安达信内部资料组织危机征兆100例
安达信何以因安然而倒闭
2019/5/4
中国证券监督管理委员会
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安达信诉讼
双方争辩的焦点是，安达信是否在得知美国证 监会即将开展调查后销毁与安然相关文件的行 为，其行为是否构成阻碍司法公正的罪行
6月5日，进入最终陈词阶段，检方一口咬定安 达信的合伙人和内部律师在得知证监会即将开 展调查的情况下蓄意销毁文件，而安达信的主 辩律师哈丁则称检察官并未能证明有任何人接 到销毁文件的直接指令，亦无任何证据证明安 达信意图阻碍证监会的调查
1989年，在上海首创市长国际企业家咨询会 上海“99财富全球论坛”的主要赞助商
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中国证券监督管理委员会
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安达信
在中国证券市场发展史上也曾留下辉煌的业绩：
第一家间接上市企业：华晨—金杯
第一家B股：电真空
第一家H股：青岛啤酒
第一家进入香港创业版的大陆企业：浩伦农业
第一家N股：山东华能
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中国证券监督管理委员会
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几点感想与预测（6）
从整体上判断，和当年克林顿和格林斯潘处理 LCM相比，布什政府处理安然和安达信案显得 考虑不够周全，引发多米诺骨牌效应并将美国 经济推向衰退不是不可能。
但美国政府和民间在安然案后及时和有力的纠 错机制给人以深刻的印象，也是我们必须学习 的。
2014826中国证券监督管理委员会24五大的规模五大的规模分支员工事务所收入客户普华永道223亿10004万ibm埃克森强生美国电话电报日本电话电报福特英国电信戴尔康柏诺基亚毕马威毕马威124亿124亿7007005万微软5万微软通用汽车克莱斯勒通用汽车克莱斯勒德勤117亿8005万通用电气壳牌辉瑞雀巢奔驰百事可乐花旗安永99亿6005万英特尔可口可乐沃尔玛英国石油时代华纳美国银行麦当劳安达信93亿4808万安然默克世通三角航空意大利电信意大利移动通信2014826中国证券监督管理委员会25五大在境外市场的份额五大在境外市场的份额21092109事务所纽交所nasdaq香港事务所数数份额份额事务所数数份额份额事务所数数份额份额五大578578584非五大2822241221816合计33100246100231002014826中国证券监督管理委员会26几点感想与预测几点感想与预测33?在基本的委托关系不改变的情况下随着企业规模的愈益扩大企业经营的愈益复杂再加全球化信息化等发展趋势要求在一定的时间内出具无重大误差间内出具无重大误差甚至准确的经审计财务报告是一种幻想安然之类案件还会不断涌现甚至准确的经审计财务2014826中国证券监督管理委员会27几点感想与预测几点感想与预测44?能否?缩小会计师与社会间的预期差异?明确会计师对公司欺诈不提供资料重要性范围内容忍误差的责任性范围内容忍误差的责任?准确界定会计责任和审计责任?划清帮助造假玩忽责守和判断失误的界线?将决定会计师行业的命运?并进而影响各国证券市场以至整个社会经济的发展前途2014826中国证券监督管理委员会28几点感想与预测几点感想与预测55?将会计师事务所视为财务咨询机构会计师行业可能有光明的前景它对整个社会的贡献更大
管理层组织危机征兆分析(doc 9页)
管理层组织危机征兆分析(doc 9页)管理层组织危机征兆分析在.许多管理层中，组织没有决心和能力面对现实问题。
他们往往采取了一些过去成功而现在已经光芒不再的企业组织方式作为参照，致使成功中蕴藏着失败。
显然，这些只是一般的想法。
任何企业或组织都有自己的组织危机指标。
如Andrew 所言，将来成功的组织既要依靠有利于组织的因素发展，也要努力把不利于组织发展的因素扭转过来。
1.具有影响力的高层经理人员沉醉于过去，不思进取，没有破釜沉舟的勇气。
所以变化以及力主变化的人员都成为威胁或障碍。
2.管理层的威信降低甚至遭到挑战。
3.管理层不愿开发培训下属人力资源，因为害怕地位受威胁。
4.员工不能或很少从自己的业绩中获得反馈。
5.繁杂的官僚机构和管理系统阻碍了有效业务活动的开展。
6.部门内部及部门间的冲突没有得到有效解决，而是出现升级。
7.内部谣言不断。
8.新员工在组织中放任发展。
进入组织的培训仅被看作是一件具体的事，而不是一个必经的流程。
9.员工感到没有按业绩计报酬。
10.大家对紧急事件没有表现出应有的紧迫。
11.新的想法或创新遭到管理层压制。
12.关键决策的出台未考虑咨询其他人或受此决策影响的人的意见，这是因为没有考虑到人们通常会支持他们自己参与其中的决策。
13.制定决策和实施决策间隔太长。
14.规则和流程经常公然失效，对违规者也没有处罚。
15. 公司的目标不清晰或者高层经理的想法不一致。
这种混乱间接对经营业绩有负面影响。
16.许多人相互扯皮，尽量少做事，不关心同事。
17.岗位、职责不清晰或重复。
18.相对次要的决策都得高层把关，各级员工没有得到自己决策的授权。
19. 很少有赞扬，特别是高层经理的赞扬就更少，这样员工就会产生疏离和不受关注的感觉。
20.公司中一个部门不知道另一个部门做什麽，也懒得关心。
21.会议层出不穷，且经常散漫无目的，很少有人说参会有什麽好处。
22.没有热情学习和自我发展，特别是在经理层，他们作了反面教材。
安达信
全国M P A c c 教学案例库案例编号：案例名称：安达信 1 2适用课程：《商业伦理与会计职业道德》选用课程：《内部控制》、《审计学》编写目的：作为业内无人不晓的案例，“安达信”（Arthur Andersen, AA ）对美国乃至全球会计业的影响深刻而久远。
通过这一案例的研讨，既可加深学员对AA 事件的理解，又可彰显职业道德对会计师的极端重要。
知 识 点：审计独立性、审计风险、审计师法律责任 关 键 词：职业道德、审计独立性案例摘要：AA 是一家创建于1913年、总部设在美国芝加哥的国际知名会计师事务所。
案发前为国际“五大”事务所之一。
二十世纪80年代，AA 是CPA 的金字招牌，代表着审计的最高水准。
2002年3月美国司法部以“阻挠调查”为罪名对AA 销毁“安然”（Enron ）档案提起刑事诉讼。
同年6月美国联邦法庭对AA 做出有罪判决。
由此，AA 不得从事“公众公司”（Public Companies ）相关业务。
AA 不服，提起上诉。
2005年5月AA 上诉成功。
虽然其罪名得以洗刷，但“五大”变为“四肥”（Fat Four ）的现实却难以改变。
案例从企业文化、内部控制、刑事起诉和客户流失等视角展现案例发展的来龙去脉，为会计职业道德教育提供了鲜活的案例素材。
提供单位：复旦大学管理学院MPAcc 项目案例作者：任明川（复旦大学管理学院会计系）编写时间：2008年8月1 案例的内容源于教科书、杂志论文和新闻媒体等公开渠道，不包含作者对案例公司的褒贬。
案例旨在为课堂讲授和讨论提供素材。
2 主要参考文献： 任明川，“‘安达信’的猝死及其教训”， 《财务与会计》2003年第4期。
Thomas, C. William, “The Rise and Fall of Enron ”, Journal of Accountancy, April 2002. Brooks, Jeonard J., Business & Professional Ethics for Directors, Executives, & Accountants, Thomson.全国M P A c c 教学案例库安达信“安达信”（Arthur Andersen, AA ）曾经是世界上最大的咨询服务类公司，也是全球最受尊敬的公司之一。
案例14__安然事件——会计造假和诚信危机
安然事件——会计造假和诚信危机美国安然能源公司，一个居世界500强第7位，2000年营业规模过千亿美元，让世人赫然的能源巨人，几乎在一瞬间倒塌了……案例介绍1985年7月成立的安然公司，以中小型地区能源供应商起家，总部设在休斯敦，曾被认为是新经济时代传统产业发展的典范，做着实在的生意，有良好的创新机制。
其资产膨胀速度如滚雪球一般快速壮大，到破产前，公司的营运业务覆盖全球40个国家和地区，共有雇员2.1万人，资产额高达620亿美元，总收入达1 000亿美元，而下属公司(包括合作项目)更是达到3 000多个。
安然主要营销电力和天然气。
1990年，安然收入的80%来自天然气传输服务业，而到2000年其收入的95%来自能源交易与批发业务。
壮大后的安然已不满足于传统的经营方式，它开始把目光投向能源证券。
安然管理层认为，为任何一个大宗商品创造衍生证券市场都是可能的，安然公司不断开发能源商品的期货、期权和其他金融衍生工具，把本来不流动或流动性很差的资产“盘活”，在能源证券交易中获得垄断地位，至20世纪90年代末，安然已从一家实体性的生产企业摇身一变成为了一家类似于对冲基金的华尔街式的公司；另外安然通过运用巧妙的会计手段，创造了一套十分复杂的财务结构，用于资本运作。
90年代末期至2001年夏天，安然在金融运作上获得极大成功，1995年安然公司被经济界权威杂志《财富》评为“最富创新能力的公司”，连续6年都排在微软、英特尔之前，它的最主要的“成就”就是对金融工具的创新运用，由于它的“出色表现”，安然公司的管理人员被业界认为是资本运营的高手。
可是，安然的成功毕竟是个泡沫，这个泡沫导致安然的股价从2000年的每股90美元跌至不到1美元，安然最终于2001年12月2日申请破产保护，成了美国历史上最大的破产案。
安然破产不仅使数百万持股人损失惨重，而且造成该公司大批员工投资在本公司股票上的退休金血本无归。
2001年11月下旬，美国最大的能源交易商安然首次公开承认自1997年至今，通过复杂的财务合伙形式虚报盈余5.86亿美元，在与关联公司的内部交易中，隐藏债务25.85亿美元，通过大约3 000家SPE(其中有900家设在避税天堂)进行自我交易、表外融资、编造利润，管理层从中非法获益。
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百度文库 - 让每个人平等地提升自我 1 组织危机征兆100例 来源： （内部审计专业网站） 国家： 英国
日期：2001年3月 作者： Andrew Gibbon 网址： （该网站还有其他的一些有趣的管理资源）
组织危机征兆100例（上篇） 本文获作者AndrewGibbons的允许，在Knowledgeleder上发表。关于Andrew，你可以去网站：上查看相关资料。 . 该清单仅是经验传闻，内审人员可以根据该清单的一些提示将审计过程中收集的审计证据组织起来，提请高层关注，以发现重大问题。 如你所知，麻烦在于许多组织没有决心和能力面对现实问题。我们也采取了一些过去成功而现在已经光芒不再的企业作为案例来源，正所谓成功中也蕴藏着失败。 显然，这些只是一般的想法。任何企业或组织都有自己的组织危机指标。如Andrew所言，将来成功的组织既要依靠有利于组织的因素发展，也要努力把不利于组织发展的因素扭转过来。
1.具有影响力的高层经理人员沉醉于过去，不思进取，没有破釜沉舟的勇气。所以变化以及力主变化的人员都成为威胁或障碍。 2.管理层的威信降低甚至遭到挑战。 3.管理层不愿开发培训下属人力资源，因为害怕地位受威胁。 4.员工不能或很少从自己的 业绩中获得反馈。 5.繁杂的官僚机构和管理系统阻碍了有效业务活动的开展。 6.部门内部及部门间的冲突没有得到有效解决，而是出现升级。 7.内部谣言不断。 8.新员工在组织中放任发展。进入组织的培训仅被看作是一件具体的事，而不是一个必经的流程。 9.员工感到没有按业绩计报酬。 10.大家对紧急事件没有表现出应有的紧迫。 11.新的想法或创新遭到管理层压制。 12.关键决策的出台未考虑咨询其他人或受此决策影响的人的意见，这是因为没有考虑到人们通常会支持他们自己参与其中的决策。 13.制定决策和实施决策间隔太长。 14.规则和流程经常公然失效，对违规者也没有处罚。 百度文库 - 让每个人平等地提升自我 2 15. 公司的目标不清晰或者高层经理的想法不一致。这种混乱间接对经营业绩有负面影响。 16.许多人相互扯皮，尽量少做事，不关心同事。 17.岗位、职责不清晰或重复。 18.相对次要的决策都得高层把关，各级员工没有得到自己决策的授权。 19. 很少有赞扬，特别是高层经理的赞扬就更少，这样员工就会产生疏离和不受关注的感觉。 20.公司中一个部门不知道另一个部门做什麽，也懒得关心。 21.会议层出不穷，且经常散漫无目的，很少有人说参会有什麽好处。 22.没有热情学习和自我发展，特别是在经理层，他们作了反面教材。 23.培训课程没有根据学习的需要来开发，而且培训通常作为成本而不是作为组织的增殖活动而被裁撤。 24.辞职对管理层而言经常有惊讶的感觉，此时他们才意识到应该早些接触这些人。 25.没有能力的人形成了一个小团体，经常在一起抱怨，好一些的人也这样做，这可能导致内部小团体的产生，使组织氛围紧张。 26.优秀人才流向其他公司，剩下的人没有离开，也许他们没有意识到没有人想要他们。 27.业务节奏过快，过程中的很多努力和积极主动的精神产生的价值没有时间去总结提炼。 28.相互责备的文化氛围不利于创新，阻碍了人们承担自己责任，每个人都认为“那不是我的错”。 29.招聘人员经常按自己的想法找人，原因多种多样，如维持自己的地位、对无知的担心、甚至是出于偏见。 30.变革的想法总要遭到守旧者的大力排挤。 31.员工认为，冗余问题没有得到很好的管理，这种负面影响很恶劣。 32. 运动式的工作方法作为解决问题的主要手段。 33.对于想从培训中获得回报的人员，等待他们的只有不支持甚至阻碍。 34.组织中成功与业绩存在差距，成功的人未必很有业绩，而业绩好的人即不被认可也没有收到奖赏，因此他们也不可能获得成功。 35.能干的人没有作出他们想做的成果和贡献，但却在竞争对手那实现了抱负。 36.相对于业绩而言，员工感觉被低估了。 37.削减成本的措施经常毫无预警通告就实施了，这让人感到不公平、琐碎、可能没有任何长久的影响力。 38.无法面对业绩下滑。也许是因为组织中弥漫着一种文化——可接收的底线，即不论是整体的还是个体的，只要是没达到业绩目标，就没有勇气去面对，而此时这些困难恰恰是需要解决的。 39.高层经理离一线太远，大家根本不了解他——真不知道如果他在一线从事工作是否称职。 40.组织中大量的时间都浪费了。 41.积极主动的人满负荷工作，因为他们可靠、值得信赖，相反不可靠的人却工作的很少，因为老板不相信他们能做好事。 42.财务上的业绩显示较好，实际上也阻碍了进一步预测将来的需求和辨别人员管理、百度文库 - 让每个人平等地提升自我 3 能力等深层次问题的努力。 43.关键业务没有量化到个人身上，导致没有人对结果负责。 44.组织结构和岗位设置使论资排辈大行其道，所以真正的接班人计划或者凭业绩提升不可能有效实施。 45.组织中很少有人感觉良好或快乐。原因很多，例如感到不安全及对将来工作的迷茫。 46.组织仅依赖少数的客户或供应商。 47.员工争相追求自己的目标和个人利益，全然置于组织之上。 48.官僚机构和内部繁杂的制度阻碍了经营业绩。同事之间相互倾轧。 49.组织中的重要位置大多是新人，他们沿用自己过去的工作模式，没有考虑到过去的经验与目前公司该岗位要求的差距。 50.员工没有工作作了，经常是很少或干脆没事可做。
组织危机征兆100例（下篇）
该清单是组织危机征兆50例（上篇）的姊妹篇，继续探讨这一主题。指出组织中的问题比改正他们更容易一些。将来健康的组织不仅要善于利用自己的优势还要加大力气解决限制效率和效果的问题。
1.在高层经理的带动下，组织行动的方式与其规模不相称。这意味着，小型的组织偏偏要按大型组织的特点运作，而这些特点只有在大企业的思考和行动中才会发挥最大的作用。
2.在刚刚产生利润下滑的征兆或困难时期，平时被大力宣扬的员工价值一样要成为可以削减的短期成本，公司通常会宣布冗员，根本不考虑中长期的影响。
3.花大价钱买来的报告或市场调研虽然提出了建议，但常常被束之高阁，而很少会采取行动把事情做得更好。
4.管理层级过多。 5.对犯下的错误经常要找替罪羊去承担责任，这实际上破坏了创造和学习的范围。 6.个人或组织过于沉醉过去的成绩。如“这些成果都是我在位时做出的”，“我现在决不能不知所措，因为过去我一直表现优秀”等等。
7.登出的招聘广告很少人问津。一些关键的岗位不得不反复刊登广告，要找的人才很不容易发现。8.其他组织垂涎的能人都走了，留下了许多不满于现状的素质不高的人员，他们还抱怨没有遇到识得宝马的伯乐。
9.机会很不平等，这意味着目前和将来的员工的潜力不能充分地挖掘出来。 10.当遭到攻击时（如在报纸或新闻中），组织很少做出反抗。此外，积极主动的推广活动也很少。 百度文库 - 让每个人平等地提升自我 4 11.当事情变糟时，高层管理人员感到没有谁应承担责任，也许他们会反复强调他们没有能力影响事态的发展。
12.组织中提倡“最糟糕的业绩不能低于什麽标准”的文化，“我们做的够好了”常常是人们做事的标准，但很少有人努力把事情做的更好。
13.组织重组过于频繁，这会产生混乱，导致关键的职能和人力资源经常不能在一个岗位上发挥长期的效用。
14.组织中支持业务人员的助理过多或过少。 15.缺少了几个或一小部分人就导致无法做出重大决策或行动计划了。 16.组织中某些人为了自身的利益，而不顾牺牲他人，以及组织长期的利益。而这种行为也从未得到纠正。
17.疾贤妒能的情绪时常在组织中出现，虽然有时这种感觉能带来以往业绩的突破，但更多时候有损于效率和效果。
18.没有考虑接班人计划，这就是说未来的关键岗位几乎没有人才储备。更糟的是，这种现象可能是出于现任领导害怕给自己建立竞争对手，或者害怕使自己看来没有那么完美。
19.无论员工的能力如何，他们都不愿离开组织，因为只要他们再多待一段时间，组织就会付给大量的“解聘补偿”。这意味着，那些贡献少及事实上想离开组织的人都会选择继续待下去，因为如果离开就会损失巨大。
20.变化总是对一些事件的被动反应，很少有主动的变化。 21.客户投诉按照个案处理或被认为是个别的无理取闹而不予理会。即使有处理客户投诉的流程，好象也忽略了有价值的客户反馈，从而不能从客户投诉中学到东西或进行相应的变化。
22.组织中存在着许多不平等机会——不仅仅在一些显然的领域（如工薪），而且在一些诸如参加培训的机会方面也存在不平等。
23.如果用对利润和效果的贡献衡量，许多人创造的价值都低于他们的收入。 24.产生收入与盈利能力相混淆。真正为客户创造价值的的盈利来源没有得到充分的认知，这导致组织将资源集中到方向错误的工作中
25.员工对法律责任浑然不知或不关心。 26.高管就象奥林匹克的火炬——他们永不熄灭。这使得员工和高管之间产生疏离感，雇员可能都看不到他们。 百度文库 - 让每个人平等地提升自我 5 27.做同样事情的员工却得到不同的待遇，考核机制存在不公平的地方。 28.管理机制和办事程序很僵硬，对员工和客户来说缺少灵活性。 29.承受压力的员工把压力埋藏在心里，他们不敢承认他们需要帮助。 30.授权最多是临时的声明而不是根据经验判断。这导致一线的业务人员不敢擅自作主张，这影响了业务效率甚至激怒客户。
31.管理和评价员工的人不胜任。 32.问题被放在一边，这表示不惜任何代价避免冲突，而不是去积极的管理问题。 33.你用任何报酬吸引，前任雇员都不会回来。 34.员工在谈论组织时用“他们”而不是“我们”。 35.经理管理下属的方法就象他自己被上级管理的方法一样，这种惯性并不是好事情。这表示拙劣的管理会延续下去很难打破。
36.私下的做事习惯不断扩散，组织内部政治产生内耗。 37.那些刚来到组织，对组织来说真正有用的人（经常挑起风浪），通常被大多数人嘲笑，他们往往决定要“赶他走”，等待着新人的离开，“那不会等太久”，然后等待着业务回到“正常”状况。
38.员工被要求做一些达到或超过能力范畴的事，却不能得到支持和鼓励。 39.高管经常遭到员工私下的辱骂，因为他们到处玩乐、挥霍公款。特别是当这些高管“大声疾呼”下调工资和削减成本的时候就更让人受不了。
40.培训没有按照需求来定制，也没有进行成本和——收益分析。评价培训的效果时也没有明确说明帮助或阻碍知识在工作中的应用的具体因素。
41.有价值的客观的建议或帮助遭到拒绝。“我们自己会处理好的，谢谢了”，再加上对常识性的问题与需求的全面否定，使组织的健康状况进一步恶化。
42.关键岗位或业务活动都外包了，这表示质量控制和客户服务变得困难或根本不能保证质量。