六西格玛在中国企业的实施-质量与流程能力的双重提升

六西格玛在中国企业的实施-质量与流程能力的双重提

升

★讲师简介

胡楠:

☆☆六西格玛实施与流程再造专家

☆☆六西格玛黑带大师

☆☆现任普罗维智资讯公司首席咨询师，六西格玛国际学院首席讲师、全国六西格玛推进委员会专家成员

☆☆曾任霍尼韦尔中国区六西格玛战略实施负责人、西门子质量经理、施耐德高级质量咨询师

★课程意义

——什么缘故要学习本课程？（学习本课程的必要性）

众所周知，质量是企业的生命。然而，专门多企业由于找不到有效的质量治理方法而陷入逆境。六西格玛（Six Sigma）在20世纪90年代中期被通用电气公司成功地从一种质量治理方法演变成为高度有效的企业流程设计、改造和优化的方法体系，继而成为世界上众多追求治理杰出性的跨国企业最重要的战略举措和治理哲学。

☆学习本课程能关心企业通过提高质量与流程能力，获得实实在在的庞大收益，值得每位制造型企业领导者和治理人员学习和借鉴。

★课程目标

——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.领会六西格玛战略的内涵与演变

2.洞悉六西格玛在跨国企业实施的庞大收益和模式

3.摸索六西格玛如何关心企业打造核心竞争力

4.明白得六西格玛组织架构以及领导角色与行为

5.把握六西格玛在中国实施成功的关键因素

★课程对象

——谁需要学习本课程

★★生产制造型企业高、中、基层治理者

★★其他企业治理者

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

1．引言

2．质量的定义

3．质量进展的历史

4．质量的四个等级

第二讲粗放治理和精细治理

1．引言

2．粗放治理的特点

3．精细治理的特点

4. 什么缘故要向精细治理过渡

第三讲公司流程治理

1．什么是流程

2．公司流程治理

3．如何进行流程改进

1．六西格玛的进展史

2．什么是六西格玛

第五讲六西格玛流程改进的方法学和一种治理哲学

1．六西格玛流程改进的方法学

2．六西格玛是一种治理哲学

1．六西格玛和BPR的区不与联系

2．六西格玛和ISO的区不与联系

3．六西格玛和ERP的区不与联系

第七讲实施战略的制定

1．引言

2．实施六西格玛的步骤

3．三种常见的实施策略

4．跨国企业实施收益比较

第八讲六西格玛人力资源方面的预备

1．实施六西格玛需要的三种人

2．黑带人员

3．黑带项目和绿带项目

4．如何提高服务行业的服务质量

第九讲实施六西格玛战略的关键因素

1．实施六西格玛战略的关键因素

2．具备六西格玛水平的公司的领导文化

3．中国企业实施六西格玛的建议

第1讲质量的进展

【本讲重点】

质量的概念

质量进展的历史

质量的等级

什么是质量

质量的定义

1.在ＧＢ6583．1－86中的定义

按照ＧＢ6583．1－86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特点和特性总和”。产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。

2.在ISO90002000版中的定义

在ISO90002000版中，质量确实是一组固有特性满足要求的程度。一样以满足要求的程度来衡量质量的好坏，假如满足了要求，质量就被评判为比较好；假如不满足要求，则称质量比较差。

3.质量的分类

质量能够分成产品、服务、人员和治理等各种质量。其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素养要求的程度。评判质量的优劣，要紧是依据符合要求的程度来判定。

6σ战略与质量的关系

6σ的含义详见第4讲的有关论述。

过去对质量的定义强调服从于标准，因此公司都努力使产品符合一定的规格限制。另外，这种对质量的定义往往忽略了一个事实，确实是产品或服务只由单个元素组成。即使一个产品或服务只由专门少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又专门难和谐工作。

1．6σ战略拓宽了质量的定义

不论关于公司依旧用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被给予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。

2．6σ的目标

6σ以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。6σ以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司提供最大的价值，同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方式来为用户提供最大的价值。它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：公司能够借助于减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势。在6σ的大框架下，任何阻碍或抑制流程和服务

的事物差不多上缺陷。例如，一名机械操作手偶然的换档失败，即使并没有导致产品显现质量咨询题，也是对生产流程的一个负面阻碍。

【案例】

1987年摩托罗拉公司为了减少废品，降低提高产量所需要的投入质量成本，领先采取了6σ治理战略，为公司带来了数十亿美元的收入；1992年霍尼威尔公司（过去的联信公司），把6σ作为要紧的运营战略之一，使得公司的股票在近10年内成倍地增长，而且大大提高了公司的生产能力。

1995年，通用电气公司开始在公司内部全面推广6σ战略，从全然上完全地改变了公司的企业文化，不仅使公司得到了上百亿美元的回报，而且为通用电气公司向新世纪的迈进，奠定了坚实的基础。用杰克·韦尔奇的话来讲，6σ是通用电气公司有史以来一项最重要和阻碍最深远的战略举措，它的实施教会了公司全体工作人员一种重新摸索咨询题的方式。

现在越来越多的企业，专门是位居世界500强的企业，都差不多开始实施6σ战略，例如花旗银行、柯达、西门子等。6σ的实施，为这些公司带来了丰厚的利润和其它的各种高效益。

质量进展的历史

从数量到质量

1．重数量的时代

第二次世界大战之后相当长的一段时刻内，是一个重数量的时代。当时的观点是以生产为导向。企业生产出什么样的产品，顾客就购买什么样的产品，顾客差不多上没有太多的选择余地。在这种情形下，企业要紧考虑的是如何尽最大可能地使生产规模扩大，以求得更大的利润。例如福特汽车，它发明了专业化的生产，其要紧目的是强调提高生产效率而不是强调质量。在这一时期，企业生产强调的是数量而不是质量。表达在销售上，竞争往往是通过价格来竞争，而不是靠质量的优异来取胜。

2．重质量的时代

20世纪70年代以来，随着经济的进一步迅猛进展，同行业的企业之间的竞争越来越猛烈，产品在市场上的竞争，逐步由价格竞争转为质量竞争。产品种类的丰富，使得消费者选择产品的余地增加了，消费者更情愿同意价廉物美的产品，产品质量的重要性逐步得到了企业的重视。一家企业的产品质量能否满足顾客的需要，直截了当阻碍着企业的效益。质量低劣的产品专门难在猛烈的市场竞争中生存。质量是产品的生命，也是企业的生命。

质量的进展

1．数量治理和全面质量治理之间的差异

◆日本企业生产的产品以高质量的优势进入了美国市场

第二次世界大战后，以美国制造业为代表，一贯奉行的是数量治理。美国企业生产的高质量的产品由于成本高昂，因此价格昂贵。而日本同意了全面质量治理的观点，在企业中全面地推行全面质量治理，大幅度地提高了产品的竞争力。最后，日本产品依靠低成本、低价格和高质量的优势，全面地进入了美国市场。现在，美国企业才不得不认识到全面质量治理的重要性，并开始研究、推行全面质量治理，以提高企业的竞争力。

◆全面质量治理是一种新型的质量治理方式

与数量治理相比，全面质量治理是一种新型的质量治理方式。它通常被表述为企业全体职员和有关部门同心同德，综合运用治理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售客户中意的产品及服务的治理活动。

◆数量治理与全面质量治理之间的区不

数量治理与全面质量治理在治理方式上的差异具体见表1－1。

考虑因素数量治理全面质量治理

导向以生产为导向以客户需求为导向

成本差不多不考虑成本低成本

强调强调效率和规模强调质量

质量与价格高质量就要求高价格高质量，但价格低廉

产品竞争力产品竞争力差产品竞争力强

2．如何进行全面质量治理

◆全面质量治理的核心内容

全面质量治理要紧强调的是以客户为导向、全员参与和连续不断地改进。客户需要什么产品，企业就生产什么产品，一切都按照客户的需求进行生产。质量是所有职员的责任，包括制造、研发、服务、销售等各部门以及企业的领导，全体职员都应被要求参与质量改进活动。此外，公司要在质量治理上不断地追求更高的目标和进行改进。

公司的全体职员明确了全面质量治理的要求之后，最重要的是通过什么方法来达到这些要求。6σ正是在全面质量治理进展的背景下应运而生的。一些企业在往常的基础上，不断地摸索着新的有效的治理方法，逐步总结出了6σ的治理方法。

◆不断扩大的质量概念

目前质量的概念在不断地扩大。过去的质量概念是能满足规范的要求，而现在仅仅满足规范的要求是远远不够的，还需要让客户中意，甚至还要让客户达到愉悦，这确实是质量不断地向更高层次进展的表达。以生产一支笔为例，过去可能只需要按照规范，满足颜色、尺寸和能使用等方面的要求就能够了，但随着质量概念的进展，较高的要求是让顾客在使用笔时觉得好用，进展到更高的层次后，有些顾客可能就喜爱用“英雄”品牌的笔，因为顾客在使用过程中逐步偏爱这种笔，觉得使用起来感受愉悦。

【案例】

胡先生有一次居住在香港的一家五星级酒店——香格里拉饭店。在这家饭店中有洗衣的服务项目。当时胡先生的衬衫掉了一粒扣子，胡先生外出时只能用领带遮住。后来，饭店服务生帮他洗完衬衫，并把衣服送回来。胡先生发觉，掉的扣子差不多被缝上了。由于衬衫的扣子是特制的，无法找其它扣子来代替，饭店服务生将胡先生衬衫下面的扣子拆下来，缝到上面的位置。如此既美观，又不阻碍衬衣的穿着，胡先生以后出去时不再需要用领带来遮挡了。这件事给胡先生留下了专门深刻的印象，对饭店的服务觉得专门中意和愉快。这就叫客户的快乐或愉快，超出了客户的期望，正好又满足了客户的要求。

【自检】

依照你的观看，你所在公司的产品质量的进展经历了哪几个层次？并请你谈谈对数量治理和全面质量治理的明白得。

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质量的等级

质量的四个等级

麦肯锡公司曾针对汽车制造行业中质量治理方面的情形做过一个调查。通过调查日本、欧洲和美国的汽车行业来研究质量治理在这些公司的差不以及对公司造成的阻碍。调查发觉：质量治理与公司的盈利紧密相关，质量治理好的公司的盈利状况也相应的良好，而且客户对公司也较为中意。

依照质量治理水平的高低，麦肯锡公司将这些公司分为四个档次：一级水平称为检查，二级水平称为保证，三级水平称为预防，四级水平称为完美。如图1－1所示。

图1－1 质量的四个等级

检查确实是指仅仅通过检验等程序来保证产品的质量。产品生产出来以后，由专业的检验员依照既定的规范核查产品是否满足要求。这一级不的公司将质量的好坏完全交给了质量操纵部门，治理水平专门低。

2．第二级不：保证

保证是指早在产品生产过程中就已开始注意保证产品的质量，质量目标由生产部门来实现。在生产过程中就开始关注工艺和流程，质量治理的着重点放在制造领域。

3．第三级不：预防

实际上，产品设计与生产工艺是相互阻碍的。这一级不的企业在产品设计时，就差不多考虑到设计对生产的阻碍，显现了面向客户的特点。第三级不由于加强了工序的操纵，生产过程处于受控状态，因而能相应地大幅度降低质量成本并提高了产品的质量。

各等级的特点

在检查、保证、预防和完美这四个级不中，处于检查级不的企业质量治理水平最低，处于完美级不的企业质量治理水平最高。在最高的级不中，企业的生产完全以客户需求为导向，全员参与，不断地追求产品质量和服务的提高。各级不的差不比较详见表1－2。

等级名称特点层次高低

检查通过生产后的检查来保证质量，质量操纵完全交托

质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生产完全脱节。

质量操纵方式完全被动，质量无法保证。

保证开始显现质量目标，质量目标要紧通过生产部门来

实现。开始测量生产工艺流程的稳固性，质量的着

重点操纵在制造领域。

没有考虑产品设计与生产工艺之间的阻碍，这一级

不的产品质量依旧难以更好地得到保证。第二级不，质量治理水平较低

预防早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的阻

碍，开始显现面向客户的特点，生产过程处于受控

状态。

开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地操

纵产品的质量。

成本大幅度降低，质量提高。第三级不，质量治理水平一样

完美全员参与，质量好坏与每一位职员的责任都紧密地

互相联系。

追求杰出，每位职员都寻求提高质量的途径，以使

客户中意。

完全面向外部客户，最大限度地优化流程，依照客

户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质

量。

【本讲小结】

在本讲中要紧介绍了质量的概念和进展以及质量治理的四个层次。质量确实是一组固有特性满足要求的程度，具体地细分有产品质量、服务质量等。质量的好坏是依照产品或服务是否能较好地满足顾客的需求来决定。

【心得体会】

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第2讲粗放治理和精细治理

【本讲重点】

粗放治理的特点

精细治理的特点

实现从粗放治理到精细治理的转变

粗放治理和精细治理的比较

粗放治理的特点

过去的专门多企业（甚至目前的部分企业）在治理中采纳粗放治理的形式，使得企业的生产效率、产品质量和服务都无法提高。粗放治理的特点具体表现为以下几个方面：

1．追求由投资和需求所拉动的规模增长

粗放治理追求由投资和需求所拉动规模的增长，而不是有打算、长足的进展。在我国，随着从打算经济向市场经济的转变，市场需求迅速增大。专门多国有企业凭借其得天独厚的条件而迅速进展壮大。其中有些国有企业的职员甚至能从十几个人进展到几千人，销售收入在两三年内就能急剧扩展到十多个亿。但随着市场的逐步饱和以及市场竞争的日趋猛烈，这些企业由于缺乏长期规划而专门快衰败了，这确实是粗放型治理企业的明显特点。

2．热衷于哲学层次上的治理思路和经营战略的摸索

粗放型治理的另一个重要特点是企业领导层热衷于哲学层次上的治理思路和经营战略的摸索。将精力过度集中于空泛、高深的理论之上，而十分缺乏对具体治理方法的研究，企业缺乏行之有效、可操作性强的治理思想。例如，专门多企业的高层领导者比较乐意探讨如何从《孙子兵法》和《易经》等古代文学巨著中猎取治理企业的灵感。

3．治理实践中的形式主义

粗放型治理在治理实践过程中经常显现形式主义。专门多企业往往片面地追求建立自己的企业文化，例如“质量重于泰山”等口号，而实际上却并不实行。质量治理尽管是公司治理的一个专门重要的方面，但不是公司治理的所有方面。企业抓质量时，质量重于泰山；抓安全时，安全重于泰山；抓增长时，则又增长重于泰山，这些差不多上形式主义，没有太多的实际意义。

4．治理浮于表面化

治理浮于表面化是粗放治理中的常见现象。专门多中国企业的硬件设施与国外企业相比一点也不差，如国内专门多企业建立了最先进的信息治理系统，然而服务质量却无法与国外企业相提并论。与软件相比，硬件确实是表面化治理，表面上看看起来已达到世界一流水平，但实际在软件治理上却没有达到国外同行的水平。简单地讲，成本与效率之间不成正比，企业竞争力仍旧没有实质性的提高。

5．治理停留在“差不多”的层次

粗放治理充其量也只是是一种“差不多”的治理，而全然谈不上是准确、科学的治理。专门多企业领导张口确实是企业将实现10%的增长，但实际上却没有任何有讲服力的依据。这种“差不多”的治理在措辞中往往带有差不多、大致等字样。企业在进行质量治理时，常常自我感受良好，而实际上却对产品合格率、每道工序的能力和成本等情形如何都知之甚少。

粗放治理在实际上是一种短暂的治理，企业事先并没有进行足够的长期规划，企业政策往

往是朝令夕改，不稳固性极大，抗风险能力低下。粗放治理不利于企业的长期进展。

精细治理的特点

随着市场竞争的日趋猛烈和企业对治理认识的不断深入，越来越多的企业意识到粗放治理的诸多弊端和对企业的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细治理方式转变。精细治理是一种高效、节约的企业治理方式，它具有以下特点：

1．以建立完美的流程为中心，强调不断地改善

国内与国外的市场存在着本质的差不。我国经济体制从打算经济过渡到市场经济之后，市场需求急剧地增大，为国内企业迅速成长制造了良好的机遇。企业迅速成长后，应当清醒地认清现实，抓住机会以加强对企业的治理，使治理精细化、节约化。像通用电气如此的公司经历了世界大战，企业都没有垮掉，这正是精细化治理增强了企业抵御强劲风险的能力。

关于一家完全靠需求而进展起来的企业来讲，当企业达到一定规模而需求开始下降时，企业不可幸免地势必会陷入逆境。企业应随着不断变化的外部环境而相应地也随之而变化，以建立完美的流程为中心，强调不断地改善，降低外界环境变化对企业进展所造成的阻碍。

2．强调数量化、精确性

精细化治理强调数量化和精确性。在如此的背景下，严谨成为了一种适应性的行为。治理者对成本情形、材料来源和增长趋势等方面的因素都必须有充分的了解和足够的依据来支撑自己的判定。强调各类数据的重要性、准确性，将治理数量化并提高治理的精确性作为企业治理的目标。

产品的高质量不是靠企业夸夸其谈所吹出来的，而是要通过具体的指标来表达。精细治理不再像粗放型治理那样采纳“差不多”的讲法，而更多的是要依靠严谨的行为。精细治理通过对数据的分析研究，来确定具体如何操作。

3．关注企业的财务状况

实行精细化治理的企业，十分关注企业的财务状况，专门是成本和各个重要的周转指标。公司关注企业的财务指标、收入、成本、利润和资金周转等状况。提高产品质量是为了最大限

度地能使客户中意，销售是为了增加公司的收入，公司不能为了改进质量而改进质量，而应想尽各种方法地尽量降低成本，提高生产力，进而改善企业的财务状况。通用电气采纳6σ的战略，是因为它提高了公司的生产力，它能给公司带来价值，为股东带来价值。

归根结底，对企业来讲，最重要的是财务。采纳什么样的治理，要紧看它是否能为企业带来价值。

4．强调对领导力的建设

精细治理强调对领导力的建设，精细治理能专门有成效地关心企业建立学习型的组织。人出生以后，第一是生存，快速的成长，长大以后开始学习，开始关注自身的健康情形以及个人的进展前景。企业和人一样，也必须有自己学习的能力，从自己失败的教训中吸取体会，从而求得进一步的成长。因此，强调对领导力的建设，建立学习型组织也是精细治理的一个重要特点。

【案例】

日本的欧姆龙公司，要紧的产品是继电器。进入这家公司在上海的工厂能够发觉，所有的标识专门清晰，不合格的继电器按照顺序码放在小盒子里，搁在红线区域之内。在生产过程中，有一道焊接工序：将继电器放在焊接液中，两秒钟之后取出。为了准确操纵焊接所需最佳时刻，专门设置了一只表，两秒钟后自动报时。所有产品的生产过程把握都专门准确，环境整洁有序，这确实是制造业中的精细化治理。

在美国的霍尼威尔公司，每一位职员都有自己的年度目标，部门也有部门的年度目标，这些目标都差不多被量化。如此，从公司总的目标，精细化到每一位职员都有自己的目标。霍尼威尔公司的产品的交货期不是以天数运算，而是以小时来运算。例如，一批物资下午四点钟必须要到达报税仓库，因为要准时装上五点钟起飞的飞机飞往欧洲。这就要求所有的成品在两点钟前必须到达公司的成品库，三点钟装上卡车，四点钟到达报税仓库，五点钟飞往欧洲，翌日该公司所组装的产品就能及时地直截了当显现在市场上。目前，专门多跨国公司的精细化治理差不多到达了十分细致的地步。与其它企业相比，跨国公司的产品是一样的，然而治理却不一样，因此企业的利润也大不一样。

【自检】

中国的ＣＥＯ和国外的ＣＥＯ都肩负着一种共同的责任：如何样才能让企业不断地迅速进展和壮大。然而通过交谈会发觉，中国的ＣＥＯ一样都往往喜爱谈论比较大的战略方向，包括如何重组、并购、使用谋略等各种方法以取得胜利；而国外的ＣＥＯ，一样会谈股票价格是多少、明年要实现百分之几的增长、采取如何样的具体举措、成本要降到多少。

（1）通过阅读上面的文字，你觉得中国ＣＥＯ和国外ＣＥＯ的差异要紧表达在哪些方面？

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（2）试用粗放治理和精细治理的观点来分析上述差异。

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什么缘故要向精细治理过渡

1．猛烈的市场竞争

随着中国市场经济体制的确立和完善，企业的数量越来越多，同一类型的产品自然也相应的越来越多，市场竞争日益加剧。粗放型的治理差不多不能再适应猛烈的市场竞争，这在客观上要求企业的治理必须转型。

此外，随着中国加入世界贸易组织（ＷＴＯ），国际之间的竞争也更加猛烈，国内企业在面对本地竞争的同时，还要同意国外跨国公司的更大的挑战。国外公司在治理上更是十分严格，假如我国的企业想在竞争中占据主动，更应严格要求企业治理必须改变粗放治理的模式，实现向精细治理的过渡。例如在中国国内市场上目前充斥的外国品牌的洗发水确实是一个惨痛的教训。

2．趋于成熟和复杂的消费群体的产生

趋于成熟和复杂的消费群体的产生，也迫使企业治理必须向精细治理转型。现在的消费者群体不像打算经济年代那样，有商品就买。由于产品种类越来越丰富，顾客可供选择的余地越来越大，顾客心理日趋成熟。

顾客的要求越来越复杂，甚至还有个性化的趋势。例如现在的牙膏品种越来越多，分不针对老人、儿童或者妇女的不同要求而各自专门设计生产。

现在差不多专门难想象过去全国只用单一的“中华”牌牙膏的那种没有竞争的“和平”景象了。因此，企业为了生存，为了符合顾客的需要，不得不向精细治理转变。

3．趋于成熟的投资者和公司的监管机制

趋于成熟的投资者和公司的监管机制，也都迫切要求企业进行精细化治理。在打算经济年代，企业差不多上政府和国家的企业，企业是好是坏与个人的关系不大。而现在的专门多企业是民营企业和外资企业，这些企业必须要对投资的股东负责。

股东追求的是投资回报和企业的经济效益，他们需要准确的数字来衡量企业的经营状况，“差不多”之类的估量无法满足他们的要求。股东真正关怀的是回报率、销售收入、成本和利润。因此企业治理必做于细，企业需要新的治理思维和逻辑，要从粗放治理迈向精细治理。

【自检】

依照你的体会，你所在企业的治理层次目前处于哪个_________层次？（粗放、精细或两者兼而有之）。

请结合自身的实践体会，谈谈目前企业存在的从粗放到精细的治理转变压力，你打算采纳哪些措施来实

现企业治理的转型。

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【本讲小结】

本讲要紧分析了粗放和精细这两种治理的特点，以及治理方式的差异。粗放治理追求由投资带动和需求拉动的规模的增长，热衷于哲学层次上的治理思路的摸索，治理过程中形式主义严峻，没有具体的量化指标来精确衡量企业状态；精细治理强调连续不断地改善，强调数量化和精确化，十分关注企业的财务状况，强调企业的领导力和学习型组织的建设。

目前国内企业存在着从粗放治理到精细治理转变的现实压力，企业应认识到转变治理方式的必要性和迫切性。

【心得体会】

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第3讲公司流程治理

【本讲重点】

流程及流程治理的概念

进行流程治理的必要性

公司流程治理的具体实施

什么是流程

1．流程的定义

流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的显现——单个或一系列连续的操作。简单地讲，流程确实是将输入转化为输出的一系列活动。

公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先猎取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程制造产品和服务。

企业流程有专门多种类，包括生产、交易、销售和聘请等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而

存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。

2．流程的三个差不多要素

图3－1 流程的三个差不多要素示意图

流程具有三个差不多要素：输入、活动和输出。输入情形会阻碍输出情形，输出的是令客户中意的方式，输出的时刻要尽可能的越短越好。

假如要让客户中意，即客户得到一个中意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式，就能够拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体治理的着眼点。

3．常见流程举例

◆从生病到康复的流程图

例如：生病了要去医院看病，就构成了如图3－2所示的流程图。

图3－2 从生病到康复流程图

◆某企业的设备修理流程图

又如：某企业的修理流程如图3－3所示。该流程通过相关的五项活动，修复了顾客设备的故障，复原其原有的功能。

图3－3 设备修理服务流程图

【自检】

公司的流程治理

什么缘故要进行流程治理

企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成品等通过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。

这种转变过程实际上确实是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程治理，其缘故要紧有以下两点：

1．公司的产品或服务要通过流程来实现

流程操纵是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结果。在精细治理中，只有每位职员和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因此，公司必须将着眼点放在流程治理上。

流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标，人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要通过一系列的流程来实现，假如没有流程，材料永久无法成为产品。

图3－4 流程是纽带

2．流程的好坏直截了当阻碍着产品或服务的质量

产品或服务需要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异表达在顾客的中意程度上。通常各公司的流程都有所差不，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其赢得顾客好评的缘故往往确实是对细节咨询题的重视。细节咨询题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的中意度自然要比一样的公司要好得多。

因此，流程操纵的好坏是衡量公司治理水平的一个最佳的标准。关注细节，流程操纵得好的公司，其治理水平一样也必定比较高。

【案例】

相比较而言，其它的专门多公司却不注重这些细节。服务人员进门不穿鞋套，安装时也不注意卫生，安装以后话也不讲就走人。其它公司的流程差就差在这三点细节上，导致了做事的结果就完全不一样了，因此一家公司的治理水平的高低往往正表达在流程的细节上。

公司各部门协作过程中的常见咨询题

一家公司是由多个部门所组成的，公司在具体事务的运作上，不可幸免地要涉及到职员与职员之间、部门与部门之间的协同配合。在这些流程中，最常见的咨询题是不同部门之间如何更好地相互配合，如何共同实现公司制订的目标。

1．常见咨询题

专门多公司在体制上存在职责上的重叠以及职责不明确的咨询题。没有明确界定各部门之间的权限，导致处理事务时显现互相推诿、扯皮的现象。此外，不同部门中存在着部门的本位主义。在处理公司事务时，只考虑本部门的利益而缺乏全局观念。

2．产生的根源

产生以上咨询题的根源在于公司的组织结构。公司按照功能划分为销售、制造、服务和人力资源等各个部门。如此的划分方法关于提高公司的效率明显是合理的。销售部做好销售业务，制造部做好生产工作，而总体上加以和谐，这一体系被称为命令执行制体系，是一种直线型的思维。

在直线型思维的主导下，各部门各管各的，从而不可幸免地在不同部门之间产生了壁垒，通常被称为边界。直线型思维的致命缺陷在于将过多精力消耗在公司内部的争吵之中，而恰好忘了客户的需求这一件最重要的情况，最终导致客户的不中意。

3．解决的方法

为了更好地满足客户的需求，保证整个“战争”的胜利，必须“牺牲”一些局部的利益。在这种情形下，直线型的纵向思维是不足以解决咨询题的，应该更多地采纳横向思维，通过操纵流程而将各个部门紧密地串联起来，盯住供应商和客户，从而较好地满足客户的需求。

现在的企业内部，差不多到了环环相扣的地步，差不多是一个完整的系统，不再是单个部门的咨询题，而是系统化的咨询题。从系统方面着眼，每一个人的工作都会阻碍到不人，同时自己的工作又受不人工作结果的阻碍。因此，人们需要从过去的直线性思维，变成系统性思维；从过去的纵向思维变成横向思维。

如何进行流程治理

公司需要治理的流程专门多，包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等各种流程。如何改进这些流程，使得这些流程更有效率，是一个专门值得研究的课题。流程改进分为五个要紧步骤：

图3－5 流程改进的五步骤

1．定义核心业务流程

第一要定义企业的核心业务流程，同时要使之标准化。粗放型治理的公司在专门大程度上是一家人治的公司，公司的运作过度地依靠于领导者的个人能力。国外的公司如通用电气公司在韦尔奇离职后，由于有基础流程作为保证，因此公司能仍旧照常运作。而国内的专门多企业由于没有定义核心业务流程，无法做到这一点。因此，企业必须对核心业务流程进行有效的定义，形成标准化的文件。假如没有形成文件，一个过程只能停留在某个人的经历水平上，体会教训没有积存和分享，公司专门有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。

2．衡量时期

3．分析

得出流程运行情形的测量结果后，应对结果进行认确实分析，找到阻碍流程的全然缘故，从而确定流程进一步改进的方向。例如假如制造流程的分析结果不理想，那么公司流程改进的方向就应第一集中在制造流程上。

4．实施改进

改进的目的是为供需双方提供更多的利益。改进既要考虑企业自身的利益，又要满足顾客的利益。改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到专门大提高。改进的性质是制造性的，以制造性的思维方式或措施，使流程获得有益的改变。

只有流程通过定义、测量、分析后，才能更有效地进行改进。许多企业试图在前三个步骤没有完成的状况下就贸然地实施改进，如此做是不可取的。即使能取得一时的成绩，但过后势必又会回到原先的状态。

5．操纵

操纵确实是按照事先规定的操纵打算和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发觉和评判偏差，及时地采取纠正措施，排除偶发性缺陷，使流程复原到正常状态。例如，质量操纵的任务是坚持规定的质量水平。

【自检】

某公司的销售部门来了一位业务能力专门强的部门经理，他具有丰富的体会。这位经理来之后，躯体力行地将整个部门都带动了起来，一时之间，公司取得了专门大的业绩。然而，没过多久，这位经理就离开了销售部门，结果公司又回到了原先的状态。

读完上述案例，你认为该公司的失败缘故是什么？在流程改进中忽略了哪些环节？

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【本讲小结】

流程是指将输入转化为输出的一系列的活动。流程具有三个差不多要素：输入、活动和输出。其中，输入情形会阻碍输出情形，输出结果应该让客户感到中意。流程是企业进行具体治理的着眼点。企业流程包括生产、交易、销售和聘请等各种流程。

本讲除讲述流程的含义外，还分析了公司进行流程治理的必要性，以及进行流程改进的五个要紧步骤：定义核心业务流程、衡量、分析、实施改进和操纵。

【心得体会】

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