对标管理培训课件
打造标杆、管理培训方案课件
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课程大纲
第一部分：标杆透析 第二部分：标杆模仿与标杆突破 第三部分：标杆选择与对标要点 第四部分：标杆思维法与多维对标 第五部分：岗位对标与岗位创标 第六部分：全面标杆管理与企业创标文化 第七部分：实施中的案例分析
标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式， 追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、 绩效的精细化。
立标、对标、超标、创标
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案例分享
施乐公司首先开辟标杆管理先河的公司。
背景：
1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇 到了全方位挑战，佳能、NEC等公司以其成本价销售产品且能够 获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的 市场份额从82%直线下降到35%.
外部：市场竞争？ 上级主管部门？ 客户需求？ 。。。。。。
内部：财务状况？ 工作质量？ 工作效率？ 。。。。。。
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标杆就是可参照的预期要达到的目标
标：是我们在质量、数量和价值 方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物
100% 标准 90% 效果
关于战略对标
企业战略实现的要务
就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向
3、如何做好课题研究。 4、如何找外部标杆，如何树内部标杆典型。 5、进行指标延伸和扩充的思路和方法。
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对标工作的背景
企业能效对标管理ppt课件
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三、能效对标管理的目的
• 2、正确认识与能效先进企业的差距。通过分析能 效指标差距，明确企业节能的现实潜力、节能的 工作努力方向和工作重点。 • 3、根据能效差距和节能目标责任要求，合理制定 和完善本企业中长期节能规划、年度节能计划， 合理安排各种能效改进措施的先后顺序与轻重缓 急。
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五、对标管理方法
• •
1、战略对标管理和营运对标管理
• •
⑴ 战略对标管理 通过收集竞争者的财务、市场状况，进行分析 比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式， 为企业寻找最佳战略，进行战略转变。 • ⑵ 营运对标管理 • 通过对环节、成本、差异三方面进行分析比较， 寻求最佳运作方法，改善本企业的运营。
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二、能效对标管理的概念
• 企业对标管理的概念
• 企业对标管理又称标杆管理，是指企业持续不断 地将自己的产品、服务及管理实践活动与最强的 竞争对手或那些被公认为是行业龙头企业的产品、 服务及管理实践活动进行对比分析的绩效管理活 动。
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二、能效对标管理的概念
• 1、对标管理的内涵
能效对标管理 综合评价体系
能效对标工作 组织管理体系
（一）企业能效对标指标体系
• a 建立企业能效对标指标体系目的 • b 能效对标指标体系作用 • C 能效对标指标体系的内容
企业能效对标的实施
• 一、企业能效对标管理实施内容
• 概括为： • a 确定一个目标 • b 建立两个数据库 • c 建立三个体系
一、企业能效对标管理实施内容
• a 确定一个目标 • 基于企业实际情况，合理选择对标主题， 并确定适当的能效对标指标改进目标值。
从标杆管理到流程对标 参考 ppt课件
系统
• 对标产出 • 对标方法 • 复制推广
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从标杆管理到流程对标 参考
1. 业务流程管理与流程对标的原理和方法； 2. 内部对标的组织与实施； 3. 对标项目管理； 4. 分组梳理本单位的业务流程框架与目标流程； 5. 研讨制定本单位的内部对标项目计划。
• 建立系统的内部对标机制
• 打开系统、认识自我
➢ 流程管理
• 全面梳理相应业务流程
• 凸显价值管理 • 推动管理精细化
➢ 项目管理
• 以项目方式推进标杆管理，提升推进效
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从标杆管理到流程对标 参考
对标能力提升与对标方法研究者
对标催化师/促进者
运营对标的管理者、执行者
对标培训师
对标项目的发起者、执行者
从标杆管理到流程对标 参考
2013年7月28日
从标杆管理到流程对标 参考
一、对标案例分析 二、再认识标杆管理 三、用流程打开业务，用对标推动改进 四、本次培训计划说明
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从标杆管理到流程对标 参考
宁董事长： （2012）坚持使用标杆管理3~5年，彻底提升集团运营管理水平！ （2013）标杆管理是我们今天向市场的一个宣誓！
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从标杆管理到流程对标 参考
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从标杆管理到流程对标 参考
对标范围
参训人员
➢ 同一组织架构下的内部对标
➢ 对标的业务环节的骨干管理人员
➢ 相同业务类型对标
➢ 业务流程主管部门负责人
➢ 相同业务层级
➢ 上一级或同级标杆管理推进负责人
➢ 相同业务流程段
➢ 3~5名
➢ 战略或业务价值显著
➢ 对业务流程和运营有深入了解
对标学习者，对标方法落地的前期人员
对标企业分析PPT课件2
随着市场竞争的加剧和全球化的推进，企业需要不断提高自身竞争力，通过对 标分析可以了解行业领先者的优势和成功因素，从而指导企业自身的发展。
对标企业选择原则
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行业领先
选择在同行业或跨行业中 处于领先地位的企业，具 有代表性和借鉴意义。
可比性强
对标企业应与自身企业在 规模、市场、产品等方面 具有相似性，以便进行有 效的对比分析。
通过分析收益来源、稳定性和可 持续性等因素，评估企业收益的 质量。
财务风险识别及防范建议
财务风险识别
通过识别财务报表中的异常指标、波 动和趋势，发现企业可能存在的财务 风险。
防范建议
针对识别出的财务风险，提出相应的 防范建议，如加强内部控制、优化债 务结构、提高资产质量等。
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对标企业发展战略分析
供应链管理优化举措
供应商选择与评估
建立严格的供应商选择和评估机 制，确保供应商的质量和交货期
符合要求。
库存管理优化
通过精细化库存管理，降低库存 成本并提高库存周转率。
物流网络优化
优化物流网络布局，提高物流配 送效率和准确性，降低物流成本
。
营销策略及渠道建设
市场定位与细分
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明确市场定位和目标客户群体，针对不同市场细分制定差异化
业务拓展及市场布局策略
多元化业务拓展
对标企业往往通过多元 化业务拓展来降低市场 风险，寻求新的增长点 ，如跨界合作、产业链 延伸等。
全球化市场布局
为拓展市场份额和获取 更多资源，对标企业会 积极进行全球化布局， 包括设立海外分支机构 、拓展国际业务等。
创新驱动发展
对标企业注重技术创新 和模式创新，通过持续 投入研发、引进先进技 术等方式保持竞争优势 。
对标管理 标杆管理课件 2015.2
• 有致力于提高与顾客要求相关 的核心竞争力的能力
标杆管理活动对现代企业的基本要求
• 追求高附加值 • 避免向竞争索要敏感数据 • 未经许可不要分享所有者信息
• 不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商 务活动。
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对标管理
对标管理
对标管理概念
1立标
标 杆 环
4创标 3达标
2对标
桂林机场安全对标管理工作步骤
第一阶段：立标
发动全员找问题 分析问题的关键要素（因果分析图、责任层级法）
第二阶段：对标
对比标杆对象 制定项目对标工作改善方案（创标建模）
第三阶段：达标
实施项目对标改善措施 达标阶段性追踪、分析和评定
第四阶段：创标
创建标杆管理数据库 持续改进，不断提升 直至成为行业标杆
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标杆管理活动对现代企业的基本要求
• 高层管理人员的兴趣和支持 • 对企业运做流程和改进要求的充分了解 • 接受新观念并改变陈旧思维方式的坦诚态 度
标杆管理活动对现代企业的基本要求
• 致力于持续的标杆管理
• 有能力把企业运做与战略目标 紧密结合起来 • 能将财务信息和非财务信息合 成为管理层和员工的使用信息
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“三对”理念
• 对标/对表/对照”管理，“三 对”理念创新地通过对比标杆 找差距，对比表格抓落实，对 照标准提问题，从宏观目标、 过程控制和微观细节全方位地 为企业管理提出了整体解决思 路，是一种简单而有效的管理 模式。
“三对”理念
对表管理理念
• 所谓对表就是对比表格抓落实。如何 将标准（制度）与员工的日常活动 （工作）紧密联系起来？关键就在于 对表落实。即将标准（制度）中需要 落实、执行的部分以表格的形式提炼 出来，并根据执行的周期要求员工对 比表格进行执行和填报。各级领导根 据审批权限对填报的表格进行审核， 以实现标准（制度）的实时过程监控。
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对标管理培训课件
对标管理是企业管理中非常重要的一种手段，旨在通过与同行业以及跨界企业进行比较，寻求优势，发现差距，从而优化管理，提升业绩。
而对标管理课程则是帮助企业管理者和员工了解对标管理的理念和实践，掌握对标管理的技能和工具，提高工作效率和业务质量，促进企业发展的一种培训课件。
一、对标管理的意义和涵义
1. 对标管理的意义
对标管理是企业管理中的一种重要手段，它不仅可以发现企业与同行业企业的差距，同时也可以发现与跨界企业的差距，进而促进企业自我反思、提升自身竞争力。
具体而言，对标管理可以实现以下几个方面：
（1）破局提效。
通过从优秀企业汲取经验和技巧，学习
其他企业的先进做法，从而开拓新的思路，破除内部的管理“定律”，提高工作效率和业务质量。
（2）借力发展。
通过比较和学习优秀企业的成功经验，
有效地利用外部资源，节约成本，提高生产效率，满足市场需求，加速企业发展。
（3）改进创新。
通过对比其他企业的管理和运营模式，
发现不足之处，改进自己的经营方式，创新产品和服务，提高销售收入和客户满意度。
（4）提高竞争力。
通过对标管理，企业可以了解到其他
企业的优势和劣势，及时对其进行弥补和优化，提高企业的竞争力和市场占有率。
2. 对标管理的涵义
对标管理是指企业通过与其他企业进行比较，找出自身与其他企业的差距，从而优化管理，提升业绩的一种管理手段。
对标管理的核心内容主要包括以下几个方面：
（1）品质对标。
对不同行业同品类的产品在设计、制造、检验等方面进行对比，找出差距，提升产品质量和安全性。
（2）管理对标。
对同一行业的其他企业的管理制度、流程、人才、信息等进行对比，寻找进步空间，优化管理结构和流程。
（3）绩效对标。
对同一行业的其他企业的销售额、利润、产品研发、客户满意度等业绩指标进行对比，找出自身的不足，优化绩效管理。
（4）技术对标。
对同一行业的其他企业在技术创新、人
才培养、科研投入等方面进行对比，学习借鉴其他企业的技术创新和人才培训经验，提升企业技术实力。
二、对标管理课程的内容和形式
1. 对标管理课程的内容
对标管理课程内容应根据企业的实际情况而定，可以包括以下几个方面：
（1）对标管理理念和重要性。
介绍对标管理的发展历程、理念、目标和重要性，让学员对对标管理有全面的认识和了解。
（2）对标管理方法和流程。
详细介绍对标管理的各项方
法和流程，帮助学员了解如何进行对标管理，具体操作步骤和注意事项。
（3）对标管理工具和应用。
介绍对标管理中常用的工具
和应用，例如PEST分析、SWOT分析、Benchmarking等，帮助学员掌握实际应用技能。
（4）对标管理案例和实践。
通过真实的对标管理案例和
实践，让学员了解对标管理的实际操作过程，以实例带动思考，深化对对标管理的理解和认识。
（5）对标管理环境与评估。
介绍对标管理的评估标准、
质量和效果的考核等问题，让学员能够对对标管理做出有效的诊断和自我评估。
2. 对标管理课程的形式
对标管理课程的形式可以根据企业实际情况确定，一般包括以下几种形式：
（1）讲座式培训。
由专业的讲师为学员进行对标管理理论、方法、工具等方面的讲解，提供基础知识。
（2）案例式培训。
通过对实际案例的分析和讨论，引导
学员深入理解对标管理的实质，掌握实际应用能力。
（3）实操式培训。
组织学员深入企业实地考察、学习、调研，直接感受对标管理的整个过程和实际效果。
（4）交流式培训。
组织学员与其他企业相关人员进行交流和沟通，分享自身的成功经验和管理思路，互相学习和借鉴。
（5）网上培训。
通过网络平台或在线课程等形式，利用网络教学平台进行在线学习和交流，节约时间和成本。
三、对标管理课程设计的注意事项
1. 适应企业的实际情况
对标管理课程的设计要充分考虑企业的实际情况和实际需求，根据企业规模、行业特点、管理水平等因素确定培训内容和形式，实现学习的针对性和实用性。
同时，还要根据企业自身的管理层面进行针对性的课程设计，从而实现对标管理的最佳效果。
2. 强调实践能力
对标管理课程的设计要强调实践能力的培养，鼓励学员进行实际操作和应用，让学员在实践中感受到对标管理的效果和价值。
为此，可以组织实地调研、工作坊、模拟演练等实践活动，帮助学员在实践中提升应用能力和管理素养。
3. 关注辅导和跟踪
对标管理课程的设计要注重对学员的辅导和跟踪，帮助学员实际应用所学知识和技能，解决实际问题，促进实际效果。
可以通过定期跟踪学员学习成果，提供指导和建议，培养学员的自我管理能力和实践能力。
4. 强调价值导向
对标管理课程的设计要强调价值导向，注重对学员的实际业绩和发展带来的价值，从而激发学员对学习的兴趣和热情。
同时，也要强调课程的系统性和全面性，确保学员从多维度、多角度全面掌握对标管理的理论和实践。
综上所述，对标管理课件是企业管理中非常重要的一种培训课件，通过对学员进行理论和实践教学，可以帮助企业提升业务管理和运营水平，实现可持续、长期的稳步发展。
在课件设计中，需要注意实践能力、价值导向、指导和培训跟踪等方面，从而确保课件的质量和效果。