优点主要有: 结构比较简单，责任分明，命令统一。
不足是由于没有专业管理分工，要求行政负责人必须通晓多种知识，亲自处理许多业务问题。
直线制只适用于企业职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的企业。
第9章创新型组织
企业与高校需要建立合作机制，营造长期的组织承诺。
9.5.3 产学研合作存在的问题
1、制度安排不合理、导致产学研功能混乱
大学参与项目更看重的是科研成果的前沿性以及发表论文 对职称评审的作用； 研究机构更看重的是解决实际的技术问题，通常也不关心 利润问题； 而企业则更多地考虑如何解决技术商品化问题，把焦点集 中在项目的创新能否带来良好的市场利益。 可见，各方在价值认同和价值取向上存在本质差异。
图9-10
宝洁全球创新网络
9.4 合作创新
9.4.1 合作创新的概念
合作创新是指企业间或企业、研究机构、高等院 校之间的联合创新行为（傅家骥，1998）。
9.4.2 企业间合作创新的类型
表9-2
合作创新的主要形式与优缺点
【案例】
日本松下电器以战略联盟为主的发展
日本松下电器以战略联盟为主的发展
3、制度安排不合理、导致产学研合作的动 力不足 当前我国的产学研合作各方处于不同的领 域，各自追求的目标和价值观念也不一样， 故使合作各方动力不足、活力不强。
9.5.4 产学研的主要类型
按合作的紧密程度，产学研合作模式可划分为四 类：技术转让型、委托研究型、联合开发型、共 建实体型。
表9-3
9.1 常见的技术创新组织形式
9.1.1 线性组织模式
构思形成 构思筛选 应用研究 试验发展 生产 工艺设计 营销设计 技术性试验 市场试验 商品化
概念开发
实体开发
市场开发
图 9- 1
创新的线性组织模式
9.1.2 并行和交叉组织模式
应用研究 试验发展
产品构思
生产制造
市场开发 营销设计
工艺完善
图 9- 2
人民币创投基金的设立与组织形式的选择
人民币创投基金的设立与组织形式的选择目前，我国人民币创投基金已经初步形成较为完整的法律框架和监管制度。
从内容来看，在创投基金的设立、投资、退出以及税收、外汇管制等方面都出台了专门的法律法规。
目前，规范人民币创投基金最重要的法律法规主要有2003年3月1日起执行的《外商投资创业投资企业管理规定》和2006年3月1日起执行的《创业投资企业管理暂行办法》。
一、人民币创投基金的设立1. 人民币创投基金的审批对于本土人民币基金，《创业投资企业管理暂行办法》规定，国家对创业投资企业实行备案管理。
本土人民币创投基金的备案管理部门分国务院管理部门和省级（含副省级城市）管理部门两级。
国务院管理部门为国家发展和改革委员会；省级（含副省级城市）管理部门由同级人民政府确定，报国务院管理部门备案后履行相应的备案管理职责，并在创投基金备案管理业务上接受国务院管理部门的指导。
对于外资设立的人民币基金，《外商投资创业投资企业管理规定》规定投资者应先向拟设立创投基金所在地省级外经贸主管部门申请，并须由对外贸易经济合作部和科学技术部批准同意。
可见，在基金设立方式和审批环节方面，外资人民币基金比本土基金要严格得多，主管部门也有差异。
2. 外资设立公司制人民币基金的形式外资设立公司制人民币基金可以有合营、独资两种组织形式，外商代表处由于不具备法人资格因而不是适合人民币基金的组织形式。
合营可以采取股权合营（合资企业）、联营或者合同合营（合作企业）和外商投资股份有限公司三种形式，适用《中外合资企业法》、《中外合作企业法》；外商独资企业（独资企业）则是一个或多个外商投资者设立的全资子公司，适用《外商独资企业法》。
3. 设立人民币基金的其他基本条件《创业投资企业管理暂行办法》和《外商投资创业投资企业管理规定》还分别规定了设立人民币创投基金的其他基本条件，如资本要求、投资者人数以及单个投资者的最低出资金额、出资形式、对创投基金管理者的要求等（见表1）。
直线制组织结构创新
直线制组织结构创新直线制组织结构是一种传统的组织形式，其主要特点是权威集中、职责分明、层级分明。
然而，随着时代的发展和企业环境的变化，传统的直线制组织结构已经不适应现代企业的需要。
为了适应市场竞争的需求，许多企业开始进行直线制组织结构的创新。
直线制组织结构的弊端主要体现在以下几个方面。
首先，权威过于集中导致决策效率低下。
传统的直线制组织结构中，高层管理者集中拥有决策权，下属只需服从指令执行，这种单一的决策模式容易导致决策的延迟和效率的低下。
其次，层级过多导致组织运转缓慢。
直线制组织结构中层级多，层次之间存在信息传递和监管的阻碍，导致组织内部沟通效率低下，信息传递不畅。
再次，职责划分不明确导致工作效率低下。
由于直线制组织结构中职责划分比较明确，员工只负责自己领域内的事务，这种专业化的分工模式容易导致员工对整体目标失去关注，从而影响组织整体的工作效率和效益。
为了解决以上问题，许多企业开始进行直线制组织结构的创新。
首先，企业应该开展权力下放，充分发挥各级管理者的决策能力。
在直线制组织结构中，权威过于集中，管理者需要花费大量的时间和精力来做出决策，这样不仅容易导致决策效率低下，还会使员工的积极性受到影响。
因此，企业可以通过下放权力，让各级管理者能够更好地发挥自己的职责和能力，从而提高决策效率和员工的积极性。
其次，企业应该进行组织扁平化改革，减少层级，加强信息的传递和沟通。
直线制组织结构中层级多，信息传递和沟通容易受阻碍，影响组织的运转效率。
为了解决这个问题，企业可以进行组织扁平化改革，减少层级，缩短决策的路径，加强各级管理者之间的沟通与合作，从而提高组织的运转效率。
再次，企业应该打破职责的壁垒，促进跨部门的协调与合作。
传统的直线制组织结构中，员工只负责自己领域内的工作，导致了各部门之间的信息孤岛和合作壁垒。
为了解决这个问题，企业应该打破职责的壁垒，建立跨部门的团队，促进不同领域之间的交流与合作，从而提高组织的工作效率。
企业组织架构
企业组织架构企业组织架构是指在一个企业中，各种资源按照一定的组织形式和层次结构进行合理配置和协调，以达到企业的目标。
一个良好的企业组织架构能够确保企业的运营高效、执行力强，并且能够适应外部环境的快速变化。
本文将就企业组织架构的重要性、常见的组织形式以及优化组织架构的策略进行探讨。
一、企业组织架构的重要性企业组织架构对企业的发展和运营有着重要的影响。
一个合理的组织架构可以使企业各项工作顺利开展，提高工作效率。
首先，企业组织架构能够帮助明确职责和权力，使员工知道自己在组织内的角色和职责，从而提高工作的专注度和责任感。
其次，组织架构可以促进信息传递和决策的高效性。
通过明确的层级关系和信息流动路径，上级可以及时了解到下级的工作进展和问题，从而做出更加及时准确的决策。
此外，良好的组织架构还能够提升企业的灵活性和创新能力，使企业能够更好地适应市场的变化和发展。
二、常见的企业组织形式1. 功能型组织功能型组织是指将企业按照不同的职能划分为各个部门，如生产部、市场部、财务部等。
这种组织形式适合规模较小的企业，能够使各个职能部门有明确的划分和职责，并且协同工作。
2. 事业部制组织事业部制组织将企业按照不同的产品或市场细分为若干个事业部，每个事业部有一定的自治权和决策权。
这种组织形式适合规模较大的企业，能够提高工作的灵活性和反应速度，使各个事业部能够根据市场需求进行快速决策和调整。
3. 矩阵式组织矩阵式组织是将企业按照功能和事业部两个维度进行划分，形成矩阵结构。
这种组织形式能够实现良好的跨部门协作和信息共享，适合复杂的大型企业。
三、优化企业组织架构的策略1. 清晰划分职责和权限企业应该明确划分每个职位的职责和权限，并建立有效的协作机制，避免重复工作和职责不清晰的情况发生。
2. 强化沟通和信息共享企业组织架构应该鼓励和促进沟通和信息共享，建立畅通的信息传递渠道，确保上下级之间、部门之间能够及时获取所需的信息。
3. 引入绩效评估体系建立科学的绩效评估体系，可以激励员工的积极性和创造力，促进企业组织架构的优化和提升。
新形势下创新企业工会工作的思考
新形势下创新企业工会工作的思考摘要：在新世纪新时代，工会工作是助推企业生产经营的强大力量，工会可以在企业管理层和员工之间搭建畅通合理的协商沟通渠道，维护员工合法权益，应不断地改进和优化企业工会工作，培养广大员工爱岗敬业的精神，让工会工作成为推动企业稳定长远发展的有效助力。
基于此，本文对目前企业工会工作中存在的短板以及新形势下创新企业工会工作的措施进行了分析。
关键词：企业员工；工会；优化1 目前企业工会工作中存在的短板1.1 管理模式守旧在经济新常态的时代背景下，一些企业工会的内部结构、管理方式和工作模式仍然比较落后，创新意识不足，陈旧的管理机制会对企业战略规划的部署和贯彻产生重要影响，而且由于工会的非营利性质，致使企业一些管理层并未高度重视工会工作，导致工会工作和企业发展错位，进一步削弱了工会工作的活力，降低了员工的干事热情。
1.2 人员队伍混乱现阶段我国大多数企业工会缺少专业人才，员工队伍较为混乱，大部分企业都存在行政干部兼任工会干部的情形，工作的交叉使工会干部难免分身乏术，更无法用充裕的精神和时间谋划和开展工会工作，而且部分工会员工不熟悉业务，缺乏经验，不能快速回应和解决员工的利益需求，导致工会服务质量的降低。
1.3 维权存在真空一方面由于员工利益诉求的多元化，相关法律制度对工会维权保障乏力，导致企业工会缺乏有力的维权措施，维权成本较高，工会法律服务水平较低；另一方面，员工在与企业的经济利益博弈中处于劣势地位，即使员工的合法权益受到侵害，工会组织在解决此类事项时也会“偏心”企业，进一步弱化了企业工会的维权职能。
2 新形势下创新企业工会工作的措施2.1 创建新机制，构建新思想企业工会在全新形势下必须要明确时代的发展需求，明确新员工，新员工对于工作内容的实际需求。
要转变自身传统的工作模式，建立以互联网为核心的全新工作内容，转变自身定位。
要积极运用互联网工作思维来了解与员工的发展现状以及实际诉求。
升级矩阵管理组织结构模式
升级矩阵管理组织结构模式在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断创新和优化管理模式，以适应快速变化的市场需求和日益复杂的业务挑战。
矩阵管理组织结构模式作为一种灵活、高效的组织形式，正逐渐受到众多企业的青睐。
然而，要充分发挥矩阵管理的优势，实现企业的可持续发展，对其进行升级和完善是至关重要的。
矩阵管理组织结构模式的特点是在传统的职能部门划分基础上，增加了基于项目或业务的横向管理线条。
这种纵横交错的管理架构打破了部门之间的壁垒，促进了资源的共享和协同工作。
例如，在一个产品研发项目中，不仅有来自研发部门的专业人员，还有来自市场、销售、生产等部门的代表，共同组成项目团队。
这样可以确保产品在研发过程中充分考虑到市场需求、生产可行性等多方面因素。
然而，矩阵管理模式在实际运行中也并非一帆风顺，存在一些问题和挑战。
首先，双重领导机制可能导致员工感到困惑和迷茫，不知道应该优先听从哪个领导的指示。
其次，由于涉及多个部门和团队的协作，沟通协调成本较高，容易出现信息不畅、决策迟缓等问题。
此外，不同部门之间的目标和利益可能存在冲突，影响工作的顺利开展。
为了解决这些问题，升级矩阵管理组织结构模式成为了必然选择。
一方面，要明确职责和权力的划分。
清晰地界定纵向职能部门和横向项目团队之间的职责范围，避免出现职责不清、推诿扯皮的现象。
同时，要赋予项目团队负责人足够的权力，使其能够有效地协调和整合资源，推动项目的顺利进行。
另一方面，加强沟通与协调机制的建设。
建立高效的信息共享平台，确保各个部门和团队能够及时获取所需的信息。
同时，定期召开跨部门的沟通会议，共同商讨解决问题的方案，促进团队之间的理解和合作。
此外，优化绩效考核体系也是升级矩阵管理模式的重要环节。
传统的绩效考核往往侧重于个人在所属职能部门的表现，而在矩阵管理模式下，需要更加注重对员工在跨部门合作中的贡献进行评估。
例如，可以引入 360 度绩效考核方法，综合考虑上级、同事、下属以及客户对员工的评价，从而更全面、客观地反映员工的工作绩效。