中层管理者如何做好与上下级的沟通

中层管理者如何做好与上下级的沟通工作时代变迁，企业管理组织结构、岗位名称和用人理念在发生着变化，中层管理者的年龄、学历、资历在发生着变化，人们对于中层管理者的认识在不断发生变化。

本文暂时把中层管理者定位成“上有管理人员，下有管理人员的企业管理人员”。判断一个中层管理者是否合格乃至于优秀，不同的企业有不同的标准，大体上却都是业务能力和管理能力的综合要求。

既要和下属打成一片、赏罚分明、给予他们业务指导，又要和上级融洽相处、不卑不亢、汇报各阶段工作，这就需要很好的沟通技巧。

作为一个中层管理者，应该如何做到上通下达呢？

以下五个模型，分别代表了一种沟通困境。

一、创业时期的销售铁3角，现因为新员工的加入，2人做组长，1人做部门主管，组长常常在新员工面前对着干，主管深觉为难。

任何一个团队的成长，都有从无到有，从小到大，从简单到复杂的过程。随着创业期业务不断开展，公司规模上去了，需要做的事情也多了，其中一项很重要的就是人才梯队建设。

这个时候，出于稳定和能力互补的考虑，高层会安排有的人去做基层管理，有的人去做中层管理，有的人参与执行，有的人参与决策。

作为“提前富起来”的那部分人，中层管理者们首先要明确自身的定位，对自己提出更高的要求，做出更出色的业绩，才能服众；其次，与原来的创业元老们自始至终保持密切和良好的业余沟通也很重要，争取他们的理解和支持。第三，在公开场合和新员工面前，要主动提及他们的功绩和辉煌过去，让他们不觉得自己被冷遇。

二、冷漠型研发能手，被一路升迁到部门主管的位置，却不知怎么和下属沟通，才能把部门研发工作按照自己的设计开展。

研发型企业，对于人才的培养和认可通常也会拘于传统行业所有的形式。因此，希望技术能手把良好的技术传播给其他员工的期望自然而然就存在。给技术能手管理岗位，让他们带领团队一起前进，成为必然之选。

对于部分性格冷漠的技术能手，本身没有多少管理天赋，也没有什么后天加

强，所以被放到基层管理岗位时，还可以应付，到了中层管理岗位，就出现无作为或不知所为的情况。

作为“成竹在胸却无话可说”的那部分人，首先要意识到自己已经是一个中层管理人员，要有意识去看一些管理方面的书籍或视频教学，提升自我管理水平；其次，不知道怎么说的时候，就先开始练习怎么写，系统地去整理自己零碎的经验和想法，逐渐汇总成一篇文章，开会的时候念出来也行，慢慢的，就会形成良好的发言习惯了；第三，对于工作计划的开展，你已经不用管基层了，所以要盯紧基层管理者，多和他们沟通，偶尔抽查员工工作即可，让基层管理人员觉得自己受到重视和信任，是中层管理成功的重要因素。

三、空降过来的一个专家型人才，一切工作不想与直属经理汇报，直接找总监，经理不敢说他，又怕其他员工效仿。

公司给自己安排了一个比自己资格老，或经验丰富的下属，是很多中层管理者头疼的问题，尤其对于新进中层的管理者，常常会不知所措。

作为“投鼠忌器”的中层管理者，很多时候，困难是想象出来的，也是惯出来的。管理不仅仅是“理”还有“管”的成分在，所以，白脸黑脸都要唱，是中层管理的必经之路。

首先，对于越级汇报的行为，要获得高层的帮助，让他们在小问题上放权，不再和员工直接交流而要通过中层；其次，要在部门会议上给予资深员工以发言的机会和认可，同时强调部门的团体性，明确员工权责利所在。第三，不断提升自身专业水平，努力赶超老员工，给他们以改进的建议和意见，切实为他们的业务开展起到帮助作用，就会赢得认可和尊重。

四、年逾一甲子的老上级，不理解年轻人的思想，一味要求部门经理做培训，甚至亲自披挂上阵统一员工思想，部门经理深知无用功，却要执行命令。

企业发展的过程中，会形成一种叫企业文化的东西，成为企业的价值观和是非观所在。作为一路伴随企业成长的老上级，他们希望看到企业的精神得到传承，希望看到具有企业特色的理念在每一代员工身上得到发扬。

一个强势的高层上级，会给中层工作开展带来很多实质性的帮助，却也会造成很多麻烦。坚持要求中层做好年轻基层的思想统一工作，只是诸多麻烦中的一个。

面对一个强势且固执己见的上级，中层管理者首先要有足够的耐心去和他磨合，把握他们发出有关指令的原因所在，思考是否有最佳实现目标的途径；其次，要尝试着占到高层的角度去思考问题，突破自身的局限性，或者就会看到一些必要性，增加执行的信心；第三，对于确实无法执行的命令，且口头沟通失败的，要能够形成书面的报告，向上级说明自己作为执行者的想法。书面沟通可以避开口头沟通时的不系统性和来自上级的权威压迫感。

五、人力资源部的经理年纪偏小，其他部门经理都是老资格，于是在开展工作和改革的时候，阻力重重，支持谈不上，反而抵触很多。

跨部门合作，沟通是最重要的一项。同为中层管理者，各自有一摊事情要负责，每天为部门内事务已经焦头烂额，确实会在一定程度上忽视其他部门的事情。

不仅仅是人力资源部，其他部门在跨部门合作的时候也常常遇到各种困难，归根到底往往又都是沟通的问题。

新进中层管理人员，在前辈们面前表示出足够的谦卑是必要的，在专业范围内的主动发言权和决定权也是必须的。因此，首先，需要跨部门合作的时候，要先和各个部门的中层做好前提了解，对他们的时间、人力、物力安排有一个大致的了解，然后有针对性提出需要他们配合的地方；其次，对于一些大型项目，通常都会有高层牵头的各部门负责人兼职的项目小组，要充分利用好这个项目小组的作用，每一次会议都要反复让与会人员意识到这个小组的重要性，引导他们投入更多精力，方便进一步工作开展；第三，对于明显有抵触情绪的部门，需要强势起来的时候要强势一些，需要找高层帮助的地方要主动找高层协商，情绪管理也是一门学问，沟通不是和谐万岁，从不和谐到和谐也是沟通的一种。

总结以上五个模型，我们可以把中层管理者与上下级沟通的要素汇总以下几点：

1、明确自身定位，加强自身专业修养，培养管理技能，无论是与上级、平级、下级的沟通，你的各方面专业水准决定了别人对你的信任程度。

2、给予对方充分的理解和尊重，让对方感受到你的诚意，感受到你希望了解和消除隔阂的诚意，你的真诚决定了别人对你的坦诚度。

3、沟通是一个反复的过程，不可期待一蹴而就，要有坚持不懈的动力，你

的坚持决定了别人对你的接受度。

4、不要把沟通当做解决问题的方法，而是解决问题的前置步骤。沟通结束，需要立即找到相关人员，做出切实可行的措施。你的执行力，决定了你以后找别人沟通的时候的受重视程度。

5、沟通中，必要的时候，该强势就要强势，从不和谐到和谐，也是沟通的一种。只是要明确，对事不对人，并且事后主动加强沟通。