中化国际领导力模型及应用手册(终稿)
中化国际
能力关键岗位能力模型2014年8月
目录
简介第03 – 04页
战略管理第05 - 10页 市场导向第05页
战略思维第06页
资源配置（核心能力）第07页
决策力第08页
创新管理（核心能力）第09页
领导变革第10页
执行力第11 – 15页 执行力（核心能力）第11页
目标管理第12页
结果导向第13页
压力应对第14页
风险评估与控制第15页
人际交往第16 – 18页 沟通（核心能力）第16 页
客户导向（核心能力）第17页
跨元文化交流第18页
领导力第19– 20页 培养他人（核心能力）第19页
授权第20页
附件第21页
中化国际关键岗位能力模型及应用手册
能力是什么？
能力用于形容员工的个人行为、技能和知识，以区分卓越业绩和标准业绩。
能力用来形容工作应该如何完成，而不是该完成什么工作。
能力可分为两种：个人能力和技术能力。
个人能力是指取决于个性，基于个人特质和价值观的资质。
技术能力以教育和专业经验为基础，用于形容特定知识领域的资质。
一个组织中，随着岗位级别的提高，对于岗位任职者个人能力的要求将越来越高，而对于技术能力的要求则越来越低。所以对于公司中的关键岗位人员，个人能力的符合程度将对公司战略目标的实现程度起到至关重要的因素。
能力模型如何应用？
?能力模型能够帮助我们：
- 识别员工在工作过程中至关重要的能力。
- 识别员工个人的能力水平，或将其与工作所要求达到的能力水平相匹配。.
- 集中关注可提高员工个人业绩的能力发展。
?能力模型能使经理与员工更为明确地关注工作要求。
?能力模型能够确保员工业绩得到更为客观地评估，而非模糊主观地评估。
?能力模型能够帮助我们分析员工更为具体的培训和发展需求。
?能力模型可用于评估员工的潜力并帮助建立员工职业发展计划。
?招聘新员工时，能力模型能够帮助我们关注工作要求以及对应聘者合适程度的评估。?能力模型使用通用语言，可以使员工和管理层明确了解自己应该达到的行为目标。?从公司角度来看，能力模型是提高个人和公司整体业绩的关键。
?能力模型使公司能够对其大力倡导的行为予以强调和关注，并对此实施相应的奖励。
中化国际关键岗位能力模型
考虑未来战略的需求、公司的远景和价值观，并将用于所有关键岗位员工和各个地区。
中化国际关键岗位能力模型可分为4大类，16个个人能力。技术能力将由各职能部门按照各自的特点设计。
中化国际能力模型可分为4大类，包括16项个人能力，下文将对此作详细介绍。
4类个人能力
战略管理
能够以实现公司未来目标并在股东中树立良好声誉的方式获取人力、资本、和信息资源，并对其加以管理的能力，还涉及如何加强决策及凭借创造力和变革管理提升中化国际业绩的能力。
人际交往
建立、维持并发展协同工作关系的能力。包括以令人信服的方式解释、倡导并表达事实和理念，同时与内部及外部个人和团队保持持久关系。
领导能力
引导和激发员工，最大程度地发掘其潜力，并树立符合中化国际价值观和原则及目标的高标准的能力。
执行力
始终按照既定计划或决策采取行动，并能够在面对压力的情况下，也能努力实现既定目标，面对问题或工作要求时表现出行动和结果导向倾向，而不会在困难或意外面前轻易止步，同时也能控制潜在的风险。
市场导向
定义：以市场为导向，关注市场需求和行业动态，凭借组织自身特点和优势，及时调整产品或服务的种类、档次和目标客户，填补竞争对手尚未满足的市场需求。
等级I通过既有方法了解市场需求，从而简单地决定产品或服务的种类。
●对客户进行回访调查，以了解产品或服务的使用情况、用户的满意度。
●进行市场调查，以了解市场的基本需求、发展动态等信息。
●基于对目标客户基本信息（年龄、性别、职业等）的分析，提供相应的产品或服务。
●针对不同的市场投放相应的产品、服务。
等级II关注市场需求，通过各种方法搜集相关的市场信息，多角度、多层面地对市场需求进行分析。
●借助市场调研方面的专业帮助，获取多层面、多角度的市场分析报告。
●通过多种途径（客户定期会面、私人网络等）搜集市场的需求和发展信息。
●基于市场信息，分析市场基本需求和发展动态。
等级III时刻关注市场需求，把握市场动向，了解竞争对手动态，及时调整组织发展方向。
●根据市场发展趋势，对业务、项目进行相应的调整。
●基于对宏观经济环境的分析，指出市场中潜在的发展机会。
●基于对潜在市场的分析，制定新的经营策略。
●通过多种途径（调研、雇用专业机构等）把握竞争对手的动态。
战略思维
定义：从组织的长期发展角度出发，运用多种方法分析组织的优劣势，预测组织可能面临的机遇和挑战，帮助组织制定战略、设定目标、制定行动计划，以全方位地促进组织未来发展。
等级I 站在组织角度，看待问题。理解组织近期目标与长远目标的关系，能将具体的工作任务与组织的目标联系起来，安排、布置工作。同时需要具备严谨的系统思维。
●从系统的观点出发，着重研究整体与部分之间、整体与外部环境之间相互联系、相互
作用、相互制约的关系，综合地、精确地思考对象，以达到最佳处理问题的目的。
●向下属传达组织战略计划的背景、原则和重点。
●结合部门的长远目标，制定团队的工作目标和行动计划。
●从团队的长期发展角度出发，运用分析方法以明确团队存在的优劣势。
等级II 从团队、部门的长期发展角度出发，制定利于组织未来发展的计划、安排相应工作。
●结合组织的长远目标，制定本部门的目标和行动计划。
●向下属传达组织战略计划的背景、原则和重点。
●从部门的长期发展角度出发，协调一时之需与部门长远目标之间的关系。
●将组织战略转化为部门的目标和行动计划。
等级III 从组织的长期发展角度出发，进行利于组织未来发展的规划。结合对行业或市场发展趋势的分析，评估组织生产、运营状况，参与制定组织的战略计划和发展目标。预测事物发展的多种可能性，预估风险、把握机遇，为组织的长远发展开拓市场。总结经验提供建设性的发展建议。
●向下属传达组织战略计划的背景、原则和重点。
●以企业的战略目标为先导帮助确立企业发展目标和计划。
●根据市场或行业发展的状况，评估企业产品或服务在市场中的定位和发展趋势。
●根据对新业务、产品的出现和发展趋势判断，提供建议以制定相应的战略计划。
●总结战略实施成功与失败的经验，为上级提供建设性的意见或建议。
定义：准确把握组织或团队的既有资源（包括人际网络），结合工作任务的实际情况，对各类资源进行全面的、合理的计划、分配和利用，使得资源利用率最大化，从而高效达成既定目标。
等级I 对既有资源的状况有一定的了解，能够为简单的工作任务找到合适的资源，并进行适当的分配和利用。
●针对工作任务进行人员分工和物资分配。
●根据工作任务的变更情况调整人力、物力投入。
●根据任务的重要性和紧急性程度集中调派人手和物力投入。
●在已有资源不足时，向上级主管寻求可获得的资源。
●向他人说明已有可利用资源的分布和状态。
●对任务、工作进行所需资源的预估。
等级II 准确把握部门既有各类资源的整体状况；根据工作任务的特点，制定合理的资源配置方案和实施计划，有效安排和调配资源，使各类资源能够得到有效的利用。
●向他人说明部门已有可利用资源的分布和状态。
●监控部门的资源利用状况。
●对部门各项任务、工作所需资源进行预估。
●在工作所需资源不足时，向上级主管寻求资源。
●满足下属提出的合理资源需求。
●进行部门周期资源配置的计划。
●在对部门工作所需资源的预估基础上，对各项工作进行人员分工和物资分配。
●根据工作任务的变更情况在部门内进行人力、物力投入的调整。
●根据任务的重要性和紧急性程度，集中调派部门资源。
●以企业利益为前提，协调部门内资源争夺或冲突情况。
等级III 把握组织既有各类资源的整体状况。合理评估下属的资源配置计划和申请，进行有效的资源配置。监控组织内资源的配置情况。协调资源冲突，根据变更情况，进行资源的重新配置。提供提升资源利用的建议。
●掌握企业已有可利用资源的分布和状态。
●监控各部门的资源利用状况。在下属提出合理申请时，为下属寻求资源。
●协助制定企业阶段性的资源配置计划。在对工作所需资源的预估基础上，进行部门间的资源配
置。
●根据企业经营战略调整，在部门间进行资源重置。
●在部门间发生资源争夺或冲突时，以企业最大利益为依据，做出协调和调整。
●根据现有资源利用状况的分析，提出资源配置的改善方案，以最大限度的提高企业的资源利用
率。
●根据企业的发展计划，协助事先对可能需要变更或新增的工作进行所需配套资源的预估。
●依据对企业未来资源分配调整的预估，为未来资源配置的备用和变更方案提供建议。
定义：在解决对组织或部门有重大影响的复杂问题时，通过多方搜集、分析和比较各类信息，权衡和比较多种方案，分析利弊，果断地做出有利于组织的决策。
等级I 具备一定的决策能力和技巧，通过收集、分析和比较各类信息，权衡比较方案，为所在团队做出合理的决策，需要时参加与部门决策相关的讨论会。
●多方收集与团队决策相关的信息。
●通过分析研究，对决策信息进行筛选。
●为团队决策的制定提供多个备选方案。
●权衡多种决策方案，以明确各个方案的利弊。
●参加与部门决策相关的讨论会。
●面对复杂棘手问题自己没把握做决定时，向上级求助征求意见。
等级II具备较好的决策能力和技巧，在解决对部门有重大影响的复杂问题时，果断地做出决策，需要时参加与组织决策相关的讨论会。
●为部门决策的制定提供多个备选方案。
●在做出部门决策前，权衡各个方案的利弊。
●参加与组织决策相关的讨论会。
●邀请部门成员从参与决策的制定过程，以确保决策的合理性。
●在做出部门决策前，指出此决策可能带来的风险。
●在全面了解与决策相关信息的基础上，进行部门的日常决策。
●以头脑风暴等形式鼓励部门或团队成员参与讨论，使其为部门决策做出贡献。
●指导下属做出决策以解决其所遇到的棘手问题。
●制定应急预案，以降低或避免决策可能带来的风险。
等级III具备良好的决策能力和技巧，参与各项组织决策，为企业最高管理者提供决策建议，当信息不足或面对重大且紧急的问题时，仍能做出有利于组织的决策。
●参与各项组织决策，为企业最高管理者提供决策建议。
●根据对多个方案的利弊或价值的判断，选择最佳方案。
●面对紧急事件时，果断地做出有利于组织的决策。
●以头脑风暴等形式鼓励管理团队参与讨论，使其为跨部门或组织决策做出贡献。
●与决策可能涉及的主要利益相关者进行讨论，以确保决策的合理性。
●协调各部门利益，以促成跨部门决策的制定。
●指导下属做出决策以解决其所遇到的棘手问题。
●在信息不足或情况模糊的情形下，进行风险决策。
●制定应急预案，以降低或避免决策可能带来的风险。
●勇于敢于做出正确却有可能不受欢迎的决策。
定义：运用创新性的方法来解决工作中出现的问题，尝试采用不同的、新颖的方式来处理问题或应对机遇。
等级I能够借用其他领域的方法或引进别人的观点或程序等方式进行创新管理。
●集合多方意见制定全新的问题解决方案。
●通过头脑风暴等形式鼓励员工提出创新性的建议。
●借鉴先进的工作模式对工作进行改善。
●鼓励员工学习新技术或工作方法。
等级II通过借鉴先进的技术、方法，同时鼓励自主创新，提高部门的工作效率，提升团体的创新能力。
●集合多方意见制定全新的问题解决方案。
●通过头脑风暴等形式鼓励员工提出创新性的建议。
●鼓励员工学习新技术或工作方法。
●融合新的管理理念更新管理方法。
●在部门或团队中改变原有的工作模式，以提升工作效率。
●引入新技术、方法以提升部门的工作效率。
等级III帮助引进新观念、新方式和新程序，帮助建立招揽、培养创新人才的人才机制，以提升企业的创新能力，进行管理创新。
●引入先进的设备及技术以促进组织创新研发能力的提升。
●融合全新的管理理念，为改良组织的固有管理模式提供建议。
●发掘未开拓市场中的商机，而不拘泥于在现有的市场中开展业务。
●帮助组织建立鼓励员工创新的激励机制。打破固有人才引进、晋升的模式，为组织发
掘、培养创新性人才。
定义：在组织中，积极推动工艺技术、工作方法、工作流程或管理体制等方面的转变和革新，采取各种措施和方法有效地降低变革带来的风险和阻力，引导、鼓励他人参与变革的过程，进而促进组织的发展。
等级I积极配合上级领导完成各项组织变革的工作，使得员工做好迎接组织变革的准备，进而推动组织变革的顺利开展。
●向员工传达有关组织转变、变更的信息。
●与员工就有关组织转变、变更的事件进行沟通，以了解他们对此变革的想法和感受。
●鼓励员工改进现有的工作方式、流程等。
●鼓励员工寻求不同的途径和方法解决日常工作的问题。
●向员工宣传变革的意义，使得他们尽快适应变化。
等级II采取各种措施和方法有效地降低组织变革带来的风险和阻力，在组织范围内积极推行各项组织变革。
●就工作方法或程序提供革新改进的建议。
●提供管理方法、体制革新改进的建议。
●鼓励员工在工作中寻找、研究改进现有工作模式的方法。
●给予员工机会尝试其对于某项工作的创意和革新想法。
●在部门内推进革新的工艺技术、工作方法、工作流程或管理体制等。
●在新技术或新工作模式受到员工抵抗时，力排众议推进改革执行。
等级III发起组织变革，引导、鼓励他人参与到组织变革的过程，帮助其客户变革租赁，认可他人所做出的创新性行为。
●鼓励管理者改进现有管理模式和方法。
●给予管理者机会尝试其关于管理方法和模式的革新想法。
●在企业内推进革新的工艺技术、工作方法、工作流程或管理体制等。
●帮助消除组织变革中的内外部阻碍，以确保组织顺利实现变革。
●鼓励管理者能根据局势环境变化在工作中适时打破常规。
●帮助推进组织变革，以抓住组织在变化环境中的机遇。
定义：始终按照既定计划或决策采取行动，努力实现既定目标，面对问题或工作要求时表现出行动和结果导向倾向，而不会在困难或意外面前轻易止步。
等级I能够落实计划，但有时缓慢；在面对困难时犹豫不决。
●按照既定的工作计划开展工作。按照任务的要求，完成工作任务。
●接受所分配的工作任务。
等级II努力将计划与决策付诸实际，不惧怕行动过程中的任何困难与阻碍；对工作中的优、缺点做好及时总结和改进。
●找出节省时间、精力的工作方法，以确保工作计划的实施。
●总结经验教训，为改进工作效率提供基础。
●当工作进度落后于工作计划时，采取行动以推进工作进程。
等级III做事具有很强的意志力和韧性；能保质保量地完成任务。
●执行计划遇到困难时，投入比计划所需更多的精力去解决问题。
●当现实情况与原定工作计划冲突，调整工作重心或工作计划以确保达成目标。
●在制定工作计划时，指出在计划执行过程中可能遇到的困难或障碍，以做好相应的应
对预案。
定义：根据工作需要制定目标，在目标实施过程中自觉监控工作进程，以保证能够高效率地实现目标。
等级I有短期工作目标，但缺乏详细的长期目标，对工作缺少整体把握。
●基于任务特点，制定短期的工作目标。
●参加与目标管理相关的培训活动。
●向上级汇报工作进展状况。
等级II正确评估、分析工作性质和难度，制定具有挑战性的长期目标体系。
●根据具体的工作要求，设定短期、中期的工作目标。
●跟踪工作进度，以确保工作计划的实施以及目标的达成。
●与工作小组的成员沟通工作进度，以确保目标的达成。
等级III制定合理、具体的工作目标，在目标实施过程中对有利于或者有碍于实现目标的因素进行调控，并能及时修改、调整目标。
●根据目标执行的实际情况，适度地调整工作计划，以确保目标的达成。
●协助下属或者其他员工制定合理、具体的工作目标。
●监控下属或他人的工作进程，以及时发现目标执行过程中的偏差。
定义：以达成工作目标为指引，无论存在怎样的阻力和困难，仍然坚持不懈，通过对各个工作环节的监督、控制，最终确保工作目标的达成。不断追求卓越的工作表现或优秀标准。
等级I关注结果，并为工作设定明确的目标。遇到困难或障碍，能够采取自我尝试或寻求他人的帮助，努力寻求工作目标的实现。
●为了达成既定的工作结果，在遇到困难时向他人寻求帮助。将工作结果作为衡量任务
完成好坏的标准。
●在规定的时间和预算内完成简单的工作任务。
等级II为了在既定的时间或预算内完成工作任务而不懈努力，解决遇到的各种问题，并对工作进度进行监控，以确保工作任务的达成。
●检查工作进度，以确保工作计划的实施。
●解决在工作过程中遇到的各类问题，以确保在规定的时限内完成共任务。
等级III分析工作任务，预测在完成任务的过程中可能遇到的困难或障碍，面对突发状况，能做出必要的调整，并对关键环节进行监控，最终确保工作任务的达成。
●当执行情况与工作计划冲突时，做出相应的调整以确保最终达成预期的工作结果。
●指出在开展工作的过程中可能遇到的困难或障碍。
●找出可能影响工作结果达成的因素。
定义：在面对逆境、挫败时，或在承受巨大压力的情况下，仍然能够保持工作标准、保证工作效率，完成工作任务。
等级I在压力状态下也能维持正常的工作效率和工作质量，但有时会出现不良的情绪反应。
●接受给自己带来挫败感和压力的事实。
●顶着压力继续工作，但未采取任何应对压力的措施。
●在遇到压力时向他人倾诉。
等级II能够通过有效的策略和方法，转移或释放压力，调整自身状态以更好地完成工作。
●面对压力时，借鉴他人类似的情况来处理问题。
●寻找各种方法释放自身压力，比如放松自己、听音乐、运动、学习等等。
●在面对压力时，保持乐观自信。
等级III当面对多种压力时，仍能保持冷静，理性地分析压力状况，并能根据主、客观情况，找到合适的调整方法。
●基于对压力相关的信息的分析，指出压力的缘由，以制定压力应对方案。
●针对产生压力的原因制定相应的应对措施。
●面对多项工作给自己带来的压力时，根据工作任务的轻重缓急来进行排序。
风险评估和控制
定义：重视企业生产经营过程中面临的风险和不确定性，能够冷静客观地使用系统的方法和手段（如概率论、统计等）来衡量、评价投资方案和经营计划中存在的风险，并能巧妙地通过多种措施（如分散投资、使用多种投资组合等）来规避或降低风险。
等级I能够意识到企业生产经营活动中面临的风险及其可能带来的严重影响，努力寻找办法，尝试评估并尽可能减少这些不确定性，以减少其对组织带来的消极影响。
●参与关于风险评估和控制等方面的培训。
●指出在企业生产经营过程中面临的风险对组织带来的影响。
●向上级主管上报在组织生产经营过程中所出现的安全漏洞或问题。
等级II重视企业生产经营活动中可能遇到的各种风险，并能采用科学、系统的方法对其进行衡量和评估；采取多种措施，努力规避或减少风险可能给组织带来的消极影响。
●运用多样化的风险评估方法以提高风险评估的准确性。
●权衡风险所带来的损失与利益。
●通过运用分散投资等手段，降低企业可能面临的各种风险。
●借助外部力量（如专家或外包给提供风险评估和控制服务的专业公司），以规避或降低
组织在生产经营中面临的风险。
等级III熟练掌握多种衡量和控制风险的方法和技巧，能够冷静客观地看待风险，并通过建立一套有效的风险评估和控制体系来化解和处理风险。
●提前做好风险预案，以降低风险可能带来的损失。
●建立风险防范和补救措施档案，为未来风险评估和控制提供参考依据。
●建立风险跟踪监测系统，以收集与风险相关的各项信息和数据。
●建立包括风险监测、风险等级评估、风险通报、风险预警、风险防范和风险补救等一
整套全面的风险评估和控制体系。
定义：与他人进行有效的信息、情感沟通，能够耐心倾听他人意见，尊重他人观点，并运用合理的方式方法真诚地表达自己的观点，从而达到既定的沟通目的。
等级I掌握基础的沟通技巧，可以向他人表达自己的观点，在沟通过程中，能做到有意识地倾听和控制自己的情绪。
●当他人发表观点时，保持安静以倾听他人的谈话。
●清楚地向他人表达自己的观点和想法。
●尽量控制自己的情绪，心平气和地与他人进行沟通。
等级II具备一定的沟通技巧，可以使用不同的沟通方式与团队成员进行信息、情感交流，同时耐心听取他人的意见，尊重他人的观点，表达对他人的理解或同情，保持融洽的沟通氛围。
●耐心地聆听他人发表观点。
●运用身体语言表示出对他人的观点或遭遇的理解或同情。
●真诚、言简意赅地表达自己的观点与感受。
●婉转地拒绝他人提出的不合理要求。
●当与他人产生意见冲突时，接受他人观点中合理的部分。
等级III具备良好的沟通技巧，对他人的观点给予及时、准确的反馈，营造良好的沟通氛围，采取各种措施以促进团队内、外部的沟通。
●对他人所表达的想法、观点给予及时和准确的反馈。
●就存在疑问的地方与他人进行沟通或澄清，使得双方的理解保持一致。
●利用客观的事实说服他人接受自己的观点。
定义：关注并了解客户（包括内部客户和外部客户）的需求，全心全意为客户服务，站在客户的角度考虑问题，帮助客户解决实际困难，与客户建立并保持长期稳定关系，为客户创造更多的价值，并最终实现双赢。
等级I按照组织有关要求为客户提供服务，但不愿处理客户的特殊需求；为客户提供服务仅仅是为了遵守公司内部操作流程，并不是出于自身对客户需求的关注。
●在规定的范围内（如合同条款、工作政策等）满足客户的需求。
●基于客户表述清楚的需求，提供相应的服务。
等级II尊重客户，了解客户，为兑现对客户的承诺而做出努力，并提供周到的服务；与客户保持联系并能进行良好的沟通，收集客户反馈，维护客户利益。
●帮助客户理清思路，以明确其真正的需求。
●针对客户的需求，提供有针对性的服务。
●与客户保持沟通和联系，以掌握客户的需求变化。
●第一时间处理客户所提出的有关产品或服务的疑问。
●追踪客户对产品或服务的反馈、抱怨。
●利用组织资源以满意客户所提出的特殊需求。
等级III站在客户的角度考虑问题，鼓励并认真倾听客户的反馈意见，发掘客户目前及潜在的需求，尽最大努力为客户创造价值，积极推动客户服务系统。
●根据客户对产品或服务所提出的反馈建议，制定改进计划。
●通过与客户保持良好的沟通，以发掘客户潜在的需求。
●征求客户对于产品或服务的反馈和改善建议。
●获取第一手客户反馈信息，以运用于服务或产品改进。
定义：了解不同国家的文化背景和内涵，能够和不同文化背景的人协同合作。
等级I具备了解不同文化的意识，尊重不同的文化和生活习惯，当有工作需求时，能够与不同国家工作人员进行交流合作，但是主动性不够。
●接受组织中来自其他文化背景成员的宗教信仰及生活习惯。
●在工作中，避免因触犯其他文化的禁忌而引发的冲突或矛盾。
●需要和不同文化背景的人合作时，先把对其存有的偏见放一边，就事论事地完成工作。
等级II能够主动了解不同国家的文化背景和风俗习性，积极与不同国家不同地区的员工交流并主动寻求合作。
●就不同文化间存在的差异与其他成员展开讨论，增进彼此了解。
●制定与工作相关的决策时，询问来自其他文化背景的成员的意见，以避免可能的误会
或矛盾。
●根据交流对象的文化背景而调整自身的沟通方式和沟通内容。
等级III时刻关注其他国家和地区的文化，学习国外文化中的先进发展思想和企业管理理念，并热情积极地宣传本民族的传统和文化。
●在其他文化背景中开展工作时，根据当地文化习俗对工作及计划做出调整。
●吸纳来自其他文化背景的优秀成员加入组织，以借助不同文化间的优势互补提升组织
竞争力。
●在与来自其他国家和文化的人士开展交流时，宣传本民族的优秀传统和文化。
培养他人
定义：准确评估员工的优势和发展需要，给予及时的反馈和辅导，并为员工提供有挑战性的工作任务，促进其发挥潜能、快速进步，最终建立一个能够满足公司业务发展需要的人才储备机制。采取各种激励方式有效地激发其潜能，使其不断取得进步。
等级I 根据下属的长处和发展需要安排具体的工作任务、落实培训、及评估反馈工作。●就工作兴趣或发展需求与员工进行沟通。
●与下属就日常的工作表现进行反馈，以帮助其提高工作能力。
●根据对下属日常工作的观察，指出其自身存在的优势和不足。
●基于员工的能力和发展需求，提供相应资源或安排培训课程等。
●根据下属的工作表现或能力，为下属安排其适合或擅长的工作任务。
●在员工工作表现不佳时，给予改善的建议和相应的辅导。
等级II重视人才培养，运用多种方式培养、激励人才以促进其能力的发展；发现、培养基层管理人员，进而为部门的发展提供人才支持。
●就工作期望及职业发展计划与下属进行沟通。
●给员工提出挑战性的任务和机会，以促使其能力提升。
●对员工提出较高的要求或挑战，促进员工更高层次的发展。
●在明确员工发展潜力的基础上，提供机会和可发挥的空间让员工发展成长。
●为基层管理者提供合理的挑战和成长的机会，以促进其管理能力的提高。
等级III 整合不同人才资源，注重管理人员的培养和人才梯队的建设，培养中层管理人员为组织的发展提供人才支持。
●提供指导、资源或机会以培养下属的管理能力。
●鼓励下属就组织经营、管理决策等提出观点或建议，以提高其管理决策能力。
●有针对性的培训未来领导者，以提升其领导力和管理能力。
●为中层管理者提供合理的挑战和成长的机会，以促进其管理能力的提高。
授权
等级I将工作任务及决策权交给指定人员，并提供必要资源和指导，通过发挥指定人员的专长与潜力，使其产生对组织的强烈归属感和积极的参与意识，以促进其工作效率和效能最大化，并最终使组织从中受益。
●给予下属自行处理某个任务或问题的权利。
●在不干预下属工作的情况下，监控下属的工作进展。
●提供必要的资源和指导，以确保委派的工作任务能顺利完成。
●根据个人技能专长和任务的重要性，委派需其全权负责的任务。
等级II在准确把握每个下属特点的前提下，合理委派相应人员负责项目、任务。对被授权的下属提供必要的指导与帮助，给予较大的发挥空间，并共同承担责任。
●给予下属自行处理某个任务或问题的权利。
●在不干预下属工作的情况下，监控下属的工作进展。
●提供必要的资源和指导，以确保委派的工作任务能顺利完成。
●根据个人技能专长和任务的重要性，委派决策权或任务。
●在授权部门下属负责某个项目和工作之前，沟通其被赋予的责任、决策权限和范围及
权责期限。
等级III愿意承担风险，给予较大的空间，让下属负责重要和复杂的将工作任务，明确权限并提供必要的支持、指导及资源，在确保完成任务的情况下促使下属的潜能能够得到发挥，同时共同承担风险。
●授予管理者自行进行部门管理、运营决策的权利。
●在授权管理者负责部门管理工作之前，沟通其被赋予的责任、决策权限和范围及权责
期限。
●给予管理者自由发挥的空间，以充分发挥其管理专长。
●在共同承担责任的前提下，委派企业重大项目或任务的决策权给适当的人选。
●鼓励管理者合理充分授权，以提高效率，避免个人或团队的超负荷工作。
(领导力)华润公司领导力素质模型
“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。
Huawei领导力素质模型
精品文档 Strategic Leadership Competency Model Dictionary DRAFT 战略性领导力素质模型字典草案 February, 2005 Version 1
DRAFT Huawei Strategic Leadership Model Competencies Building Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群 (3) ?Customer Focus 关注客户 (3) ?Partnering 建立伙伴关系 (8) Building Huawei Capability Cluster构建华为能力素质群 (11) ?Inspiring Leadership鼓舞式领导 (11) ?Building Organizational Capability塑造组织能力 (17) ?Cross-functional Collaboration跨部门合作 (24) Building Individual Capability Cluster构建个人能力素质群 (30) ?Drive for Results结果导向 (30) ?Commitment to Huawei献身华为 (35) ?Strategy Thinking 战略思维 (39) ?Understanding Others理解他人 (43) Baseline Competencies基本素质 (47) ?Analytical Thinking分析思考 (47) ?Impact and Influence 施加影响 (51) ?Information Seeking信息搜集 (58) ?Initiative积极主动 (62)
华为领导力素质模型
华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力
华润公司领导力素质模型
华润公司领导力素质模型 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素养模型的公布是华润集团历史上一个专门重要的里程碑，标志着华润集团在文化 的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。讲到底华 润集团领导力素养模型第一是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是 华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向以后，引领华润经理 人持续成长，引领华润每一个职员都以素养模型的差不多要求去培养自己、锤炼自己、进展自己。 那么，华润集团领导力素养模型怎么讲是什么？建立领导力素养模型对华润集团有什么意义？以后我们应该如何正确懂得并运用领导力素 养模型？针对集团各级领导者和宽敞职员在首次接触“华润集团领导力素 养模型”时可能产生的种种疑咨询，华润集团领导力进展项目组给出了讲明。 一、什么是素养模型？ 1、什么是素养？ 在商业环境中，素养是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特点的集合。素养决定了一个人 能否胜任或者专门好地完成工作任务。每一个素养都与特定的行为表现相 联系。Hay(合益)集团采纳冰山理论阐述了对素养的懂得。他们认为素养由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所把握的信息总和。例如了解财务方面的知识，把握运算机语言和编程的方法等。 ?技能：个人运用他/她所把握知识的方式和方法。例如能够熟练地进行运算机的操作，或者能够进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人出现给社会的形象。例如，是一个制定战略者依旧执行战略者，是发起变革者依旧执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。
领导力模型
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解什么是领导力模型； ●知道什么是胜任力模型； ●掌握开发领导力模型的方法； ●提高管理人员素质，提升企业竞争力。 领导力的模型 一、什么是领导力模型 领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义 领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。 领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。 领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论 领导力模型的理念源自胜任力理论。 胜任力
胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。 胜任力模型 胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。 胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容 衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。 图1 胜任素质辞典 如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容： 岗位素质模型 在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。 职能素质模型 职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。 核心（通用）素质模型 企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。 领导力素质模型 领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。
领导力素质模型的反思
领导力素质模型的反思 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，
领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
领导力素质模型
附件： 海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 （一）构图 领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 （二）色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 （三）类别 模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 （一）战略理解与执行 素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。 素质分级依据：理解的深度及执行的力度。
领导力模型
为何需要建立企业自己的领导力模型 1 领导力模型是什么？ 领导力素质模型是与管理者绩效直接相关的一系列素质的组合，代表企业对于优秀管理者的要求和期望——内部的管理语言和逻辑，代表着企业的价值导向、领导者共同的行为方式。它们整体的发挥能促使管理者产生卓越的绩效表现，对于企业的健康发展和战略目标的实现具有重要的意义。 素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处于不同的发展阶段，素质模型也可能会发生变化。 2 企业为什么要构建自己的领导力模型而不是把先进企业的模型直接拿来？ 第一，构建领导力素质模型是为了解决如下问题。因此构建模型的过程也是提升领导者素质乃至整个组织竞争力的过程。 ●企业领导层的思想理念不能得到高度统一； ●企业经营管理活动不能顺利开展，企业战略不能得以有效实施； ●企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变成多个经营层，公司理念难以得到 认可； ●企业业务扩大而需要新人胜任新职，但在公司内部找不到合适的人选或当现有关键岗位 领导人离开后，公司内部没有合适人选能接替现有职位； ●企业快速发展而企业不得不超速提拔候选人； 因此，构建领导力素质模型，可以帮助企业 ●有效统一高层思想，提高企业凝聚力； ●不断提升领导力水平，打造一流的核心团队； ●为建立优秀的企业文化奠定基础； 第二，构建领导力需要把握几个关键点，也说明企业领导力模型是个性化的。 A企业战略 企业的发展战略为企业的运营管理指明了方向和要求，也对领导者和管理者的行为方式
和标准提出了明确清晰的要求。 构建领导力模型的根本目的是统一管理层的思想理念和行为表现，从而支持企业战略目标的实现。 B企业文化 不同的企业文化背景对员工的行为方式提出了不同的要求和期望，在某个特定的组织中，一些行为方式是被接纳认可并且切实有效的，而另一些行为方式可能会让员工觉得不太舒服甚至难以接受。 因此，代表着公司管理层行为规范的领导力模型一定要考虑到企业独特的文化和特性，否则再科学有效的模型还是会难以得到有效的贯彻落实。 C组织能力现状 为了实现战略目标，打造所需要的组织能力，公司具体需要怎样的领导者和管理者？他们必须具备什么能力和特质？公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？这是构建领导力模型之前需要思考的重要问题。 D应用目的 领导力模型的主要应用方向包括：招聘和选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、后备干部培养计划。 不同的应用途径对应不同的素质要求，而且后续的落地实施也对前期的模型建构具有一定的影响。比如，后备干部培养计划的流程：1、找出关键的领导岗位；2、明确这些关键岗位所需的素质；3、评价潜在候选人在关键岗位所需各项素质上的表现；4、评价候选人晋升的可行性或者找出来其在哪些方面需要提升；5、选出每个关键岗位的提名候选人；6、对其制定进一步的素质提升计划并付诸实施。这就要求前期的领导力模型能与后续的人才评测进行无缝对接，而且还要能够衡量后备干部的发展情况。 第三，事实表明，不同企业有不同的领导力模型 A IBM领导力素质模型 对事业的热情、致力于成功、动员执行、持续动力 B华润集团领导力素质模型 赢得市场领先：为客户创造价值、战略性思维、主动应变
领导力模型
领导力模型 美国管理协会2005年全球领导力调查显示，竞争环境的日益加剧、变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战，也把领导力放到了前所未有的高度。 作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达10年的管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图。 受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据我们在中国10年的管理培训经验，结合3年来我们访谈众多企业高层的发现，我们为中国经理人建立了下面的领导力模型。我们把经理人的角色归结为4个维度：经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力，每个维度又细化成3个方面，在下面几页有具体的定义和描述。 我们将依照这个模型，在实施“组织扫描－绩效差距分析－解决方案设计”的过程中，透过经理人的绩效差距分析他们的能力差距，设计出有效的能力发展方案。同时，我们希望这个模型能够成为帮助组织发展的实用工具，对组织培养和保留关键人才，进而发展和巩固组织的核心能力起到积极作用。
领导者的角色 凝聚人心开放，接受他人，建立信任；促进团队协作，用团队的方式解决问题； 理解他人的思想、感受和关注点，能调整自己的沟通方式以适应对方； 清晰准确地表达自己，影响他人；通过有效的协商寻求双赢；表现出 对他人的尊重，鼓励不同意见；与人们一起建立和实现共同目标，激 励人们共同行动。 发展能力清楚业务发展对能力的需求，保证在合理的时间和地点以合理的成本拥有所需的能力，正确评估他人的能力；致力于个人成长，鼓励不断 学习；授权他人行动，有效地授予职责和职权；有效地给予反馈和肯 定。 经营企业表现出经营者的勇气，敢于不断挑战现状，主导变革和创新；具有战略思维，理解业务和财务运作，不断寻求扩大利润，发展业务和提升 企业竞争力；以客户为导向，洞察当地和全球市场，洞察行业和技术 发展态势，洞察竞争对手动向。 管理运营把远景和目标联结到运营层面，有效计划、组织和执行项目和日常工作；明确沟通绩效要求，跟踪执行情况；建立和不断改进流程；有效 克服变革阻力，执行变革；优化使用资源 凝聚人心 领导对事业表现出巨大的投入和激情；激发和授能他人追求共同的远景；正
领导力五力模型
2010-2011学年第1学期研究生 《行政案例分析》期末论文 领导力五力模型分析 学号：4912000279 姓名：张淼 学院：行政管理 2010年12月26日
目录 摘要 (2) 一、领导力概念链 (2) 二、领导力构成要素 (2) 三、领导力五力模型 (2) 四、领导力五力模型分析 (3) 五、领导力五力模型的应用 (5)
摘要：领导活动是令无数人类个体着迷的现象,古今中外都涌现了大批杰出的领导者.对此,领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨,试图寻找一种培养领导力的有效捷径.本文讨论的是领导力五力模型。 关键字：领导力模型 一、领导力概念链 领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链，并诠释了领导力诸要素的关系：处于核心层(第一圈层)的是领导过程，领导过程是由具体的领导行为构成的，领导过程通常也代表着领导实践；第二圈层的领导行为、领导能力和领导知识都是领导过程的直接或间接产物，其中，领导能力是关键，领导能力决定着领导行为的质量与效果，领导行为是领导知识的主要来源之一，领导知识义是领导能力的元素和基础；第三圈层的领导情境是指确保领导过程正常运行的环境因素的总和，是领导行为、领导能力和领导知识等要素形成和发展的重要基础。 在领导力概念链的逻辑关系中,作为领导能力总称的领导力起着承上启下的核心作用，领导者一方面需要整合各种领导知识并通过领导实践使这些知识升华为领导力，另一方面还需要通过领导行为应用这些能力从而影响群体或组织的目标及其实现过程。领导力的特殊重要性预示着领导学研究将由领导行为研究范式转向领导力研究范式。 二、领导力的构成要素 领导力是决定领导者领导行为的内在力量．是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。 Chapman和O’nell在《发现，然后培育你的领导力》中提了出了一个经典的领导力形成模式，该模式包括六个要素，即充满理想色彩的使命感、果断而正确的决策、共享报酬、高效沟通、足够影响他人的能力和积极的态度。需要注意，领导力深深扎根于其赖以生存的土壤——被赋予力量的被领导者，领导者的力量来源于被领导者而不是他们的上级。 三、领导力五力模型 根据领导力概念谱系，领导力是支撑领导行为的各种领导能力的总称，其着力点是领导过程；换言之，领导力是为确保领导过程的进行或者说领导目标的顺利实现服务的。基于领导过程进行分析，可以认为，领导者必须具备如下领导能力：
企业领导力动态素质模型
2011.12 22 企业领导力动态素质模型 吴国庆 （上海德力西集团有限公司，上海 201707） 摘要： 企业领导力是企业综合实力的体现。随着研究的深入，在一些知名企业中已经逐步形成了企业领导力素质模型，并加以广泛应用。文章通过对一些典型企业领导力模型组成要素的初步分析，提出了企业领导力动态素质模型的概念，详细阐述了这一模型的构成，从动态视角论述了个性要素与要素权重在企业不同发展阶段、规模、管理层次、行业特征中的具体体现，使动态素质模型在企业应用中更具广泛性。 关键词： 企业领导力；动态素质模型；个性要素；要素权重；执行力中图分类号： F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）36-0022-03 一、领导力的概念 “一只绵羊带领的一群狮子却敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”一句堪称经典的商界名言几乎一针见血地点出了领导力对一个企业发展的重要性。 究竟什么是领导力？西方学术界对领导力的研究已有近100年历史，但至今在理论上还没有严格定义。波恩斯对领导力的定义是“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者的共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想”。还有的学者认为：领导力就是领导者的执行力。笔者比较偏向美国著名学者詹姆斯·库泽斯在《领导力》书中所提出的观点：领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。具体来说可以划分为两个层面：一是组织领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力；二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。当然，个体领导力是领导力的基本，组织领导力是个体领导力的集合与扩展。 二、领导力动态素质模型的要素及其构成 领导力模型是指在特定的组织、行业和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而须具备的最佳行为和领导能力模式的总和。 企业的存在与发展是需要领导力的。领导力的强弱和组成要素的确定一般是随着企业的性质、人员结构和不同发展阶段而有所变化。这就决定领导力模型的可变性。笔者在这里把它定义为领导力动态素质模型。 领导力动态素质模型由三个环层组成，包括内环层、中环层和外环层，如图1所示： 图 1 领导力动态素质模型 （一）内环层为核心层级，主要包括激情、决断力和 执行力三大要素 激情：领导力模型的核心要素之一，是管理者发挥领导力的原动力。世界上那些伟大的企业都拥有一位充满激情的领导人，如IBM的郭士纳、沃尔玛的萨姆、GE的韦尔奇、英特尔的安迪等。这些商界领袖都具备一项共同特质：那就是他们在工作中充满激情，每时每刻都渴望成功。 卓越企业管理者不仅善于用激情来激励自己，还善于运用激情，放大员工的工作积极性，使员工创造骄人业绩。那么，员工的激情从何而来？一是来自管理者的知人善任。知人善任能让员工感到自身价值的存在，激发出冲天干劲。如笔者在2004年作为集团营销副总经理主抓营销期间，充分发挥员工自身潜能，在市场开发方面按片区和资源定人员，实行业绩和开发网点相结合的销售模式，获得了巨大成功；二是来自于管理者无微不至的关怀，对员工投入真情；三是来自对员工的尊重。尊重别人就是尊重自己，获得的回报是双倍或数倍的。笔者的职业发展就得益于领导
领导力素质模型的反思
领导力素质模型的反思 -------------------------------------------------------------------------------- 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
领导力五力模型研究
——圆１堂型童迨 编者按２００４年９月，党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》，指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。在 此背景下，中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立 了“科技领导力研究”课题组，目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果，结合 中国科学院知识创新工程实践，探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论，用以指 导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。本刊从本期起，将陆续刊登该课题的部分研 究成果，期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。 领导力五力模型研究 ●中国科学院“科技领导力研究”课题组 领导活动是令无数人类个体着迷的现象，古今中外都涌现了大批杰出的领导者。对此，领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨，试图寻找一种培养领导力的有效捷径。但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入，首先寻找领导维度，然后把领导者划分为若干类型，再对不同类型的领导者分别进行研究，所以缺乏对领导和领导力的全面把握，致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。针对已有领导力理论的这些局限性，本着培养全面发展型领导的明确目标，中国科学院“科技领导力研究”课题组（以下简称“本课题组”）期望在综合现有领导力理论的基础上，从领导力要素解析和知识重组人手，发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论，以丰富和完善领导学理论。 １．领导与领导力 领导和领导力在英文中的对应词都是“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”，它们的区别很微妙，中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。 １．１领导的定义与特征 “领导”是领导学研究的逻辑起点，几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。１９９１年，美国学者Ｆｌｅｉｓｈｍａｎ等人在一篇论文中指出，在１９９１年之前的５０年中，大约形成了６５种不同的体系，这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。事实上，在各种领导学论著中出现的“领导”定义远不止６５种，所有这些“领导”定义都从一个侧面或角度分析了领导现象，界定了领导的内涵和外延。综合国内外学者的“领导”定义，领导具有如下共性特征： （１）领导是领导者对被领导者施加影响的过程。所有的领导活动都要涉及领导者和被领导者两类个体或群体，其中，领导者通常主动地去影响被领导者的动机、态度和行为，被领导者通常是被动地接受领导者施加的影响，但有时也会采取主动，迫使领导者改变其行为和策略。 （２）领导者必须掌控足够的资源和能力才能对被领导者施加影响。作为主动施加影响的个体或群体，领导者必须具备创造力、前瞻力、沟通力、决断力、协调力、权力等各种领导能力并能够控制和支配足够的资源。领导者的领导力通常决定着他们的领导效果。 （３）被领导者只有在认为领导者施加的影响是必需的、合法的、合理的或有利的情况下才会接受这种影响。被领导者拥有接受或拒绝领导者影响的权利，这种权利也直接决定着领导者的命运及其领导成效。 （４）领导是实现组织目标的过程。在这个过程中，常常是领导者确定目标或主导目标的设立，被领导者根据领导者的意图和要求实现目标。组织目标规定了领导过程的方向。 （５）领导过程、领导活动或领导行为都是在一定情境中展开或进行的。笼统地讲，情境是指领导过程的内外部环境，有学者把领导情境进一步细分为任务情境、组织情境和环境情境。 综上所述，“领导”可以定义为：领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的过程。． １．２领导力的定义与特征 领导与领导力的区别主要表现在两个方面：其一，定义的“属性”不同。领导学学者一般把领导定义为“一种过程”，而把领导力定义为“一种能力或能力体系”。其二，定义的“种差”所规定的内涵不同。领导关注的焦点是在实现群体或组织目标的特定情境中领导者与被领导者的互动过程，而领导力关注的焦点是领导者吸引和影响被领导者从而实现群体或组织目标的能力。就此而言，领导力是领导的一个子系统，是从领导者角度诠释领导学的理论体系。
拉姆·查兰六阶段领导力发展模型
作者｜拉姆·查兰（Ram Charan），管理大师，著名企业管理顾问，商业畅销书作者，从哈佛商学院获得MBA学位和工商管理博士（DBA）学位，在担任专职管理顾问前曾任教于哈佛商学院和美国西北大学。代表作包括《执行》《领导梯队》《成功领导者的八项核心能力》等。
导言：领导力的转型对于组织中各层次管理者均十分关键，然而不同阶段、不同岗位上的领导技能、时间管理和工作理念要求又各不相同，如果仍然以旧思维来应对新要求则会被认为是瓦釜之鸣。如何在自身转型中分析困难和解决领导力挑战，拉姆·查兰为各级管理者提供了思路、规划了路径。作为当代极具影响力的管理咨询大师，他的著作《领导梯队》更是被誉为“领导力开发的圣经”，本文是该书的浓缩精读版，相信不同阶段的管理者都能从中汲取营养，从而在自身领导力发展的路上走得更远更好。
能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多的在于各级管理者和人力资源部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。
在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。 无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面： 1.把下属提出的问题当成是障碍； 2.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败； 4.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观；
领导力素质模型
海翼集团领导力模型解析 一、海翼集团领导力模型图形解析 图1 海翼集团领导力模型 （一）构图 领导力模型图形由两个同心圆组成，整体造型似“方向盘”，代表海翼集团在未来市场竞争的赛道上引领经理人全力争先，同心圆的构图也体现了海翼经理人的团队精神。 （二）色系 蓝色系在模型中代表海翼集团本部领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的使命和愿景，展现集团博大宽广的胸襟、气度和视野。 黄色系在模型中代表海翼集团成员企业领导力模型的要素，在海翼品牌的视觉系统中象征集团的专业领域，代表专业、专注、创新的精神，展现成员企业奋发向上的力量和气魄。 （三）类别 模型分三个维度：经营突破、组织驱动、价值引领。 经营突破，是从思维、决策与执行的角度保证实现战略。要求经理人洞悉市场，创新求变，强力执行。集团本部领导力模型的素质要求为战略理解与执行和变革创新；成员企业领导力模型的素质要求为经营意识、变革创新与执行力。 组织驱动，是实现战略目标的组织保障。要求经理人深化团队管理，强化协同意识，打造组织优势。组织驱动由团队管理及协同共赢两项素质组成，对集团本部及成员企业的要求是相同的。 价值引领，是驱动集团长远发展的价值基石，体现对海翼经理人精神的要求。集团本部领导力模型的素质要求为激情自信和责任感；成员企业领导力模型的素质要求为激情自信和追求卓越。 二、海翼集团领导力模型素质项描述 （一）战略理解与执行 素质定义：准确理解集团战略，并将战略内涵推行和落实到日常工作中。 素质考察点：考察经理人对战略是否认同；对内涵是否有深入的思考；工作是否围绕战略展开。 素质分级依据：理解的深度及执行的力度。 附 件：
领导力模型(leadership_model)研究进展
领导力模型（leadership model）研究进展 在全球化的趋势影响下，企业经营环境变得越来越复杂，加之各种资源的稀缺性，员工的需求越来越高，领导的压力在日益增高，同时，随着管理系统的普及，企业在大幅度减少管理层级的同时，对领导的素质、能力提出了相当高的要求。 顾问对企业进行咨询的过程中，发现许多企业没有系统的领导力评价体系，经常出现将不胜任的员工提拔到领导岗位，其结果往往是灾难性的，无论对企业而言还是对个人而言，对企业来说，将不胜任的员工放在领导岗位上，结果往往是导致士气低落，经营业绩大幅下降，对领导者个人而言，被提拔到领导岗位上，意味着一种彻底的职业转变，据国际知名的领导力测评及训练DDI公司的研究报告，无论是基层领导者（first-line or mid-level team leaders focus on day-to-day tactical accomplishments）或是中层领导者（functional or business unit heads, in charge of a department or geographical area）还是高层领导者（senior executives,these leaders drive execution and carry a great deal of both responsibility and visibility）有59%的领导者认为被提拔到领导岗位给他们的生活带来了极度的挑战，这种挑战的失败，对个人的性格、职业发展以及社交带来的将是不可弥补的永久性创伤。 企业对领导力的培养与训练是科学与艺术想结合的过程，没有科学的指导，企业对领导力的管理必然就会陷入经验主义，从理论上看，国外对领导力模型（leadership model）进行了很多研究，从工业化时代到后工业化时代，形成了很多学说，给西方企业在领导培养、选拔任用实践提供了有力的支撑。最有名的领导力模型包括，特质理论，认为领导力取决与个人的性格特质，是天生的；情景理论，认为领导力取决于特定的情景，只有适合的没有最好的；事务性与变革性领导风格模型（Transactional versus transformational leadership styles），认为领导的风格可以概括为，事务性的领导与变革性的领导，两者的最大差距在于，变革性的领导能够提出愿景，并能够鼓动其他人紧紧跟随，成为其忠实的跟随者。 在进入知识经济时代后，由于知识经济时代的特点强调知识的共享与转播，西方学者(Pedler and Burgoyne)在2006年提出共享领导力（distributed or shared leadership）的概念，认为领导力不仅存在于个体，而应当存在于整个组织中，该领导力模型更加适合需要集体努力才能实现目标的组织类型，其中包括现代服务型组织，如咨询服务及理财服务等类型的组织。国外领导力研究学者Spillane认为，共享领导力是领导力训练的中心任务，其结果是形成领导们之间的互动以及与情景之间的互动。共享领导力模型强调领导实践行为，超越了传统的领导理论，更加注重了领导行为互动关系中发生的职责、角色及职能行为。Spillane更加形象的为共享领导力模型进行了比喻，他认为共享领导力更像一对舞者，其中的任何一方的行为对整个表演都是至关重要的，因为舞伴之间的互动决定整个表演的成绩。在英国其他学者也对共享领导力模型进行了深入研究，Ross,Rix等认为共享领导力实际上是，个人的行为只有在其作为集体行为模式的一部分才有意义，这样的共享领导力组织，领导的角色与职责是共享的，因此与传统组织是完全不一样的，模型可以概括为下图：
华润公司领导力素质模型
“我宣布,华润集团领导力素质模型正式启用!”2008年1２月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑,标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求,也是对全集团的要求,是华润集团核心的文化价值观,它将引领华润集团走向未来,引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么,华润集团领导力素质模型究竟是什么?建立领导力素质模型对华润集团有什么意义?未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型?针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中,素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中,驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Haｙ（合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成: ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识,掌握计算机语言和编程的方法等。
?技能:个人运用他／她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作,或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色:个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如:想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上,知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质,尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平;个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说,在水面下越深的部分,越不容易被观察与测量,但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为,并最终影响与预示着人的绩效。 ２、什么是素质模型? 素质模型就是为了完成某项工作,达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司,因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司,处在不同的发展阶段,它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素,据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质,这个一般是对专业岗位人才的要求;第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求;第三类是领导力素质,是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型? 宋林董事长在2０08年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象,为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。