企业如何开展业务流程优化

企业业务流程优化实施的研究（一）

发表时间：2010-4-7 俞立萁来源：万方数据

关键字：流程优化流程重组BPI BPM

由于市场竞争环境发生了变化，企业要提高竞争力，就必须将只抓市场机会、业务第一的指导思想转到市场把握与内部管理相结合、重视内部管理建设上面来。如何向管理要利润?方法很多，其中一个重要的方法就是吸纳流程优化管理的理念重新审视流程、进行流程优化，在流程上构建企业的竞争力。

第l章绪论

1．1流程管理以及流程优化与重组的概念

流程在日常生活、工作中无处不在，人们总要和各种各样的流程打交道，如上网购物、出差申请和报销等，都需要按一定的流程去做，企业的存在是依赖于各式各样的流程运作。关于流程是什么，可以给出多个定义：迈克尔·哈默：流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动，达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出；IS09000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了这样几个要素：输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值。因此一般将业务流程定义为：业务流程是为完成某一特定业务目标而进行的一系列逻辑相关的、有序的活动集合，这些活动分别由不同部门、小组承担，消耗原材料、设备和信息等资源，使相关的管理要素能够按照既定的程序化方式进行流动，以便更有效的为顾客创造价值。为了构造卓越的的业务流程，改善、保持企业的高效率、高效益，确保流程在遵循性、有效性和绩效等方面达到预定的要求，必须进行流程管理。流程管理是对业务流程、组织机构和IT系统应用的持续调整，其核心是有效整合各管理要素，提高企业的整体效率和质量，提升执行力。

业务流程优化管理是一种流程管理的方法，其针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的流程进行改进和完善。业务流程优化管理是对企业的流程进行持续不断的规范、管理的过程。这个过程实际上是通过流程把工作任务布置到各个部门或岗位，通过流程管理的再次考核体系，将压力、激励传递到各岗位。作为一种流程管理的方法，流程优化需要对企业的业务流程作一个全面的分析，以明确哪些对企业比较重要，然后对这些流程进行设计，以明确哪些流程比较重要，然后对这些流程进行设计，并通过信息系统支撑流程的实施。因此流程优化管理是周期性、循序渐进的。

流程重组则是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。流程重组强调对流程的全新设计，通俗地讲，就是推倒重来。所以相对来说，业务流程重组是对企业的整体，包括组织结构都做出很大改动，对企业人员的接受度要求较高，所以业务流程重组项目的风险很高。业务流程重组是一种革新思想，它倡导革命性的变革，但由于过于激烈，很多管理基础差的企业无法承受。实践表明，业务流程重组方法通常是不合适的。事实上，企业变革不一定要采用激进的方式，渐进式的流程系统化改造也可能产生有效的结果。

1．2流程优化管理实施的意义

全球生产力空前发展，企业面临的形势是十分严峻的。首先，市场的主导权已经转到顾客手中，使市场由卖方市场转变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。因此，怎样使顾客满意，就成为各企业的奋斗目标和一切工作的归宿。其次，科技进步H新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化己成为不可阻挡的潮流，促使企业加快变革步伐。同时，以往那种仅靠物美价廉的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式，已被多层面的竞争方式，如按合同及时交货、准确的新产品上市时间、质量、成本、售前咨询服务或售后维护服务等所取代。谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。市场占有率己成为评判企业是否具有竞争力并获得成功的最集中表现。达尔文曾经说过：“能生存下来的物种并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化反应能力最强的物种。”30年前，跻身于财富100强的企业有三分之一已被淘汰出局，同样是巨型企业，为什么有的企业能够长盛不衰，而有企业却困难重重?企业家和管理学家认识到，一个企业要想适应外界环境的迅速变化，要能在激烈的竞争中求生存、求发展，就不仅要采用先进的科学技术，而且要尽快地改变与现代化生产经营不适应的管理方法，能够对外部环境变化做出灵活反应。流程优化管理作为一种先进的组织运营管理理念，已经得到国内外企业管理界的广泛认同。流程优化管理是对企业的流程进行持续不断的规范、管理的过程。这个过程实际上是通过流程把工作任务布置到各个部门或岗位，通过流程管理的绩效考核体系，将压力、激励传递到各个岗位。流程优化像一剂温和的中药补药，意在调理而不是大刀阔斧地消灭；流程重组相对来讲则是对企业根本性的“大手术”，贸然使用就会让企业招架不住，受了内伤。作为一种流程管理的方法，流程优化管理需要对企业的业务流程作一个全面的分析，以明确哪些流程对企业比较重要，然后对这些流程进行设计，并实施。流程优化管理是顾客与企业双赢的过程，能为顾客和企业带来许多实际利益。

1．3流程优化实施研究的内容与方法

我国企业对流程的关注尚不到十年，但是在这短短的几年中却经历了对流程管理的探索，到狂热，又逐渐降温的过程。在这期问，虽然人们认识到流程是企业运作的核心，是为顾客增加价值的渠道，但是从实际执行的效果来看。真正做得好的企业少之又少。

有一关键原凶是在我国的管理理论研究与实践中，存在一个普遍的误区：管理理论、思想或方法越新越好，越是与先进的技术相联系越好，甚至有人认为流程管理就是实施信息化，信息化就是购买ERP系统，许多人把技术上领先看成是企业取得流程管理成功的惟一途径，没有认识到管理的创新才是实现企业新生的重要途径。而在学术界，很多研究也偏向于技术而不是管理。正是这种认识上的误区，我国的企业将主要精力集中于对新技术的追求，而不考虑它是否对企业适合，是否与企业内其他的要素相匹配。实际上，企业管理的关键首先在于实践，把理论、思想和方法踏踏实实地应用于实践中，在实践中探索适合企业实践的管理模式才是企业流管理的主要任务。

另外，企业的业务流程优化管理不是一次性的行为，持续改进的机制很多时候比完美的流程更重要。很多企业在进行业务流程优化的时候，流程很完美，但在项目结束后，业务流程由于缺少持续改进，逐渐满足不了企业发展的需求，又要进行一次大规模的整顿。这样的状况，经常会造成资源的极大浪费、员工

的抵触心理和管理层对流程优化管理信心的降低。业务流程优化是一个周而复始、持续前进的循环，企业要依靠自己的能力和机制来保证这个循环的持续运作。

本文从业务流程优化管理的理论出发，对该理论在企业中的实施进行探讨：企业为什么需要进行流程优化管理?如何着手进行流程优化，包括如何对仓业现有流程进行分析，找出需要优化的流程，该流程的瓶颈在哪里，如何进行流程优化，如何进行流程配套设计，如何进行实施与评估，等等。然后以A公司内核心网事业部的“NGN新产品投标流程”为例，演示了在企业中进行流程优化管理的一个循环过程。最后对流程优化管理的流程进行归纳，并对流程优化管理实践中需要关注的问题进行总结。

1．4本文的结构

本文介绍了流程管理流程优化的一些基本理论与实施的方法，共分主为五大部分，由七章组成，各章节的具体内容安排如下：第一章对企业为何需要流程优化和有关流程优化的研究进行了概述。作为

引子，是后续内容的基础。

第二章综合了幽内外学者关于流程管理理论的成果，通过对国内外企业实施流程优化与重组的现状进行调查，分析了现在流程优化与重组中存在的问题。第三、四、五章对企业进行流程优化的方法进行展开，包括企业进行流程优化的驱动力；对企业流程进行绩效评估、分析，找到瓶颈；开始新流程的设计，进行流程的配套设计等进行讨论。本文第六章以A公司核心网事业部中的‘NGN新产品投标流程”为例，实施整个流程优化管理的一个循环过程，对前面的理论研究进行论证。随着市场形势、企业经营、信息技术的发展，流程优化管理是一个需要不断探索的课题，第七章对流程优化管理的流程进行了归纳，并对在流程优化管理实施中需要重视的问题进行了总结。

第2章国内外文献综述

2．1流程优化管理的相关理论

2．1．1流程管理的演化

业务流程是一直存在的，只是在上世纪90年代初哈默提出业务流程重组(BPR)之前并没有引起管理者或学术界的关注。但业务流程重组的理论一经提出，便在全世界范围内掀起了一场轰轰烈烈的革命，宝洁、沃尔玛、通用汽车、福特汽车等企业纷纷举起了重组的大旗，而流程也至此成为组织推行变革的新的切入点。哈默对业务流程的“根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计”成了企业管理者津津乐道的手法，而“业绩的戏剧性(Dramatic)改善”则是每个变革者的憧憬。当然，这些憧憬有的成了现实，有的成了梦魇。是这些梦魇，使得流程蕈组的实践者和理论家(包括流程重组的创始者哈默和钱皮)对“重组”一词有了更多的反思，但流程作为切入点的管理思想已经为管理者所普遍接受。企业管理者对“重组”所产生的剧烈性后果的反思和对“流程”的认可产生了流程优化管理的思想，而“重组”一词也渐渐退出了管理者的视野。总体而言，企业在开展业务流程优化管理的过程中可分为三个步骤，即现状流程的梳理、关键流程的优化以及建立完善企业的流程管理体系。通过现状流程的梳理，企业可以明确自身的流程现状，并通过现状问题以及业务需求的分析，对关键的流程进行优化，同时在企业内部建立流程管理体系，从而实现流程优化的管理的持续运转。

2．1．2战略、流程与组织的关系

在理想世界中，公司先制定出反映公司整体战略的高层次目标，然后各个部门再制定出各自的业务目标以支持公司的整体目标，这些部门的目标都将支持公司目标；每名员工对这些目标都很了解，并且知道所从事的工作对实现这些目标有何促进作用；公司的计划将得到完美的执行。2然而，在现实世界中，战略目标的制定可能是孤立的，也许是由上级制定出来以后再传达给下级。部门目标可能会只顾及本部门的利益，而并不支持公司的战略目标。部门目标之间也町能会相互冲突。非管理层的员工可能并不了解公司的目标或者他们的工作对实现这些目标有何促进作用。而发生在每个业务流程中的活动总和将最终决定公司能否实现这些目标。公司必须对这些流程进行管理，以保证它们能够支持公司的关键业务目标。战略决定做什么，流程研究怎么做。从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。

战略是企业经营运作的根本和方向，企业的相关流程运作、组织设计都受其影响和调整。组织是战略实施和流程运作的基本平台，搭建起相应的组织机构后，公司才有落脚点进行相关战略和流程优化的贯彻落实。流程则是战略实施和组织运作的载体和方式，它按照战略运作的要求，在不同的组织平台之间进行穿插运行，从而实现企业的价值增值。

战略对组织和流程的决定作用是动态的，而非静态的。许多企业的战略管理可以说是规划规划，墙上挂挂，没有适时根据企业内外部环境和资源状况的变化进行调整，因此常常上今年做了一个战略规划，明后年就束之高阁。企业的组织和流程调整要么是长久没有变化，与市场变化和竞争需要脱节，要么是变化过于频繁，缺乏一定的指导性、稳定性和目的性。显然，这两种情形与战略管控的要求都是有差距的。现有的组织运作环境与传统的组织运作环境发生了巨大的变化。客户个性化需求色彩越来越突出，市场竞争越来越激烈，产品或服务的独特竞争优势难以持久，传统职能管理所表现的弊端也越来越突出：部门本位主义严重，感受不到市场压力，协调成本过高，部门之间扯皮现象严重，责任不清等。环境的变化对组织运作提出了新的管理要求：直面客户，应对市场，传递压力，其组织管理更侧重于客户价值主张的实现。这些要求集中反映在流程上，希望通过流程化管理传递压力，流通价值，系统化解决客户需求，增强对外部变化多端的反应。因此流程化管理改变了传统的组织运作方式，增加了组织的柔性运作和对环境适应能力。

总体来讲，战略是组织和流程运作的根本，它决定了企业的价值目标，直接影响和决定了组织、流程的最终实现目的。组织结构与流程运作构成了企业内部的垂直管理线路和水平管理线路。其中垂直管理线路明确了组织成员的分工，水平管理线路明确了组织成员的合作。这种横向与纵向的结合，有助于企业充分利用相关资源，实现企业的战略目标。

2．1．3信息技术对企业组织与流程的影响

进入90年代，公司不但可以用信息技术去重新定义产业内的竞争基础、竞争力关系和组织边界，而且它们也开始转向内部重新考虑IT在企业内的作用。富有想像力的企业不仅将技术运用于支撑现有的组织设计，而且证创造性地应用速度、灵活性和显著增加的信息处理能力来改变组织。从而形成一种称之为新型企业的组织，充分展示了信息技术促进组织转变的潜力以及对组织设计的挑战。

通常在一个企业内会存在着下行沟通、上行沟通、横向沟通和越级沟通这几种方式。下行沟通，指的是沿着权力层次结构，自上而下进行的交流。上行沟通，指的是沿着权利层次结构，自下而上进行的交流。横向沟通，指的是在同一权力层次上所进行的交流。越级沟通，指的是发生在跨越权力层次之间的交流。对于这几种沟通方式，在传统企业中，往往正式的合法的就只有向下和向上这两种。而横向沟通和越级沟通则很少发生，或者说，即使发生，这种沟通也往往是非币式的。那么，在这种的一个仅以向下和向下交流为主的传统的组织罩，会出现什么样的弊端呢?毫无疑问，沟通的成本会很高，信息传递的路线会很长，并有可能导致信息的漏失和错传，以及信息的“过滤”(指的是传递者在接受信息时，会按照自己的需要，对信息进行过滤)。现在有了信息技术，它使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流，从而避免了传统方式的障碍，使得沟通更加通畅，组织也更有效。随着信息的分散和由此而带来的权利分散，中层管理人员的作用发生了弱化。很大程度上，信息技术起了对中层管理人员的替代作用。管理层次减少了，企业就趋向于扁平化。这种组织结构的转变使得控制作用贯穿于企业的整个流程，这也就是在不失控制力的情况下，使得一个企业更像一个有机的整体。

信息技术是一种技术，而“流程优化与重组(BPR&BPI)”是一种思想；BPR&BPI 可以独立于信息技术而存在，但这种独立是相对的，在BPR&BPI由思想到现实的转变中，信息技术起了一种良好的催化剂的作用。虽然企业实施BPR&BPI可以理顺业务流程，但在BPR&BPI过程中，如果离歼信息技术手段，实施BPR&BPI的很多原则往往是困难的，这必然会影响效果，甚至导致BPR&BPI项目的失败。可以想像，没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和处理无效劳动是不可能的；没有信息共享机制，要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的；没有信息系统，要将决策点定位于业务流程执行的地方也是很难的。

2．1．3信息技术对企业组织与流程的影响

进入90年代，公司不但可以用信息技术去重新定义产业内的竞争基础、竞争力关系和组织边界，而且它们也开始转向内部重新考虑IT在企业内的作用。富有想像力的企业不仅将技术运用于支撑现有的组织设计，而且证创造性地应用速度、灵活性和显著增加的信息处理能力来改变组织。从而形成或iF在形成一种称之为新型企业的组织，充分展示了信息技术促进组织转变的潜力以及对组织设计的挑战。

通常在一个企业内会存在着下行沟通、上行沟通、横向沟通和越级沟通这几种方式。下行沟通，指的是沿着权力层次结构，自上而下进行的交流。上行沟通，指的是沿着权利层次结构，自下而上进行的交流。横向沟通，指的是在同一权力层次上所进行的交流。越级沟通，指的是发生在跨越权力层次之间的交流。对于这几种沟通方式，在传统企业中，往往正式的合法的就只有向下和向上这两种。而横向沟通和越级沟通则很少发生，或者说，即使发生，这种沟通也往往是非币式的。那么，在这种的一个仅以向下和向下交流为主的传统的组织罩，会出现什么样的弊端呢?毫无疑问，沟通的成本会很高，信息传递的路线会很长，并有可能导致信息的漏失和错传，以及信息的“过滤”(指的是传递者在接受信息时，会按照自己的需要，对信息进行过滤)。现在有了信息技术，它使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流，从而避免了传统方式的障碍，使得沟通更加通畅，组织也更有效。随着信息的分散和由此而带来的权利分散，中层管理人员的作用发生了弱化。很大程度上，信息技术起了对中层管理人员的替代作用。管理层次减少了，企业就趋向于扁平化。这种组织结构的转变使得控制作用贯穿于企业的整个流程，这也就是在不失控制力的情况下，使得一

个企业更像一个有机的整体。信息技术是一种技术，而“流程优化与重组(BPR&BPI)”是一种思想；BPR&BPI可以独立于信息技术而存在，但这种独立是相对的，在BPR&BPI由思想到现实的转变中，信息技术起了一种良好的催化剂的作用。虽然企业实施BPR&BPI可以理顺业务流程，但在BPR&BPI过程中，如果离歼信息技术手段，实施BPR&BPI的很多原则往往是困难的，这必然会影响效果，甚至导致BPR&BPI项目的失败。可以想像，没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和处理无效劳动是不可能的；没有信息共享机制，要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的；没有信息系统，要将策点定位于业务流程执行的地方也是很难的。

2．2业务流程优化与重组的应用现状

20世纪90年代初，美国哈佛大学的《哈佛商业评论》于1990年第7／8期刊出了一篇题为《再造：不是自动化，而是重新开始》的文章，作者是MIT的计算机教授迈克．哈默。几乎同时，MIT的《斯隆管理评论》1990年夏季刊出了由于托马斯．达文波等人合写的文章《新工业工程：信息技术和企业流程再设计》。

由此揭开了业务流程再造的序幕。1993年，哈默与钱皮合著的《再造公司——企业革命的宣言》～书出版，业务流程再造掀起了高潮。BPR成了企业界流行的术语。此书8周被《时代》杂志评为全美畅销书。哈默被称为“新一代大师”。企业业务流程优化与重组的理论彻底地改变了200年来遵循贬当．斯蜜的劳动分工思想建立和管理企jIk的观念，将企业管理的核心由“职能”转变为“流程”，即“一套完整地贯彻始终的、共同为顾客创造性价值的活动”，原来的社会分工模式将企业的流程人为地分解为一个个专门化的任务，在企业内部形成一个个职能催垒，严重地阻碍了企业面向顾客、为顾客创造价值，使许多企业不能适应迅速变化的市场环境，因此，必须打破组织中的这些职能堡垒，以“为顾客创造价值的流程”的视角来重新设计组织的结构，以实现企业对外界市场环境的快速反应，提高企业竞争力。

2．2．1国外BPR&BPI的应用情况

该理论一提出，立刻在西方管理学界和工商企业界掀一股业务流程重组理论研究与实践的热潮。美国“六大”会计事务和咨询公司中的两家1994年分头作过调查研究，而得出的结论差不多一致：70％～80％的美国最大公司已经开始重组，今后几年罩会进行进一步“重组”。而同年，CSC Index顾问公司为编写“BPR实施情况的报告”，调查抽取了一个由621家公司组成的样本，这些企业都是北美和欧洲最具实力的企业。调查结果表明，在497家美国公司中有69％、在124家欧洲企业中有75％都推行一项或多项不同的BPR工程；在余下的企业中，有多数已将BPR工程排进了企业的议事日程。5诸多大企业进行业务流程重组后，运营业绩取得了翻大覆地的变化：IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的7天缩减到4个小时，即提高生产力1 oo倍；柯达公司对新产品丌发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米集中一次。

性照相机从产品概念到产品生产所需要的开发时问一下子缩减了50％，从原来的38周降低到1 9周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30％，市场份额20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50％，并使生产率提高1 5％：一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过

300万美元。但是实际上实践表明，业务流程重组通常是不合适的。尽管在某些特定流程的优化方面表现还／fi错。然而统计结果显示，60％～80％的业务流程重组项目是失败的或是达不到最初设定的目标，实际是重组使企业运营更为恶化。它们引发了困惑、拖延、怨恨和混乱。因此很多管理人员都不愿意再尝试流程重组，认为这种方法在实践中对企业的震动过大，很难取得成功。事实上企业变革不一定要采用激进的方式，渐进式的流程优化管理也可能产生有效的结果。

2．2．2国内企业流程BPR&BPI现状

当前我国企业面临着激烈的国际和因内市场竞争，不少企业已开始引入流程优化与重组的新型管理方法来改善企业运营，从而提高自身的综合竞争能力和客户满意度，以便更加灵活的适应复杂多变的市场环境，在市场上获得生存并发展壮大。

BPR&BPI的流程实施项目在国内企业中如火如荼地开展，很多企业获得了成功：1999年8月12同，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整。从原有的传统事业部制的组织结构转变为以流程为核心的组织结构，相继成立了物流推进本部、商流推进本部、资金流推进本部以及专门负责海外市场推进的海外推进本部，同时将传统的各事业部转为产品乍产制造单位。目前，海尔拥有42大类8600余种规格的名牌产品群，己在海外建立了38000多个营销网点，产品己销往世界上160多个国家和地区。海尔平均每天都会推出一项新产品，这样快的发展速度，这样快的产品创新速度，在中国的家电企业中是绝无仅有的。

1997年初，华为开始了MRP II系统的试运行，从而揭开了华为大规模流程重组的大幕。实施MRP 11系统后，单华为的生产库存周转率一项就由过去的年周转2．3次提高到5次左右。1998年华为与IBM公司合作启动了“IT策略与规划(IT S&P)”项目，规划实施华为未来3—5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD(Integrated Product Development集成产品开发)、ISC(Integrated Supply Chain集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个项目，其中IPD是这次项目再造最关键的一个重点。

历经10多年的时间，华为终于建立了具有世界级水平的流程，在通信设备行业，掌握绝对的竞争优势。在很多国内企业中，BPI&BPR也没能达到期望的效果。国内企业以国有企业和民营企业为主，他们的现实管理基础、人员素质等对BPI&BPR的实施造成很多问题：普遍企业分工过细，面向职能，导致组织结构臃肿。随着企业的成长和发展，企业内部的劳动分工越来越细化，直接导致组织规模越来越膨胀。其具体表现为：从横向看，各个组织之间的边界将会越来越模糊，职责分工将会愈加难以分清；从纵向看，组织的管理层级将会越来越多，变得更加臃肿。这种组织运作方式的主要特征就是将庞大而松散的组织切分成细化的研发、采购、生产、销售等各个环节，并对员工的职能进行了专业、明确的分工。每个部门、每位员工由于无须了解整体业务的运作情况，只对自身特定而明确的职责负责，造成画地为牢，形成部fJ壁垒，无人对企业整体运作效率和系统职能履行情况负责，最终只是苦了公司的总经理一个人。企业的重大战略决策制订和执行由于往往得不到各个部门的有利配合和支持，最终付诸东流，这种情况在许多企业并不少见。同时往往一个经营过程需要经过多个部门的若干环节处理，造成效率低下、成本过高。这种迟缓的运营状态将直接导致企业在激烈、快速、多变的市场竞争中处于下风。

国有企业目标与计划导向过强，没有建立市场导向机制，忽略客户需求。制度繁

多，文牍主义严重，与企业实际经营存在差距。

我国的许多国有企业深受计划经济体制的影响，国有企业的经营基本围绕着公司高层所制订的相关企业目标进行实施。各个部门的主要工作是完成上级领导所制订得各项工作计划。实际的市场变化可以不管，但是公司的计划一定要完成。无人真正关心顾客的需求和服务，“顾客就是上帝”往往是营销人员的信条，与其他人员的工作并没有关系，而且也常常停留在口头上而没有落实到实际执行过程中。

而且为了加强内部管理和控制，企业建立了大量的审批程序，希望能够以公文和制度的方式来规范企业经营运作，但由于往往制度制订过于繁杂，长时间没有进行梳理，造成制度过时、制度缺失，甚至制度相互矛盾等等，员工往往在执行时搞不清楚到底按照哪个制度去执行和遵守。同时制度在执行过程中，员工可能仅仅只关心自身的管理权限与职责，对整个流程的运作并不清楚和了解，不利于企业整体管理目标的实现。

民营企业中，企业运作缺乏规范性和稳定性，管理机制不健全，没有严格按照程序化执行运作。民营企业由于企业经营权与权重叠在一起，千会老板在企业内部拥有不可质疑的权利。

企业内部的经营活动不是靠机制、系统去维护和_丌展，而是通过老板个人的想法、看法、命令去运作和指挥。虽然这种经营机制相对比较灵活，能快速适应市场变化，但却缺乏稳定性和持久性，将会带来许多管理上的问题。许多民营企业也希望通过引进外部的先进管理办法、制度和经验，促进自身管理水平的提升，但却没有达到预期的目的。导致这种现象产生的原因在于没有对企业的管理系统进行系统化、整体式、全方位的思考和探索，而仍然采取“头痛医头、脚痛医脚”的打补丁式的管理方式，使得企业经营机制建设散落于企业的各个部门之间，成为各个部门零散的管理制度，没有用机制去有效地串起来，形成企业的联运效应。

第3章企业如何开展业务流程优化

3.1企业进行业务流程优化管理的驱动因素

流程管理的概念由国外引进，在国内提了很多年，也有不少企业切切实实搭建了一个“标准”的流程管理体系，然而，面对着流程文件罩浩如烟海的表单、符号，面对有名无实的“流程专管部门”，很多企业不禁困惑：流程优化管理的效益在哪里?这样的企业，没有想清楚自己为什么要做流程优化管理，或者说自己的现状问题是什么，而流程优化管理可以解决什么。没有真正驱动力的流程优化管理，是企业感受不到流程优化管理价值的重要原因。这种驱动力既不是来自于盲目跟风、学习所谓先进管理思想的心态，也不是来自于企业老总在项目动员大会上的表态，而是来自于流程真正能够带来的业务上和管理上的效益。

根据客户本身性质的不同，流程优化管理的目的或价值点都不会完全一样。

但是一般来说，可以归纳成以下三个常见的驱动因素：

1.业务模式变革引起的流程变化：

在流程优化管理的驱动因素中，业务模式变革的频率不高，但是一旦发生，就会触发比较激进的流程变革。由于战略的重新选择或者业务模式的变化，将对企业的盈利能力起决定性作用。因此，这种情况下的流程优化管理，能够帮助企业从流程的维度重新把握整个业务和管理体系。业务模式改变了，组织结构、流程、绩效考核无一不随之而改变，流程优化管理是很好的实现一维切入、多维渗透的工具。而对业务部门而言，流程优化可以明确业务模式变了后，下一步该怎么走，如何应对变革。

2.规范管理所要求的流程优化管理，是小企业做大、大企业做灵活的必然选择：

随着企业规模的增长，流程优化管理可以帮助企业变人治为法治，规范管理、落实责任。特别对于中小企业来说，标准、规范的流程管理体系，对业务发展来说是至关重要的。因为随着企业规模的扩大，如果内部管理秩序的不规范，企业会存在很多问题，如：对外多点接触：无人关注横向流程的衔接与控制，导致客户不满意;权力过于集中：掌握信息的不能决策;中心错位、协调机制不健全等等。

3.流程本身问题触发的流程优化，是以完善管理、提升效率为目的的单个流程优化：

流程应该在满足业务和管理需要的前提下，按照最简洁、最直接的方式运作。对于那些发展到一定规模、有了一定管理基础的企业，比建立了完善的流程清单和分类分级，可以学习华为、中兴通讯、海尔、中国电信这些企业的经验，通过流程来进一步提高效率、实现管理创新，通俗来讲，就是“把大企业做小，做灵活”。流程管理在这种情况下体现出“流程优化”的功能。其驱动力在于企业日常运作的过程中发现的一些问题以及对问题的分析。以上三个驱动因素具有一个共性，即流程优化管理永远是为了解决业务问题和管理问题而存在，不是为了流程本身。

3.2业务流程优化的参与力量

3.2.1参与流程优化的三支力量

不少企业面临这样的问题，流程定起来很容易，但是执行有问题。研究发现一般这些流程都是这样制定出来的：一两个人写了流程文件，然后组织大家会审或会签，要么很少有人反馈修『F意见，要么每个人都从本位的角度反馈相冲突的意见，组织会签人不知怎么整合。完全可以想像，这个组织罩没有几个人会真正花时问去思考全流程，所以很难保证流程文件的质量。

总体上看，流程优化管理是需要公司每位员工都要参与的，但其中起主要作用的有三支力量：流程管理部门、流程优化项目组、流程负责人。公司进行流程优化，并非一蹴而就，而是分阶段进行。在任一阶段，流程管理部门的定位都应是作为主导者和管理者。但在不同的阶段，三支力量的具体的职能又有不同的侧重点。略述如下：

第一阶段：业务流程优化工作启动阶段，成立业务流程优化项目组。

在这一阶段，流程管理部门是流程优化工作的负责部门，牵头组织相关工作。推动成立流程优化项目组，并在其中起主导作用。

第二阶段：流程优化工作进行到一定阶段，业务流程已经成型。

该阶段的流程已指定了流程负责人，具体流程的运行主要由流程负责人负责。

第三阶段：流程优化工作已完成初始化，所有主要领域都已实现业务工作的流程化。

该阶段，流程管理的重心转移到流程同常管理和持续优化。此时，流程负责人的角色为配合支持流程管理部门进行R常流程管理，流程管理部门根据需要可以成立流程优化项目组进行流程优化工作。

3.2.2流程优化基于协作

个人、岗位和管理层次之间的讵式等级制度关系是增进沟通、统一行动、增加效率和企业协调的最基本手段，但流程的协调还在很大程度上依赖部门、团队和个人的非规章、非制度和非程序的沟通，以弥补太多的正式规章、制度和程序带来的官僚主义和低效率。如通过激励协调、约束协调和员工的非下式组织关系促进良好的工作氛围和合作愿望。创造组织的和谐分隔符。除从技术和管理思想方面考虑流程协调的分析外。员工、管理的团队合作精神的培养也是必不可少的，它是塑造和谐的企业文化的基础。信任和诚信是合作的基础。企业内部的参与者之间保持信任的关系，有利于形成团队向心力。

3.3流程优化的方向目标与原则

3.3.1流程优化的方向

任何优化都是一场变革，变革就会有风险，会消耗资源，如何合理运用资源以获取最大的价值，流程优化的方向与范围选择是非常重要的。选择流程首选考虑的是那些对企业战略具有重要影响的流程，也就企业的关键和核心流程，往往这些20%的流程决定了企业80%的整体绩效。而且关键流程一旦优化，往往具有直接的业务收益，同时又能够让组织内部相当多的人员所了解。在这个过程中需要注意：

要有全局的眼光，需要把你关注的方面，拿到公司整体来看一下，同时要结合公司的行业与业务特点，排优先级。它是公司的核心业务吗?比如当你在一个非技术型的公司，你去强调信息安全时，可能就会被忽视;看涉及面。当涉及面足够大时，流程优化的的作用会更加明显，这罩提到的涉及面可以是业务量、也可以是组织、人员、流程等等;看涉及的点是否关键，以人员为例，当你去优化高级管理人员的流程时，其意义远大于低层级人员，这可

以反映到最终的财务结果。因为高层管理人员的时间成本是非常高的，高得超出一般人的想象程度，当通过流程优化为高管层每人每天节约出五分钟，那价值也是很大的。看重复的频律，重复频律越高，其优化的性价比也越高。当你面对一年才发生一次的业务时，无论该流程有多重要，其流程优化的投入产出也不成比例。当掌握了流程优化的方向后，需要优化流程的信息从何而来?有以下渠道可作为找到关键流程的参考：

从历史的报告中来，这包括审计发现、故障与事件报告等等，总之业务频繁出现异常时，往往有流程控制上的缺陷;从授权清单看，如果某个环节的授权过多，期间过长，以及授权不规范，往往是流程本身出现了问题;如果有集中投诉的授理机制，那么投诉罩大的环节，往往是需要优化的对象;

向中高级管理层访谈。他们集中反映低效或无效的审批，往往是流程优化的重点;向频繁接触流程的各部门人员了解，比较各部门的业务助理，他们对公司的流程比较有发言权。

3.3.2流程优化的目标

从流程的定义中可以发现流程优化的核心思想就是：以企业现有业务流程作为改造对象，以客户要求和满意度为目标，对现有流程进行系统设计、优化、改造，通过利用先进的制造技术、信息化技术和其他配套支持手段，最大限度地实现企业内部的资源有效配置和管理上的职能集成，打破峰同的部门壁垒，建立协同、共赢、全新的流程型组织，从而实现企业在经营、质量、服务和速度方面的巨大改善和快速进步。由此，可以推导出进行流程优化应达到以下目标：

1. 以面向客户的导向为主

在市场经济环境下，企业的一切价值创造与价值实现均起源于市场上的客户需求，企业的产品仅仅是满足客户需求的一种手段。企业通过为客户创造价值而获得自身的合理回报。因此，只有当产品满足了客户的需求，客户才能接受产品，企业所创造的价值也才能得到实现。这种由外向内，逐步便即的业务运作模式是现代企业所必须掌握的经营理念，其理念得以实现的关键也在于建立一整套与业务运作模式相对应的流程动作体系。因此，设计流程必须以面向客户作为导向。

2. 加快企业的响应速度和运作效率

企业的业务流程必须具有执行的能力和效率。在掌握客户的需求和应能快速地向顾客提供满足需求的产品，并在客户需求发生变化多端后迅速做出反应，以满足顾客新的需求，这样才能提高客户满意度，所谓的“快鱼吃慢鱼”也就是这个道理。流程的运作效率将在很大程度上决定企业在市场上的竞争能力。

3. 有助于企业内部运作活动的价值增值

企业内部的业务运作活动可分为主两类，一类是直接参与价值创造的作业活动，一类是不直接参与价值创造的作业活动。在确保流程动作效率和质量的前提下，进行流程优化时，应尽量减少不必要的非增值作业环节，提高关键节点活动运作质量，从而减少浪费，降低成

本。

4.有利于资源整合的原则

所谓资源整合，是指将企业内部的分散资源进行系统、科学的配置和利用，从而提高企业的资源利用效率和质量。在许多企业，常常可以看见由于资源过于分散，导致成本提高和大量浪费。对企业进行流程优化管理的时候，应注意对现有资源的有效利用，提高资源的使用价值，降低因资源有限或浪费给企业带来的经营束缚。

3.3.3流程优化的原则

前面提到开展流程优化工作常见的三个驱动因素，即业务变革、规范管理、问题导向。在现实的企业环境中，这三种情况经常交叉，比如业务变革所导致的关键流程优化，也经常需要以问题为导向，对某一个流程的效率提升进行具体分析。然而，避免了流程优化工作的盲目性之后，很多企业面临着更现实的问题：如何去优化一条条具体的流程?方法是什么?如何评判优化的效果?如何实施?

流程优化工作的深入开展，大致可以分成这么几个步骤：

第一，流程的关键责任部门根据流程优化的一些原则，初步明确流程的优化方向，设定衡量该流程运作好坏的指标。

第二，仔细考虑流程优化的初步方案在本企业内实施，需要考虑的约束条件，对方案进行充分讨论。明确该流程的关键控制点和相应的配套措施。

第三，建立流程持续优化和管理的制度。在这个过程中，流程优化的工具和技术性问题并没有想象中的那么重要，更值得关注的是几个简单而普遍的原则。把握这些原则，流程优化可以按照正确的方向持续进行。

原则一：明确流程优化的方向

流程六要素中有一个要素就是客户，换言之每条流程不是孤立存在的，必然有其服务的对象。流程存在的意义在于最大程度的满足服务对象的需求。比如订单处理流程是满足客户对相应速度、质量的要求。凶此，流程的优化方向必须符合该流程的服务目标。有多种方法可以确定

流程优化的方向：业务部门(流程的关键责任部)自己谈流程现状存在的问题，以及可以改进的方向。流程的服务对象(客户或相关部门谈流程的问题，和希望改进的方向。标杆的借鉴。标杆企业罩，相应流程是怎么做的，和本企业在哪些地方有区别，可借鉴的是什么?

不同类型流程优化的一般性原则。如审批类流程要考虑审批的分级分类，重在审批规则、审批要素和授权体系，减少审批层级;执行类流程要侧重于流程节点背后知识点的总结等等。

每个流程的优化都必须有明确方向。这是开展流程优化的第一步。此后可以据此来设定流程的考核指标。也就是衡量流程最终输出结果好坏的指标。只有当明确了指标，流程优化的方案才有制定的依据。

原则二：考虑方案的配套措施

流程的优化在流程图之外，因此这个过程一定不是在电脑上框连线的过程，而是详细考虑流程的每个节点，节点之间的关系背后所蕴涵的管理思路，以及管理思路执行下去所需要的配套措施。流程优化的初步方案必须经过相关业务部门大量的讨论、确认。形式一般是讨论会，流程的相关责任部门针对改进的方案充分发表看法。除了论证方案本身的合理性，讨论主要针对方案落实所需要的配套措施设计进行。包括组织结构、绩效、IT的支撑等。最终方案经过完善，或者一定的折中后被确定，如果有必要的话以作业文件的形式成文。配套措施的设计是不能缺省的过程，这个过程远比流程优化的结果本身更重要，它是业务部门逐步理清思路，达成共识的过程，也是保证流程优化的结果一定是可以被执行而不是束之高阁的关键所在。

原则三：强调流程管理制度

当轰轰烈烈的流程优化项目结束后，企业该怎么做?如何根据环境的变化持续改进?流程优化的最大风险不在于方案本身的合理性，也不在于配套措施的完备性，而在于缺少流程的责任部门，缺少流程的管理制度。流程所有者不明确，特别是涉及多个部门的流程没有执行的部门和制度，前期的所有工作都将落为一纸空文。因此，强调流程管理的制度，应该纳入到流程优化需要考虑的范畴中去。流程管理的制度是企业自身开展流程优化、逐步提高优化能力的重要保障。

流程优化的一个重要前提是：确定流程所有者，有专人对规定范围内的流程负责;并且有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。因此在新的流程管理体系中，需要明确流程的所有者。也就是责任矩阵，它反映了流程和组织之间的对应关系。在责任矩阵的基础上，更重要的一个环节就是业务部门在流程管理(建立、维护、优化、监控)中的主体地位的确立和巩固。流程管理是持续不断的过程，设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作，并能够实现持续改进。而流程管理部门、流程管理制度的规范，是为了保证责任部门按标准来管理、维护流程。这样，整个企业业务流程就处于企业的检查、控制、协调和改进的管理体系之下。

3.4业务流程规划的方法

流程建设应当首先从体系中的规划丌始，源于公司整体业务流程体系，源于战略分解，源于业务需求。流程体系设计的目标是建立与战略相匹配的流程价值链;明白需要哪些流程来支持业务运作，这些流程之间有什么关联性;如何让这些流程变得更有竞争力。因此流程体系规划的思路如下：

(1)明确战略：影响流程体系规划的关键要素。(2)流程体系规划：结合公司的商业模式，确定流程体系总体框架。(3)高阶流程设计：在总体框架的指导下，确定各业务链的详细流程框架。(4)规划流程清单，子流程详细设计：结合各业务链具体的流程框架，规划相应的流程清单。

在流程规划设计过程中，主要采用的方法有：

1.流程作业现场调查。

2. 文档调查

3.研讨会。

4.大面积访谈

5. 问卷调查

6.案头分析和研究

7.现有解决方案的跟踪、调查。

8.典型案例调查、分析。

9.流程描述工具。

一般一个企业的业务流程规划可参考以下流程清单：

1.市场调研管理流程

2.新项目立项/开发/中试/评审流程

3.销售预测管理流程

4.销售计划管理流程

5.原辅料采购计划管理流程

6.生产计划管理流程

7.原辅料采购/入库流程

8.产品入库/发货管理流程

9.销售货款管理流程