一流企业卖标准二流企业卖技术三流企业卖产品四流企业卖服务
一流企业卖标准，二流企业卖技术，三流企业卖产品，四流企业卖服务。”
一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品，四流企业做服务，五流企业做项目。”
销售究竟是要卖什么？很多学员总问这个问题，我想就从最好的三种公司的盈利模式，到最好的三种销售模式开始，穿插谈恋爱的技巧，来比较，让大家自己体会吧！
首先三流的公司卖的是产品，靠代理别人的产品或者做加工，因为没有核心竟争力，就像世界杯中有个很吵人的乌拉乌拉，我看报纸上报道说，销量很大很多，但是卖10万个也挣不了多少钱。为什么呢？道理很简单，我们前面讲过了，生产只是一个劳动密集型的产业，是体力劳动。而销售拼的是脑力，拼的是智慧。
二流的人公司卖的是品牌，产品变的不太重要了，不论是百事，还是可口可乐，我们知道都不是最好最有营养的饮料，对吗？不论是麦当劳还是肯德基都不算是最有营养的食品对吗？但是所有的世界名牌都MADEN CHIAN但是自己卖只能卖五百，贴个LV的牌子就可以卖五千。品牌就是别人没看到产品，但是看到这个牌子就能有一种感觉。我们可以理解为品牌更注重服务。但是品牌有好多种，同一领域有几种选择，所以这个行业竟争相当激烈，看看康师傅和统一的肉搏你就知道血淋淋的事实，
一流的公司卖的是标准，卖的是游戏规则，他能让你离不开他，像今天的腾迅和微软，现在基本上所有的操作系统都是微软的，所以
不管你喜不喜欢，你都得执行微软的标准。就像QC与360的这场闹剧，短时间内，360不可能干得过QQ因为QC不可替代，你试想一下你的电脑上要是没有微软的操作系统会怎样，现试想一下如果有一天没有了QQ你是不是会觉得生活会少了一些什么？你的空间，你的游戏，你的群，他就变成了你的种生活，你离不开他。
卖产品的有几千个公司，所以今天还在的，明天有可能就不在了，卖品牌的有好几个，所以可以选择他的，也可以选择你的，但是卖标准，制定游戏规则的却只能有一个。所以他们才是成长最快，最强大的公司。
我们再来比较一下三种销售人员；
三流人员卖产品，所以他想把产品卖给所有人，比如有些销售人员，每天打好多好多的电话，但是每个电话都是一句话，你好，请问你们公司需要**产品或服务吗？但是往往收获却很小，为什么？打个比方，恋爱中，对方的第一句话就说要你嫁给他？你会同意吗？基本上不会，为什么，因为你这样事实上给女孩子出了一个很大的难题，在他对你一无所知的情况下，她要嫁给你，风险是很大的。所以如果你的客户对你的产品完全不了解，就要开始做决定，他能做的决定就是对你说：NO很多卖保险卖不好的人，见第一面不会交朋友，就开
始卖保险，结果搞的这个人以后再也不见他，电话都不敢接了。做成
这样真是失败。
二流的销售人员很专业，跟二流的公司一样，他们的服务很好，这一点让你不得不佩服，他们很敬业。所以这样的公司一般品牌形像很好，公司的企业文化做的也不错。比如像海尔，他的售后服务真的是让你没话说，
一流的销售人员卖自己，你发现，销售产品当中，靠价格低留不住客户，因为市场上永远有比你价格更低的同类产品，靠质量和服务他未必能留得住顾客，因为质量和服务在不断的被超越，就像每个月都有新款的手机推出，真正留住人的是什么？我们想一想，我们的老婆是这一辈子跟我们生活在一起时间最长的人，他是因为你的有钱
（价格），还是因为你长的帅，身体好（质量）来跟你一辈子，但是
比你有钱，比你长的帅的人不管多不多，我相信还是有的。她之所以不选择别人，而是跟你过一辈子，是因为感情，大家同意吗？
所以，用感情留住顾客才是王道，但是要用感情留住服客首先得要做人，对，先做人，后做事。我们发现，最好的销售人员就像谈恋爱一样，卖的是你自己。因为只有你自己是无可替代的，为什么那么多的歌迷影迷会那么疯狂，有的人甚至不惜用跳楼来见自己的偶像一面，
我想，如果是想看电影，光盘到处都是，如果是想听歌，就用看演场会，买票就行，我相信比歌曲和电影更打动他们的，人。所以销售自己才是王道！
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一流标准
湖北省电力公司系统水力发电企业一流班组考核标准 Q/ED 101 002-2002 1、适用范围 本标准规定了湖北省电力公司系统水力发电企业一流班组考核项目、评分标准、必备条件、考核内容、评分细则以及一流班组的申报程序、验收命名、警告或撤消。本标准适用于湖北省电力公司水力发电企业。 2、引用标准 本文引用标准为原电力部《电力行业一流发电企业考核标准》和国家电力公司《电力行业创一流企业标准》，如引用标准被修改，本标准保留修改的可能性。 3、水力发电企业一流班组考核项目 3.1安全管理； 3.2文明生产； 3.3专业管理； 3.4基础管理； 3.5精神文明建设。 4、水力发电企业一流班组评分标准 4.1一流班组必须同时满足以下两个条件： 4.1.1具备所有必备条件； 4.1.2五项考核项目均采用综合评分法，每项考核满分为
100分，每项实际得分必须在90分以上。 4.2各单项考核分不同，在已给定的“应得分”上决定“实得分”。“实得分”不超过已设定的“应得分”数。单项工作差不减其他项目分。 5、水力发电企业一流班组必备条件 5.1获得过本企业班组最高荣誉称号，或被评为市级以上先进班组。 5.2考核年度和申报期内班组控制异常和未遂，成绩显著，未发生责任障碍和轻伤。 5.3班组积极参加各类竞赛，成绩显著。 5.4班组所辖设备无泄漏，大修设备全优率100%。 5.5考核年度和申报期内，无职工受刑事拘留及以上处罚和党纪、政纪、团纪处分。 5.6班委会健全，班组民主管理制度完善。 5.7考核年度和申报期内无班组责任的5000元以上的直接经济损失。 5.8班组运用计算机进行基础和生产经营管理工作，达到一定水平。 5.9考核年度和申报期内无违反计划生育人员。 6、水力发电企业一流班组申报程序 6.1申报一流班组，必须在各基层单位自检自查合格后，否则，不得申报。 6.2申报材料要求统一填写《湖北省电力系统一流班组申报表》，一式三份。
特卖标准流程
特卖作业标准 随着企业品牌建设的启动，营养卫士将会有更多的机会向世人展示营养、健康的企业形象，其中特卖是最直接、性价比较高的一种作业模式，为方便公司展示及业务同仁作业，特制定《特卖作业标准》。 一、活动准备： 活动前的准备包括活动设计、物料准备两大部分。 (一)活动设计包括以下事项：
二、活动标准： 该标准简而言之就是“看得到、听得见、乐得买、有得尝”十二个字。 (一)看得到： 1.选址。活动位置尽量靠近人流集中的地方，易于消费者集中。农村则选 在村内主干道的中心位置，或超市旁边；市区各社区的早晚市是最佳选 择； 2.布置物。现场依次将帐篷—横幅—围布—促销桌—扩音器--海报—产品 布置好，每场必须撑起帐篷、挂好条幅、写好活动告知海报，布置效果 如下； 3.人员在活动现场需统一着装，衣服保持整洁； 4.产品必须按照品项、口味集中陈列，每排8箱，正面陈列6排，并保持 陈列整齐划一； 5.为便于现场管控，活动开始前一定要清点现场的货物、赠品，时时做到 心中有数。 (二)听得见： 1.现场配备扩音设备，将活动内容广泛告知，引起远处的消费者的注意， 便于聚集； 2.参与活动的工作人员要熟悉活动内容，给消费者清晰、准确的传达企 业、产品、活动信息； 3.活动的效果好坏取决于现场氛围，声音是营造热烈氛围的必备要素， 努力做到“响而不吵、热而不闹”。 (三)乐得买： 1.要达到“乐得买”需要满足两个条件，即活动信息传达清晰、准确， 赠品的价值感要强； 2.我们将要传达给消费者了解的企业、产品、活动信息可以打消他的顾 虑，这是成交的前提；
3.现场交谈尽量保持微笑，拉近关系，现场人数较多时照顾一下其他的 顾客，不要让人感到被冷落，如拿产品给他先看一下、用眼神时不时 扫一下、通用的信息声音适当高声，以一个顾客为主即可； 4.活动设计之初，要对活动力度把握好，选购价值感较强的实物赠品， 可大大增加其购买的几率。 (四)有得尝： 1.俗语说“先尝后买，知道好歹”，现场条件允许的情况下可以加上试 吃环节； 2.现场试吃首先以现场成交为目的，其次是兼顾宣传效果； 3.试吃执行详见《***试吃标准流程》。 三、注意事项： 1.活动结束，转场时帐篷架、帐篷布彻底分离，分别整理好、叠放整 齐； 2.每村活动结束，广宣、赠品及时清点，做到场清场结；
中国企业与世界一流企业的五大差距
中国企业与世界一流企业的五大差距 中国企业与世界一流企业的五大差距 中国优秀企业与世界级企业存在的差距,其实不仅是战略层面的,而且是整体性的 所有世界级优秀企业之所以优秀,一定是它们对规律探索与遵从的结果.最优秀的世界级企业可能更多地反映了企业成长的真谛。中国优秀企业与世界级企业存在的差距,其实不仅是战略层面的,而是整体性的！ 一、企业文化差距：我们用权谋聚集员工,世界级企业用文化凝聚员工 一个企业用来凝聚人心的东西主要有三个：远景、核心价值观和战略目标。所谓远景,就是企业全体成员共同的目标。不少中国企业的远景往往成为企业家个人的鸿图伟业，伟大的远景不过是实现企业家个人野心的附属品,企业总是着急迅速做大,却很少思考靠什么做大做强。总是急于实现规模上的扩张,却很少思考扩张背后靠什么能力支撑。 在相当一些中国企业中，核心价值观只是手段而已！一些“狐狸型”的企业家常常把“以人为本”、“消费者是上帝”一类感人肺腑的话挂在嘴边,而一旦利益当前，一切仁义道德就靠边儿站。 二、绩效管理差距：我们管理员工的现在，世界级企业管理员工的未来 绩效管理可以归结为两句话：首先,你怎么发挥员工的能力来实现企业目标；其次，你怎么评价员工对企业的贡献,然后用什么去回馈员工？这是既矛盾又统一的两个方面。 世界级企业以员工为本，在长周期中,把企业的发展和员工的发展统一起来。他们懂得,企业的持续发展最后异地功能体现为员工能力的持续，所以他们特别强调所谓的预期管理，即通过投资员工的未来,公司获得自己的未来。 中国不少企业存在的问题就是只注重短期效果,注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“业绩导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”,“你不给我赚钱,就可以走人了”。
全世界最好的企业机制汇总
全世界最好的企业机制汇总（企业家必收藏） 2015-10-30 商业与智慧 01 .薪酬机制 薪酬机制的命脉就是让一部分人先富起来。 如何制定薪酬体系？ 1、让一部分人先富起来（公司第一名的收入和最后一名的收入至少拉开十倍以上） 2、推出员工赚钱的产品和提成比例 （1、最好卖；满意率最高；2、提成是其他产品的两倍；3、提成按梯级递进法进行核算；） 如：1-9万，提成5%；10-19万，提成8%；19万以上，提成10% 3、推出公司赢利的产品和提成比例 A、公司赢利的产品是顺带的结果 （提成是最低基数）5% 4、员工收入要高于同城同行业其他公司 A、基层员工高于同城同行业20%-50%,员工基本稳定。中高层高于50%-100%相对稳定 B、回头看怎么看怎么赔，向前看怎么看怎么赚 C、工资待遇最高的时候成本最低（韦尔奇说）（拿几分钱做几分事，拿几分钱负几分责） 02晋升机制： A、企业小，没法晋升；老板觉得满足了，不想发展了；你不想发展，可是你的员工还想发展呢？ B、企业是谁的，谁就围着企业转 老板做企业的三种思维：自己的、大家的、社会的 只要老板觉得企业是自己的，自己就围着企业转 只要老板觉得企业是大家的，大家就围着企业转 只要老板觉得企业是社会的，社会就围着企业转 企业小是自己的，企业发展是大家的，企业做大了是社会的； C、人才从哪里来，是从外部来，还是从内部来，只要把平台搭建好了，人才自然涌现出来 晋升机制的命脉： 1、市场化 不讲人情，只看结果；一切以结果为导向； 2、自动升降 能者上，弱者下；有升有降，才能保持平台平稳发展；（店长、分公司总经理） 3、巧用见习制 储备人才，保障平台健康发展 4、晋升奖励 5、仪式隆重 调动其他人想要的欲望 具体如何操作： 1、列出N级晋升制（如：7级、9级；试用，初级，中级，高级，金牌等等） 2、列出每级晋升标准（如：有三次被评为部门优秀员工） 3、店面一半以上成员认可通过 A、作为一个领导，不能单靠某一项能力，而是要全方位的提升 4、部门领导及老板审核签字 5、在公司大会上颁发晋升证书（奖杯、荣誉证书三份，员工、父母，店长；奖金给父母；）
一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品
一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品 在营销界早就流传着一句话：“一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品”，这里的标准，指的是同类产品的技术标准，即具备先进生产技术、工艺的企业，利用自身的技术优势将官方、半官方制订的产品技术标准提高到自己能达到而竞争对手难以达到的水平，将对手封杀在产品生产领域之外，或者至少也要牵着对手的鼻子，让它疲于奔命，危机四服。随着竞争的国家化程度进一步提高，在全球范围内营销标准将是赢取市场的关键，最近几年，现在越来越多的本土企业如海尔、华为等都在加入参与制定国际标准的行列中，如何营销标准如何管理市场预期将成为许多企业基于战略的思考 一、标准与标准营销 所谓标准，是对重复性事物和概念所做的统一规定，它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。按照标准化对象，通常把标准分为技术标准、管理标准和工作标准三大类：技术标准——对标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准。包括基础标准、产品标准、工艺标准、检测试验方法标准，及安全、卫生、环保标准等；管理标准——对标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准；工作标准——对工作的责任、权利、范围、质量要求、程序、效果、检查方法、考核办法所制定的标准。我国标准分为国家标准、行业标准、地方标准和企业标准，并将标准分为强制性标准和推荐性标准两类，其中，强制性国家标准（GB）、推荐性国家标准（GB/T）、国家标准指导性技术文件（GB/Z）、国军标代号（GJB）。 所谓标准营销，是指针对相关标准而运作的系列营销活动，虽然标准的目的是为了整合经济和产业的秩序，代表公共利益，但如果能够有效运作，就能够让“私有利益”搭乘“公共利益”的便车，一方面，标准制定的过程是一场不流血的战争，在真正的战场上运用的谋略，标准制定过程中全部适用；另一方面，标准的营销为企业开展相应的营销活动提供了许多商机。如海尔电热水器“防电墙”的技术创新敢于上升到行业标准，进而转化到产品和品牌溢价方面，有防电墙的热水器比没有防电墙的热水器溢价高出3%。 二、标准营销运作实务 其实，标准营销对企业来说是卡位也是战略投资，如一些企业每年会抽出年销售额的3%~5%，来进行标准营销，着眼于培育市场和引导市场，对于标准营销的具体运作，笔者认为有如下几个层次： 一是强化技术研发，成为标准的制定者。对于行业的领头羊来说，需要在核心技方面进行突破并打破标准垄断，培育自主知识产权，进而赢得话语权，如华为就是成功的实例。 二是借标准营销“造势”。主要是借助相关标准准备相应的研讨会和运作相应的活动，如皇明举办太阳能热水器国家标准研讨会；如剑南春在年份酒推出之际，运作“中国年份型白酒生产工艺年份酒检测和标准研讨会”并将产品在会上亮相。当然，还有一些以标准的名义来造势，如重庆江北的水煮鱼标准、如馒头标准的制定等等。 三是捆绑与嫁接。如LSILOGIC为EVD标准提供编码解码芯片，这种芯片支持中国的EVD 标准，但是压缩技术却捆绑MPEG-2而不是中国AVS标准，这实际上推广一个标准的同时排斥另一个标准；如当中国政府或者企业能够控制关键标准，国外企业立即嫁接或与标准制定者合作，如西门子就提出支持TD-SCDMA标准。
对世界一流企业的理解与认识
对世界一流企业的理解与认识 世界一流企业到底是什么样？中国企业如何成为世界一流企业？ 一、建设世界一流企业战略是集团今后发展的重要纲领 集团领导在多个场合强调，集团公司现在政治地位很高，党和国家、以及政府和军方各级领导等都对集团的发展高度重视并倍加赞赏，并寄予殷切的希望，明确提出集团要开展国际化经营，打造世界一流企业，这既是我们的荣誉，也是我们进一步发展的动力。另一方面，集团的发展距离方方面面对于我们寄予的期望和提出的要求还有很大的差距：如思想观念上很多同志还比较保守，没有树立起世界一流企业员工的荣誉感和使命感，责任心不强、事业心不强；在体制机制上还没有建立起现代企业制度，市场意识不强；在经营管理模式上还没有真正把“集团主导、所为基础”落到实处，没有形成集约优势，浪费了很多资源。这些问题的存在，都是制约长远发展的关键性问题。这些问题不解决，我们不但不能完成中央赋予我们的责任和使命，而且会在残酷的市场竞争中被打败，成为国家的包袱和累赘。
因此，集团公司领导在当前形势下提出争做世界一流的战略定位和长远目标，不但是集团自身发展和改革的需要，也是对中央寄予我们殷切期望的重要响应和有力落实，对这一目标的深入理解和具体践行，必将成为集团公司实现二次腾飞的重要历史进程。 二、从“高起点”的外延看“世界一流”的三个理论纬度和十个实践特征 关于“世界一流企业”，国资委指出其主要特征是：主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定的影响力。并提出了“四强四优”和“13个要素”，这一系列重要论述为我们建设世界一流企业提供了很好的参照。从一个企业经营者的角度看世界一流的外延，我个人认为：根据集团领导“高起点、规范化、专业化、国际化”的基本要求，世界一流企业应当是能够对国际产业格局产生重要影响的企业，如IBM、英特尔、高盛等，其一举一动都将影响全球产业格局；世界一流企业应当是能对本国战略决策和国家交往提供支撑的企业，如洛克希德马丁、俄技集团、中石油、中石化、泰雷兹等，基本上已做为国家名片在国内国际事务中发挥重要支撑作用；世界一流企业应当是能对人类生存方式乃至历史进程产生影响的企业，如苹果、可口可乐、沃尔
世界500强企业的用人标准
世界500强企业的用人标准 世界500强企业的用人标准 我们可以先假设某一个岗位是不需要考量任何的专业背景的，在这样的一个前提条件下进行讨论的话，所有的应届生们在HR的眼中都是一张白纸，所以我们在校招的过程当中，更加看重的是这一同学是不是有比较好的心态！ 比如说一个同学保有一定程度的谦卑，但是他自己又非常有追求，也就是humble and hungry！卡夫亨氏的HR们非常欣赏的这类候选人类型。 总得说起来，我们在招聘的时候，最主要关注同学们是否有这三种特质： 首先是心态，可能大家是带着光环希望加入到某一家公司的，但是实际上在工作的过程当中，大家会经历许许多多的细节，需要脚踏实地，所以我们会非常看重候选人能够脚踏实地，即便是在做excel分析数据的过程当中，他也能透过这些数据动见到我们是怎么做生意的。 第二点是候选人呈现出来的一定程度的能力。就拿卡夫亨氏来举例，我们会给年纪比较轻的人一些探索的机会，一些试错的机会。所以我们并不会非常严苛地要求做事情就一定一次性做对，但是会要求我们的员工不犯同样的错误！
所以会特别要求我们的候选人拥有比较强的学习能力。我相信很多刚从大学出来的小朋友们，学习能力都是比较旺盛的时刻，也可以一直以在学校里学习生活的状态来要求职场中的自己。 第三点是胜任力！卡夫亨氏作为一家快消企业，其实面临的是第一手的纷繁变化的市场，市场的变化非常的快，消费者的品味在不停的变化，难以琢磨。所以我们希望候选人能够有简化的能力，有能够在许许多多的事情当中挑出重点的能力，有应对变化的能力和拥抱变化的勇气。 名企到底有哪些面试技巧 如果大家是经历了校招，一定是非常体系化的过程，所以在不同的环节，HR会去预判我们希望在这个环节看到的不同的点，比如在简历收集的时候，虽然各个公司标准都不太一样，但是我们都会比较看重同学们是不是专业相符，小朋友是不是Mobility，是否愿意在各个城市之间机动灵活等。 1、HR重点考察的能力： 我们在招人时重点会了解同学们是不是有一些基本的职业资质，他的英语能力是否拿到国家四级或六级的证书，以及同学们过去的履历当中是不是曾经探索过一些实习的岗位，兼任过一些校园领导职责的一些岗位，其实都是我们初筛当中的一些标准和原则。 2、面试有哪些环节
好公司三个标准
好公司的三个标准 身在职场，相信每个人都希望自己进到一家“好公司”。全球500强前10名的中石化算不算？高收入的“投行”算不算？办公环境和福利全球一流的谷歌算不算？多年当选国内“最佳雇主”的宝洁算不算？依笔者看来，可以从三个方面判断是否为“好公司”。 一、发展前景 讲发展前景有人认为要从行业来看，但虽有朝阳产业如互联网金融、生物医药；夕阳产业如传统笔记本电脑、DVD等，然则三百六十行，行行出状元。作为全球最大笔记本电脑生产商的联想集团当然是不差的，“e租宝”作为国内最大的P2P金融服务公司之一，平台年交易额百亿元，倒闭也只在一夜之间。合理的角度应是看公司发展阶段。公司的发展通常会经历创业—成长—成熟—蜕变（或衰退）。创业阶段风险最大潜在收益也最高；成长阶段相对风险小收益也较高，成熟阶段风险低收益也低，蜕变阶段充满变数如同再创业，衰退阶段无需多言——走为上。冒险型会倾向于创业或成长性公司，稳健型会倾向于成熟型公司。 因此，第一个答案取决于自己的性格。 二、高管团队 高管团队对公司的重要性不言而喻。笔者对好的高管团队这样定义：首先有一个绝对的“老大”，如马云、如王石、如乔布斯，战略眼光独特、有强大的人格魅力、执着甚至于独断专行；其次，有围绕“老大”的一群人，这些人是公司各个模块的领导者：研发、生产、市场、财务、人力资源等，他们认同“老大”的价值理念，且能把“老大”的理念在各自负责的领域得到完美的实现；三是他们之间的关系，虽有职务高低之分，但本质上是合作伙伴，彼此信任、在老大的带领下有共同的理念和目标，公司也在他们的影响下逐渐形成独特的个性。 三、分享机制
很多公司，事业蒸蒸日上，老板有理想有抱负，高管兢兢业业，完全符合前述两条“好公司”标准。然则，公司的员工却很穷…。究其原因，无外乎老板认为公司是我的、工作机会是我给你的，给你的工资已经不低了，养家糊口足以。如不满意，请君自便，很多人排队等着来呢。看起来似乎你情我愿，实则不然。客观来讲，国情如此，找不到工作的人很多、比这里工资低的公司很多。然则，资本的贡献虽仍在，人力资源作为内在驱动的作用也越来越大，战略—资本—人才三者的有机结合是现代企业的竞争势态。吸引和保留优秀人才是全球所有公司面临的管理课题。解决这个课题的核心就是建立“分享机制”。 分享带来共赢。美国国家穷而人民富，所以美国吸引了全球各行各业最优秀的人才，也涌现了无数的创新型公司；华为的股权激励制度使其成为中国身家千万员工最多的公司，也造就了员工高度的敬业以及傲人的经营业绩。如何分蛋糕和做大蛋糕互为因果，一个公司是否真正愿意和员工分享经营成果，这便是第三个判断因素。
一流企业做标准、二流企业做品牌、三流企业做产品
一流企业做规范、二流企业做品牌、三流企业做产品 在营销界早就流传着一句话：“一流企业做规范、二流企业做品牌、三流企业做产品”，这里的规范，指的是同类产品的技术规范，即具备先进生产技术、工艺的企业，利用自身的技术优势将官方、半官方制订的产品技术规范提高到自己能达到而竞争对手难以达到的水平，将对手封杀在产品生产领域之外，或者至少也要牵着对手的鼻子，让它疲于奔命，危机四服。随着竞争的国家化程度进一步提高，在全球范围内营销规范将是赢取市场的关键，最近几年，现在越来越多的本土企业如海尔、华为等都在加入参与制定国际规范的行列中，如何营销规范？如何经管市场预期？将成为许多企业基于战略的思考？ 一、规范与规范营销 所谓规范，是对重复性事物和概念所做的统一规定，它以科学、技术和实践经验的综合成果为基础，经有关方面协商一致，由主管机构批准，以特定形式发布，作为共同遵守的准则和依据。按照规范化对象，通常把规范分为技术规范、经管规范和工作规范三大类：技术规范——对规范化领域中需要协调统一的技术事项所制定的规范。包括基础规范、产品规范、工艺规范、检测实验方法规范，及安全、卫生、环保规范等；经管规范——对规范化领域中需要协调统一的经管事项所制定的规范；工作规范——对工作的责任、权利、范围、质量要求、程序、效果、检查方法、考核办法所制定的规范。我国规范分为国家规范、行业规范、地方规范和企业规范，并将规范分为强制性规范和推荐性规范两类，其中，强制性国家规范（GB）、推荐性国家规范（GB/T）、国家规范指导性技术文件（GB/Z）、国军标代号（GJB）。 所谓规范营销，是指针对相关规范而运作的系列营销活动，虽然规范的目的是为了整合经济和产业的秩序，代表公共利益，但如果能够有效运作，就能够让“私有利益”搭乘“公共利益”的便车，一方面，规范制定的过程是一场不流血的战争，在真正的战场上运用的谋略，规范制定过程中全部适用；另一方面，规范的营销为企业开展相应的营销活动提供了许多商机。如海尔电热水器“防电墙”的技术创新敢于上升到行业规范，进而转化到产品和品牌溢价方面，有防电墙的热水器比没有防电墙的热水器溢价高出3%。 二、规范营销运作实务 其实，规范营销对企业来说是卡位也是战略投资，如一些企业每年会抽出年销售额的3%~5%，来进行规范营销，着眼于培育市场和引导市场，对于规范营销的具体运作，笔者认为有如下几个层次： 一是强化技术研发，成为规范的制定者。对于行业的领头羊来说，需要在核心技方面进行突破并打破规范垄断，培育自主知识产权，进而赢得话语权，如华为就是成功的实例。 二是借规范营销“造势”。主要是借助相关规范准备相应的研讨会和运作相应的活动，如皇明举办太阳能热水器国家规范研讨会；如剑南春在年份酒推出之际，运作“中国年份型白酒生产工艺年份酒检测和规范研讨会”并将产品在会上亮相。当然，还有一些以规范的名义来造势，如重庆江北的水煮鱼规范、如馒头规范的制定等等。 三是捆绑与嫁接。如LSILOGIC为EVD规范提供编码解码芯片，这种芯片支持中国的EVD规范，但是压缩技术却捆绑MPEG-2而不是中国A VS规范，这实际上推广一个规范的同时排斥另一个规范；如当中国政府或者企业能够控制关键规范，国外企业立即嫁接或与规
世界五百强企业管理规范
世界500强企业管理法则·寓言·故事全集 第一篇：如何成为一流的领导者 我认为，一个领导能够带来最大的品质就是有愿望、有能力释放别人的潜力。领导力最终是帮助其他人实现他们认为实现不了的东西，帮助别人看到自身的潜力。领导能力存在于大的行动和小的行动之中，领导能力不仅是CEO和总理才有，普通人也有这样的能力，只要普通人相信别人也有潜力可以发挥。不管你们做什么，必须相信自己有这样的力量，并且献身于清华为你们已经准备好的事业当中，献身于发挥别人的潜力，同时相信自己有很大的潜力，以便使目前的时代成为人类历史上最让人兴奋的时代。 -------HP原CEO卡莉·费奥瑞纳在清华大学的演讲 第一章你有领导特质吗？ 第一节权威与宽容并存 □ 怀特定律 【定律】怀特定律 领导在群体外的声望有助于巩固他在群体中的地位，而他在群体中的地位又提高了他在外界的声望。 提出者：美国社会学家S·怀特 【寓言】佛塔上的老鼠 一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。 佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受
到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。 每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！” 有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。 “你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘虏抗议道。 “人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！” 野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。 【故事】魏文侯的平衡策略 春秋战国时期，韩、赵两国发生战争，双方都派使者到魏国借兵，但魏文侯一口拒绝了。两国使者没有完成任务，怏怏而归。当他们回国后，才知道魏文侯己分别派使者前来调停，劝告双方平息战火。韩、赵两国国君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊，都来向魏文侯致谢。韩、赵两国力量相仿，都不可能单独打败对方，因此都想借助强国魏国的力量。在这种情形下，魏国的行动直接关系到韩赵之战的胜负。魏文侯没有去介入两国之争，以第三者公平的立场加以调停，战争变成了和平，从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。 【点评】领导的影响力从哪里来呢？一方面来自于“权”，即管理者所处的职位本身具有的权力，如奖赏权、惩罚权，这就象佛塔对于老鼠一样，老鼠站在佛塔上，便会有善男信女的虔诚，但这跟老鼠自身无关。那些缘于职务的的影响力往往体现在员工的“口服”上，尽管可能有不同的意见，员工至少会在表面上认可领导的想法，心理上往往没有很强的认同感。在这种情况下，员工的执行更多
国资委：具有国际竞争力的世界一流企业应具备13项要素
国务院国资委明确“十二五”时期中央企业“做强做优，世界一流”发展战略目标，研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，将“四强”（自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强）、“四优”（经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优）、世界一流企业“四个特征”（主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定的影响力）进行了全面深入分析，形成了13项对标共性要素，这是中央企业由中国一流向世界一流迈进的行动指南。现将13项要素予以刊发，以飨读者。 经过调研、研究，国务院国资委提出世界一流企业应当具备的13项要素，并开始研究制定《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，就13项共性要素全面开展对标分析，使其由中国一流向世界一流企业方阵迈进。13项要素具体如下： 1、建立起规范健全的法人治理结构 通过母公司及所属企业股份制改革，建立健全集团各级企业法人治理结构，股东(大)会、董事会、监事会、经理层各司其责、规范运作，形成科学决策、有效制衡的公司治理机制。集团母公司层面建立起外部董事占多数的规范董事会，能够充分发挥董事会对重大问题决策、经理层选聘、重大项目投资、大额资金使用和风险管控等方面的作用。母公司及所属企业董事会之间权责明确、运转协调，形成科学高效的集权分权体制。 2、主业突出，具有较强核心竞争力 主业符合国家产业政策，并在国资委核定的主业范围内，通过并购重组、内部整合、精干主业、剥离辅业等优化配置资源，使优势资源向主业集中，产业布局和产业链结构不断完善，能够充分发挥协同效应和整体优势。 3、自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术 在具有自主知识产权或发明专利的核心技术上有重要突破，在国际标准的制订上有一定话语权。科研开发成果转化率较高，建立起产学研或官产学研一体化的创新体系。科技创新能力与科研投入占销售收入比重在国内同行业处于领先水平并接近或达到国际先进水平。通过专利保护、商标注册保护、版权登记等措施加强对自主创新成果的及时有效管理。 4、发展战略性新兴产业具有明显优势 提出有利于发挥企业潜能、优势的战略性新兴产业发展规划，研究分析切实可行，具有资金、人才、组织体系等方面保障能力，能够将战略性新兴产业与原有产业优势相结合，明确发展重点及采取的措施，具有通过并购、联盟等方式加快发展的能力。 5、国际化经营与运作能力较强，跨国指数较高 以全球性战略思维制定企业发展战略，在市场开拓、业务范围、资源占有、收入比重等方面国际化程度较高，本土化经营与管理取得实效，拥有较强的全球资源配置能力和资本运作能力，综合指标及各项关键指标处于国际同行业先进水平，社会形象良好，国际影响力较强。 6、拥有国际知名品牌
世界五百强面试标准流程全面解读(精华版)
世界五百强面试标准流程全面解读（精华版） 1世界五百强面试标准流程全面解读（精华版）作为人事部门的工作人员，在面试应聘者的时候，要准备一套实用性较强的结构化面试系统。使用一套相同标准，可以在应聘者之间作一个明显的比较。面试的过程是由开始.结束.以及中间的能力评估三个部分组成，从而形成一套完整的招聘方式。面试的开始部分不容忽视，要选择适当的地点，有一个好的开场白，缓和一下面试的气氛。负责面试的人员可以先作一下自我介绍，然后对应聘者表示感谢，要表现得热忱.友善，避免给应聘者造成过度紧张，再由寒喧逐步转入正题。在企业中，对于招聘普通的员工（除高层管理者外），一般都需考察应聘者的沟通与说服力；人际关系及团队合作的技巧；动机与价值观；专业技术知识与技能。这便是面试的中间环节，也是最重要的一个环节。口头沟通能力，就是评价应聘者的语言沟通能力，通过与应聘者的交谈，便可做出大概的评估，可分为出色.可接受.不可接受三种评价的标准。如果要招聘营销人员，则可以用角色扮演的方式，来考察应聘者的说服力。作为一个项目的负责人，就必须要具备推理.解决问题.团队合作等技能。 “告诉我你所负责的最复杂或最具2有挑战性的项目，并对项目进行简单的描述。你在项目中所担任什么职位？”“请讲述
一个你解决过的最复杂的问题。”这类实用的问题，有利于对项目负责人进行考察。 “请简述你在学校及毕业后的主要业绩。”“描述你所发展的最有创造力的思想”等问题，则可以对应聘者的动机及创新能力有所了解。 在面试结束后，要问应聘者是否还有别的问题，并告诉他（她）马上可以得到面试结果，最后不要忘记对应聘者表示再次感谢。有效招聘面试技巧(1)现代企业徵聘与甄选员工方法探讨有一位管理学家曾经这样说：“要了解一所企业，必先了解其中的人。”换句话说，有怎样的人，就有怎样的企业。这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作.所想出的意念.所颁布的政策.所订立的规则.所制成的产品和所提供的服务。研究企业行为的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同的之处，它们会经历四个阶段：初生.发展.成熟.衰退。有些较为幸运的公司，可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能历久不衰。 著名的例子有美国的兰克施乐公司（Rank Xerox），它在五年代发明影3印机之后，公司有突破性发展，业务情况在五及六年代极为骄人，傲视美国企业界。在发展了一段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司
精益生产管理：一流现场的“五化”标准
精益生产管理：一流现场的“五化”标准 部分中国企业，例如以海尔为代表的企业，早就认识到现场管理的重要性，他们成为中国制造企业提升生产管理、现场管理的样板，他们早已推行了6S（5S+1S；1S=Safety安全）管理，随后开始挑战精益生产、6SIGMA了。但对于中国更多的企业来说，现场混乱不堪的现象到处可见，许多即使自认为管理好一点的企业也只是看上去“干净、整洁”。事实上，与科学的管理想比，只是“干净、整洁”是远远不够的，制造型企业现场的科学管理意识是从5S开始的，5S简单有效，能实实在在改变现场、提升人的素养。 一流的现场管理，应该能达到“五化”的标准。 一是现场管理要强调规范化。日常工作必须按照标准、制度去执行，尤其要注重标准的操作细节。虽然当前有很多企业都已经推行了ISO9001等体系，编制了许多标准和流程，但是，仔细分析这些流程和标准，会发现不同的人按照标准、流程去做会得到不同的结果。因此，规范化的重点是细节管理。 二是现场管理要实现动态化，要明确各级管理人员所负责的关键绩效指标（P、Q、C、D、S、M:效率、质量、成本、交期、安全、士气），并把某些重要的指标在管理看板揭示出来，跟踪这些指标的变化趋势，持续不断地提升管理水平。 三是现场管理要激发活性化，给一线员工提供更多的参与决策权，通过日常的小改革，总结出改善案例的成果，定期组织参观各个现场的优秀改善案例，让员工的改善成果受到重视，减少职业倦怠，激发员工的活力。 四是现场管理要体现人性化。体现在两方面，第一，在不增加公司投入的情况下，寻找让一线员工更加准确、快捷、轻松完成工作的方式方法，如通过目视管理，把各种仪表的正常范围标为绿色，其他为黄色或红色，将数字仪表的最大值最小值标示出来，使员工能又快又准地判断仪表状态是否正常，减轻记忆压力和工作紧张度；第二，鼓励班组和员工充分利用废弃材料和物品，充分发挥想象力及动手能力，创造温馨的休息、学习场所。 五是现场管理要具备学习化。善于学习、总结和提高，才能持续改进与提高现场管理水平。
判断好上市公司的标准
判断好上市公司的标准 1，净资产。这是考量一个公司到底值几个钱最直观的数字，但看这个的时候，需要看几年的连续性，也就是这个企业是不是存在连续增长的过程。有的企业能发现，业绩突然变好了，但这个东西必须要对比净资产。有的公司，出售了企业的部分资产，把所得计入业绩，有时候看的业绩暴增，其实是把自己的老本卖掉了。而一个好公司，净资产必定是持续增长的。 2，业绩。一个好公司，必定是业绩的持续增长，而这个增长过程，必须要看5年以上的情况。也就是要持续的增长。企业所有的情况中，最重要的是经营稳定性和成长性，不能某一年快速增长，下一年零增长甚至负增长，这种大起大落让人不放心。在经济低谷时最能看出问题，故长期投资而言，选择非周期行业更佳，对风险的抵抗力也更强。此外还有成长性，比如每年20%的成长速度是较为优秀的，每年保持在3%以内波动，可算同时具备稳定性和成长性。 未来五年的发展有相对的可预见性，一方面从现有业务的基本面上看发展思路，另一方面是企业财务数据；有人反对以历史数据说话，理由是过去并不代表未来，从道理上说没错，但要对企业进行分析，避开历史数据将会发现无法可依。如，有两个学生，一个过去考试每次都在90分以上，另一个每次都在及格线徘徊，那基本可判断第一个学生更有希望考上重点大学，而第二个学生还是尽早学一门手艺好；尽管第一个学生可能迷上网络游戏不学习了，第二个学生经过父母的教育后努力学习，这种可能性不是完全没有，不过是小概率事件，不能因为有小概率事件存在，就否定事物发展的一般规律。又如，像坐飞机都可能出现空难，从概率上说完全有可能，但不能据此不坐飞机了，国家元首们每天都坐着飞机满世界飞，他们都不怕我们怕什么，若真空难降临在自己身上，那是命中注定的事，心态和平地坦然面对。 3，业绩来源。业绩从什么地方来，是要仔细分析的指标。A股有许多公司是不务正业的，比如大量的投资期货和股票，这样的公司，没什么长期投资的潜力，业绩也不能保持持续的稳定。业绩的来源，一定要是来自主业，而不是某个地方投机来的业绩，因为投机来的东西，也许下一次，就被投机掉了，比如雅戈尔这样的公司，是不值得去看好的。所以好的公司，必定有一个非常突出的主业收益，应该要占整个利润的90/100以上。
打造世界一流企业
“打造世界一流企业” 中国化工集团就收购意大利轮胎巨头倍耐力（Pirelli） 达成了协议。 这将成为中国制造业史上 最大级别的海外收购案。 中国的战略是投入巨额资金获取品牌号召力和技术实力，迅速成为世界竞争的主角。 自2000年代以后全面启动的中国企业 “走出去”战略已经进入新局面。 “打造世界一流企业”， 在中国化工启动高达71亿欧元(约合人民币481亿元) 的大型收购的背后， 明确提出这个口号的中国国家主席习近平的意向
发挥了巨大影响。 中国化工虽然旗下拥有风神轮胎等轮胎企业， 但主要市场主要是中国。 在海外知名度较低， 处于劣势地位。 如果在发达国家拥有很高知名度的倍耐力被纳入旗下， 中国就有望扩大高性能轮胎等高附加值产品的销售。 而在进军新兴市场国家方面， 为世界性汽车赛事“F1”提供轮胎的倍耐力的 品牌号召力也将成为强有力的武器。 此外，中国化工具有国家信誉这个后盾。虽然收购资金的费用负担巨大，但作为国有企业，被认为将从国有银行以低利率获得资金。此外，还可以通过公募和发债，以相比民营企业等更加有利的条件筹集资金。
另一方面，对于倍耐力来说，规模的扩大成为亟待解决的课题。在被中国化工收购后，倍耐力的卡车和商用轮胎业务有望与中国化工旗下企业进行整合。计划借此使产量翻番，提高价格竞争力。而在销售方面，也将共同开拓中国市场，同时加快进入东南亚、非洲和南美的新兴市场国家。在原材料采购方面，也将展开合作。 在日本也具有较高知名度的倍耐力在规模方面落后于欧 洲的竞争对手法国米其林和德国大陆集团（Continental AG）。2014财年销售额为60亿欧元。虽然新兴市场的比率超过50%，但在整体销售额方面，与米其林具有3倍差距，与大陆集团（橡胶业务）存在2倍差距。 为了打开局面，去年曾接受俄罗斯国营石油企业俄罗斯国家石油公司(Rosneft)的间接出资。“要成为赢得新兴市场的企业”，倍耐力首席执行官马可特隆凯蒂普罗维拉（Marco Tronchetti Provera）显示出信心。此前曾计划以欧洲仅次于德国和英国的第3大汽车市场俄罗斯为突破口加快追赶。 但是，由于美欧的对俄罗斯制裁，俄罗斯的新车销售急剧减少，倍耐力出现了明显误判。同时，近年来韩国企业等对欧洲市场加强攻势，竞争环境日趋严峻。在行业内部，竞争焦点甚至扩大至有助于提高燃效的技术开发和驾驶顾问服
企业如何建立标准体系
企业如何建立标准体系 在企业里建立标准体系，是一项标准化的系统工程，不仅任务繁重，而且对企业的经营和发展关系密切，是企业管理的一项十分重要的基础性建设，这项工作做得好与不好，会对企业造成截然不同的影响。因此，在标准体系的建立过程中，必须始终坚持科学态度，用科学的方法，一切从实际出发，牢牢地把握好关键过程和关键环节，保证所建体系的科学性，适用性和有效性 关键点1：明确体系目标 明确体系目标，就是首先要明确建这个体系要达到什么目的、解决什么问题，这是建体系的出发点和归宿。是首先要搞清楚的、起定向作用的关键问题。 有些企业在目标尚不明确的情况下，便着手体系建设。为使体系具备系统性、全面性、完整性的特点，参照其他企业的实例编制出无所不能的标准体系表，制定出大量的标准。由于体系目标不明确，所以需要制定哪些标准?标准之间是什么关系?要它们起什么作用?哪个标准是核心标准等等均不清楚。在追求全面、完整、系统的同时。有用的标准和无用的标准一齐制定出来。从表面上看，完整、齐全、很是可观；从内容上看，体系不出标准体系要达到的目的和应具备的功能。这实际上是为建体系而建体系，这样建立起来的体系，常常由于既无明确目标，又无明显作用，县花一现之后便被束之高阁。我国企业标准体系建了垮、垮了建，费力不小收效甚微，这是一个重要原因。
标准体系的目标来源于企业标准化任务；企业标准化任务来源于企业经营管理的要求。由于反应企业经营管理要求的标准化活动需要一定时间，所以当这种要求提出时再去规划为时已晚。这可能是企业标准化工作经常处于被动地位的一个重要原因。 企业标准化工作不能消极等待，通过调查研究进行超前预测，十分重要。只有对企业当前及未来的标准化需求搞得比较清楚，才能制定出有的放矢的标准化目标和标准体系建设目标。然而，搞清企业的标准化需求，尤其是未来的需求，并不是轻而易举的事。它要求企业标准化工作者彻底打破以往的工作局限和狭小视野，密切关注企业经营发展战略和企业重大决策，捕捉事关全局、事关未来、事关市场竞争成败的经营决策，及时形成标准化目标，把基础工作做好，做到点子上，力求收到较好的标准化效果。只有这样，才能使企业标准化走出“为标准化而标准化”和“为建体系而建体系”的怪圈。 体系目标越明确越好，只要可能力求量化。目标是体系建设的依据，没有目标就不知道建什么样的体系，让体系起什么作用，从而也就不可能搞清楚体系由哪些标准组成．每个标准各具备什么功能以及标准之间相互制约、相互保证的关系。总之，没有明确目标就无法建体系。即使建了体系也是盲目的。 体系目标是衡量体系适用性的标准．什么样的体系才算是好体系？在这个问题上存在着许多糊涂观念。有的以“全”论好坏，两个企业所建的体系不一样，一个“小而精”，一个“大而全”，哪个体系建得好'常常认为“大而全”的是建得好的，而不问它们各自的目的
论一流的企业卖标准
论一流企业卖标准 1 分析标准可以作为商品出售的原因。 2 通过实例，分析为什么有人会买标准。 “一流企业卖标准、二流企业卖产品、三流企业卖苦力”指出了做标准的收获： 1)标准本身是一种规则。标准是一种产业和经济的秩序。通过建立标准，标准的主宰者在标准的使用者和标准体系内部不同的游戏者之间建立一种规则和秩序。 2)标准是一种秩序，这种秩序决定了权力分配和利益分配的工具。权力和利益的分配涉及标准的主宰者和不同的参与者。标准可以塑造主宰者的“架构者特权”。主宰者既是产业的运动员也是产业的裁判。控制一种标准能够利用“架构特权”获取巨大的市场受益：因更大的网络效应所提高的产品需求和消费者支付意愿；授权使用标准的收益；对技术发展方向的主导和把握。 3)标准建立用户安装基础和知识产权基础。标准是一条“路径”。一旦控制标准，保持这种控制力相对容易，从而影响产业序列发展。树杈来自树干，后发国家希望在现有的树干上嫁接自己的树杈（标准）往往非常困难。知识产权的环境下，做标准好比“盖楼”，第一层楼不是自己的，要盖第二层楼就很困难。如果第二层楼也不是自己的，要盖第三层楼就更加困难。以此类推，越到上面，盖楼就越困难。 “一流企业卖标准、二流企业卖产品、三流企业卖苦力”回避了做标准的成本： 1)做技术的公司本身面临很大的风险。投入不一定能够获得专利；专利不一定能够进入标准，标准不一定能够推广，推广也不一定能够赚到钱。做技术的公司必须能够面对风险和不确定性。成功的技术和标准设定者都要经历许多艰难，正是因为成功不容易，做标准的门槛相对很高。 2)标准可能是一种竞争性商品，必须接受市场的拷问。无论做什么在竞争性的市场中都不容易生存。标准往往需要与标准竞争，约束着标准主宰者的权利范围和选择空间。标准主宰者与竞争对手争夺追随者的游戏，追随者拥有事前谈判优势。 3)标准必须与合作者竞争。标准主宰者与标准追随者处于竞争中。它们在蛋糕做大的同时面临着蛋糕划分问题。卖产品和卖苦力的企业可能在标准合作的基础上发展自己的技术，转变为标准主宰者，甚至变成主宰者的竞争对手。 4)标准必须与潜在的竞争者竞争。标准垄断带来的高利润往往会吸引竞争标准的出现。垄断导致竞争，竞争导致垄断特权的消解。重视标准化中的知识产权问题 从上述简要介绍可以看出，“标准”是公开的，它具有公共产品的特性，代表的是一种公共选择的结果，它本身不是私权，更不构成任何特权，制定标准的
世界一流企业发展思考
业，企业要通过转变经济发展方式，建成世界一流企业，这是我选择“世界一流企业发展思考”作为我本次年会发言主题的原因。 世界银行和国务院发展研究中心近日合作研究项目“中国：完成向市场经济的转轨”报告中指出 ，“一个有潜力和效率日益提高的企业部门是未来二十年中国能否持续保持经济较快增长、保持企业的创新能力和国家竞争力关键” 。2010年12月23日，国资委主任王勇在中央企业负责人会议上做了题为“坚持科学发展着力做强做优 培育具有国际竞争力的世界一流企 业” 的讲话，其中提到“以科学发展为主题，以加快转变发展方式为主线，深化企业改革，完善监管体制，优化资源配置，围绕做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业，深入实施转型升级、科技创新、国际化经验、人才强企、和谐发展战略，加强和改进企业党的建设，全面提升中央企业整体素质和发展质量， 增强活力，壮大实力， 为经济社会发展做出新的更大贡献”。这样把发展世界一流企业的问题从国家相关机构提了出来， 表明从企业角度贯彻转变经济发展方式的目标要求。其实，在此之前，我们早在研究中就涉及世界一流企业的研究。结合转变经 济发展方式，更有必要深化对世界一流企业问题的研究。 一、世界一流企业的内涵 1.“世界一流企业”是流行的商业用语。“世界一流企业”（英文world class company ）一词使用极为广泛，通常是商业用语，还缺乏严格的学术定语。其具有流行性和动态发展性 。“世界一流企业”是中文提法，在英文词汇中并无明确的对应。课题组经过文献检索和深入研究讨论，认为英文中 “world class company ”（世界级企业）一词的内涵与“世界一流企业”最为接近。世界一流企业是一种主观评价标准，反映了企业的愿景和战略方向的选择。 2.“世界一流企业”应具有世界级的竞争力。从对资料的广泛收集看 ，“世界一流企业”可以作如下理解：世界一流企业是指在经济、社会与环境等方面能够不断创新，被世界公认为具有世界级竞争力的企业。 3.“世界一流企业”具有四大显著特征。目前， 仅有少数文献对“世界一流企业”内涵作了学术研究。本报告对这些观点进行了提炼，归结出 “世界一流企业”的四大显著特征 ：始终关注全球市场；持续追求卓越业绩；调动全球最佳才能；塑造优秀企业文化。 图1“世界一流企业”一词