生产运营管理咨询报告

****有限公司

生产运营管理咨询报告2012年5月19日

目录

一、企业简介 ...................................................................................................错误!未定义书签。

二、企业现状 (1)

三、存在的问题及其产生的原因 (2)

（一）、存在的问题 (2)

1、生产过程方面 (2)

2、生产计划方面 (2)

3、现场管理方面 (2)

4、设备管理方面 (3)

5、供应链管理方面 (3)

6、质量管理方面 (3)

（二）、产生的原因 (4)

四、改善方案 (4)

（一）制定期量标准 (4)

（二）建立目视管理机制 (4)

（三）设备点检制 (5)

（四）建立健全供应链管理机制 (5)

（五）建立健全质量管理体系 (6)

六、附录 ...........................................................................................................错误!未定义书签。

七、日期和组员 ...............................................................................................错误!未定义书签。

二、企业现状

我们小组本次调研侧重于生产运营管理方面。生产运营管理咨询是指咨询人员通过与客户访谈、资料收集和深入生产现场，对企业整个生产运营系统的全过程或部分环节进行深入调查，把握生产运营管理现状，运用科学分析方法和工具，查找生产运营系统在设计、运行、维护和改进过程中存在的问题，分析问题产生的原因，提出改善方案并帮助企业实施改善方案，以使企业建立起按质、按量、按期交货的生产运行系统，提高生产运营效率，达到企业的可持续成长和发展。

在调研过程中，生产运营方面的负责人*部长给我们提供了很大的帮助。我们的调研主要采用访谈的形式，同时结合调查问卷进行。事前，我们通过认真复习上课学习的内容，同时结合网上资料，准备了充足的调查问卷。但是由于工人们不能长时间的离开机器设备而且工作比较繁忙，我们并没有发放调查问卷，只是让*部长以及办公室的一位师傅给我们简单的做了一下问卷。

通过*部长的介绍，我们了解到了**公司目前在生产运营方面一些主要信息：

1、改善目标：由于产品供不应求，希望能提高产能；

2、现行生产计划主要是依靠调度进行管理，生产作业计划完成率达90%以上，同时会根据合同要求，按照产品紧急性从年计划到周计划都有详细而具体的安排；

3、大批量生产，市场需求稳定，主要客户是****有限公司，每年业务量80%是来自****；

4、产销模式：根据预测建立原料库存，按照订单生产；

5、从接受任务方式和企业组织生产的特点方面来看是属于订货型生产方式，订货型生产方式最大的特点就是库存水平低，满足顾客个性化程度高；

6、装配线生产模式：采用手工传递或者搬运车传递；

7、目前设备加工能力：设备生产能力充足，并不是整个生产系统的瓶颈；

8、生产能力的平衡性：不是很平衡，数控加工能力优于常规生产能力，但是在数控加工的设备上供应不足，设备水平只能算是中等；

9、生产自动化程度：基本上是以机器为主的生产，人员只是起到辅助作用；

10、设备类型：以高速生产设备居多，模具切换时间短，大约30-60分钟；

11、作业人员结构：18-30岁居多；

12、掌握一门手工技能的时间：需要3个月以上；

13、掌握一门设备操作技能的时间：需要半年时间；

14、产品一次出厂合格率100%，有良好的质量反馈体系；

15、2012年顾客满意度目标：通过及时沟通，建立信息反馈渠道，每年提高1%，三年达到98%；

三、存在的问题及其产生的原因

（一）、存在的问题

生产运营管理咨询的内容主要有六个方面：1.生产过程组织咨询、2.生产能力与生产计划咨询、3.现场管理咨询、4.设备管理咨询、5.库存管理咨询、6.供应链管理中的物流管理咨询。我们的调研也主要是从这六个方面展开的。通过与*部长的交谈以及对车间的参观，我们发现有一下几个问题：

1、生产过程方面：

生产过程是指生产技术设备从生产技术准备开始直到产品制造出来为止的全过程。由于是采取的来料加工生产模式，**公司完全是按照**的合同要求进行的。大概生产流程是：**下计划→签订合同，协定价格→**配料，发料→原料入库，并按**计划进行生产→工人根据具体的工艺规程进行工作→交检，测量合格→**验收→合格交货。生产流程过于依赖**，如果在完成**合同的同时有其他生产订单的话很可能会产生冲突，对企业扩大市场，吸引客户源不利。

生产线上产品的传递主要采用手工传递或者搬运车传递，从传递速度和安全角度来说都是有欠缺的。首先传递速度相对专业的传送带来说是很慢的，会严重影响生产进度；其次安全方面，手工或者搬运车对员工以及产品都会产生安全隐患。

2、生产计划方面：

**公司在生产计划方面是做的比较好的，从年计划到周计划都有详细的成文的安排，并且生产作业计划完成率高。但是在生产能力上存在一些问题。广义的生产能力是指企业全部生产性固定资产(包括主要设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设备以及有关厂房和生产建筑物等)，在一定时期、一定技术和组织条件下所能生产一定种类产品的最大产量，反映的是企业的规模和满足市场需求的能力。**公司的生产设备条件上相对较弱，设备水平只能算是中等，生产能力及生产精度与高级的设备有很大的差距，这将严重制约企业的发展。

3、现场管理方面：

现场5s管理中5s是指：整理、整顿、清扫、清洁、修养。近年来，随着人们对这一活动的不断深入认识和管理需求水平的提升，又添加了"安全、坚持、习惯、服务、效率"等项内容。**公司在现场管理方面做的也是比较好的，从参观过程中我们就能看到，设备车床放置规律；员工有良好的工作习惯，并没有受到我们参观的影响；除了车床和铣床打磨时产生的一些废屑外没有其他垃圾；产成品和原料分开放置、分类管理；员工积极主动，遇到问题及时请教他人等井然有序的生产现场。另外，我还看到在每个车间都有一块指示牌，上面张贴的是生产计划及生产要求等，这种直观的方式能迅速准确的传递信息，有利于现场人员

相互监督和强化自助管理。

但是我认为在这一方面做的不够的地方在于只利用了目视管理的一部分，没有完全把握目视管理的概念。目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场的生产活动，以达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。在现场管理过程中，利用人们的视觉，以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，对于推动自主管理、自我控制，提高现场管理效率十分必要。目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为"看得见的管理"。**公司的目视管理只做到了传递管理者的要求和意图，但是在激励方面还不是很明显。

4、设备管理方面：

**公司在设备维护方面建立了三级保养制度。*部长给我们介绍了什么叫三级保养。设备维护保养工作，依据工作量大小和难易程度，分为日常保养、一级保养和二级保养，所形成的维护保养制度称为“三级保养制”。三级保养工作做好了，就为设备经常保持最佳技术状提供了根本保证。日常保养由操作者负责，每日班后小维护，每周班后大维护，主要内容是：认真检查设备使用和和运转情况，填写好交接班记录，对设备各部件擦洗清洁，定时加油润滑；随时注意紧固松脱的零件，调整消除设备小缺陷；检查设备零部是否完整，工件、附件是否放置整齐等。一级保养以操作工为主，专业维修人员配合并指导。保养过程中发现和排除的隐患、异常、试运转结果、试生产件精度、运行性能等，以及存在的问题做好记录。二级保养是以维持设备的技术状况为主的检修形式。二级保养的工作量介于中修理和小修理之间，既要完成小修理的部分工作，又要完成中修理的一部分，主要针对设备易损零部件的磨损与损坏进行修复或更换。二级保养以专业维修人员为主，操作工参加。**公司在该环节做的很好，基本不存在什么问题。

5、供应链管理方面：

供应链管理是对商品、资金、信息在供应商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理。**公司在这方面做的不是很好。**公司主要的原材料来源和产品销售商都是**集团，它只是供应链环节中的加工制造商。

6、质量管理方面：

*部长给我们介绍说，**公司的产品返修率几乎为零，因为在产品质量上的把关完全是由他亲自来完成。*部长作为**40多年的资深专家，在产品质量要求上的把握肯定是非常到位的。零返修率给**公司立下了非常好的口碑，能作为**这样一个大型企业的长期合作伙伴肯定是有他们的独到之处。**公司在产品生产的事前、事中、事后都有相应的质量检测人员，同时建立了信息反馈渠道，客户满意度非常高。

（二）、产生的原因

通过调研，以及上面对**公司生产运营管理的六个方面问题的分析。我们认为问题的产生有多方面的原因：

1、生产设备不够先进从而导致生产能力不足

生产设备现在已经成了**公司发展最大的问题，没有先进的设备就难以进行高技术生产、难以提高生产速度、产品精度和合格率相对会降低，这对于正在成长阶段的**公司来说不利于扩大再生产，拓宽市场。

2、员工技术水平参差不齐从而导致生产效率低

**公司的员工普遍是在专科水平，高学历人才较少，一般的车间工人有些只有高中学历。员工的学历素质等会直接影响对技术的掌握速度和精度。而且**公司现在的招聘对象主要是面向社会而不是学校的，一般新员工都是没有接受过正规教育的社会人员，在管理上相对学校毕业生来说会难一些。

3、客户源很少从而导致过度依靠**集团

**的业务占**公司年业务量的80%以上，虽然从现状及未来几年来看，**这个客户都是稳定的，但是企业一定要建立相应的预警机制，积极拓宽其他客户渠道。现在**公司还和沈阳华晨金杯汽车有限公司建立了合作关系，为沈阳金杯公司生产汽车部件模具。

四、改善方案

（一）制定期量标准

期量标准是编制生产计划的基础，又称作业计划标准。它反映了产品生产过程中各生产环节在生产数量和生产期限上的内在联系，是编制生产作业计划的重要依据。制定合理的期量标准，有利于准确确定产品的投入和产出时间、做好生产过程各环节的衔接、缩短生产周期和减少在制品占用。

由于**公司高度依赖**，很多生产计划是根据**的要求制定的，机动性较差，当有其他业务的时候可能会产生冲突，因此制定期量标准有很大的实际意义。

期量标准的类别根据企业的生产类型和生产组织形式不同而加以区分，具体而言：(1)大量流水线生产的期量标准有节拍、节奏、流水线工作指示图表、在制品定额等。(2)成批生产的期量标准有批量、生产间隔期、生产提前期、生产周期、在制品定额、交货期等。(3)单件生产的期量标准有生产周期、生产提前期等。结合**公司的特点，我们认为**公司适合第二种类别，建议**公司在批量、生产间隔期、生产提前期、生产周期、在制品定额、交货期等方面制定详细的计划，以提高生产计划的机动性和灵活性。

（二）建立目视管理机制

目视管理的特点可以归纳为：1、从远处就能看得很清楚；2、显示管理的事

项；3、"好"或"不好"立即可分晓，谁都能指出；4、谁都能遵守，并能立刻矫正；

5、谁都能使用，并且使用方便；

6、使用工具变得顺畅，使工作场所变得明朗而舒畅。

目视管理的内容：(1)规章制度与工作标准的公开化；(2)生产计划与生产进度图表化；(3)把目视管理与定置管理完美结合；(4)生产作业控制手段的形象直观化与使用方便化；(5)物品的码放和运送的数量标准化、规范化；(6)现场人员着装的统一化与实行挂牌制度；(7)巧妙运用色彩，实施色彩管理。

目视管理的主要工具有：红牌、看板、黄线、红线、警示灯、告示板、生产管理板、标准作业表和错误的示范等。建议**公司可以建立目视管理机制，运用以上几种工具，以给员工形成可视化的提醒，提高工作效率。

（三）设备点检制

总的来说，**公司对设备的日常维护做的是非常好的，三级保养制度非常的合理。另外我们还建议可以采取设备点检制度，辅助三级保养制度更好的进行。设备点检制是指为了维护设备所规定的性能，在规定的时间内，按规定的检查标准、内容和周期由操作工和维修工所进行检查。设备点检主要针对易引起故障的部位、结构、安全防护装置、润滑系统、操作系统、液压系统和电气系统等进行检查。按点检作业的时间间隔和具体内容不同，点检工作可以分为日常点检、定期点检和专项点检。设备点检是全面生产维修制的主体和核心，要有效地推行全面生产维修制，必须认真开展点检。

设备点检管理工作应做到：定人、定点、定量、定周期、定记录、定标准、定方法、定点检计划表和定点检作业流程。

（四）建立健全供应链管理机制

根据我们对**公司产品的的一些了解，我们认为**公司正处于成长阶段，市场需求稳定增长、营销渠道简单明确、相关竞争产品进入市场。因此，针对成长期的企业和产品，我们制定的供应链策略是：批量生产、配送，降低供应链成本；

确定主要客户，提高服务水平；通过加强供应链协作提高竞争力。

（五）建立健全质量管理体系

**公司的质量检测主要是*部长及一些资深的员工进行，并没有形成系统的质量管理体系。质量管理体系模式，一般包括四部分：管理职责、资源管理、产品的实现、测量分析和改进。

建立和实施质量管理体系运作方法的步骤如下：(1)调查研究并确定顾客和其他相关方的需求和期望；(2)建立组织的质量方针和质量目标；(3)确定实现质量目标必需的过程和职责；(4)确定和提供实现质量目标必需的资源；(5)规定测量每个过程的有效性和效率的方法；(6)应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率；(7)确定防止不合格并消除产生原因的措施；(8)建立和应用持续改进质量管理体系的过程。