供应链优化的基本思路之一
供应链优化的基本思路之一——分类
邓为民
如何管理与优化供应链备课讲稿
如何管理与优化供应链 说明： 吴诚（Woden Wu） 工商管理硕士（MBA），企业管理博士 采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 东莞产业支援联盟特聘专家 职业经历： 曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任： 1. 华为技术有限公司：采购主管、商务经理； 2. 富士康科技集团：供应链高阶主管； 3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监； 4. 康佳集团：康佳集团采购副总经理、制造副总经理。 【课程背景】 随着我国制造企业大国地位的确立，及产品制造技术的飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，生产流程，采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该供应链管理与优化课程。【培训对象】 企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购与供应链管理及其它相关人员。 【课程目的与目标】
本课程详细介绍了供应链的基础理论，核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1、了解供应链模式及其特点，掌握现代制造业供应链体系的建立模式与管理方法； 2、了解并掌握齐套管理、库存控制与快速响应之间的关系及管理方法； 3、了解并掌握采购与供应商管理的方法与工具； 4、了解并掌握供应链绩效体系及业务流程的KPI体系。 【授课方式与特点】 ?丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状，有针对性地进行培训与指导； ?指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； ?操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； ?通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。 【课程大纲】 第一部分：供应链管理介绍 1.供应链的定义及发展 2.供应链的类型、特征与形式（SCOR供应链模型介绍） 3.供应链管理的重要性及主要内容 4.供应链管理的目标及要求 5.供应链管理战略的设计及要求 6.。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 ★案例：华为、FOXCONN、康佳供应链管理体系介绍与比较； 第二部分：供应链管理发展现状及趋势 1.供应链在国内外的发展 2.供应链管理有待进一步研究的问题 3.供应链管理的四大支点 4.电子制造企业供应链管理规划的八大原理
供应商管理策略方法
供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，
供应链管理与优化
《供应链管理与优化》教学大纲 课程编号： 课程类型：□通识教育必修课□通识教育选修课 □专业必修课√专业选修课 □学科基础课 总学时：32讲课学时：24实验（上机）学时：8 学分：2 适用对象：工业工程 先修课程：物流工程 一、教学目标 《供应链管理与优化》是工业工程专业学生的一门专业选修课。通过本课程的学习，使得工业工程学生能够认识到供应链管理的重要性；理解供应链管理的核心理念、关键要素；掌握供应链模型的构建方法，管理过程中的协调机制、激励机制，以及供应链运作过程的绩效评价及风险管理等方法。 目标1：能够对供应链运作过程进行模型构建； 目标2：能够对供应链运作过程进行绩效评价及优化； 目标3：能够基于协调机制及激励机制进行供应链管理优化。 二、教学内容及其与毕业要求的对应关系 本课程教学内容的讲授方案如下： (1)选讲供应链管理的产生和发展、含义及重要性；（理论教学） (2)细讲供应链管理的基本概念与基本理论、供应链管理的核心理念、供应 链管理的关键要素、供应链企业间的协调运作与激励机制、供应链构建
模型及方法；（理论+实验教学） 其中，实验教学过程中，通过供应链协调建模仿真案例教学，使学生对供应链建模及协调管理优化方法建立起系统的方法论思想。 (3)精讲企业组织设置与运行管理、绩效评价以及供应链风险管理；（理论+ 实验教学） 其中，实验教学过程中，通过实际供应链优化案例，进行绩效评价及风险分析。 三、各教学环节学时分配（黑体，小四号字） 以表格方式表现各章节的学时分配，表格如下：（宋体，小四号字） 教学课时分配 四、教学内容（黑体，小四号字） 第1章供应链管理概述 1.1 21世纪企业面临的社会环境（了解） 1.2 21世纪全球市场竞争的主要特点（了解） 1.3 新的竞争环境对企业管理模式的影响（了解） 1.4 供应链管理的模型及其特征（了解） 1.5 供应链管理战略（了解） 本章节的教学内容为了解供应链管理概述。其中，重点是供应链管理模型及
供应链优化方案2通用.doc
供应链优化方案4第2页 戴尔在供应链管理的成功很大程度上,是其直销的成功,因而戴尔在新产品开发商业需要电子商务的支持,不仅在产品的宣传营销上,还可以在产品的设计上,融入多样性,给客户以选择性。对于企业客户,同类型产品,在不同硬件组合可以给消费者不同的选择,这样增加了消费者的选择性,满足了不同客户的需要,才能赢得更大的市场。因为企业客户对于产品需求的时效性和直观性没有个人消费者高,戴尔以前的供应链模式能很好的满足直销和企业客户的需要。但是面对个人消费的电子市场和零售店的开展,如何提高个人消费者的购买体验,戴尔的供应链体系正在面对着一个全新的挑战。同时,戴尔和其它的电脑制造商一起共享供应商。如何让这些供应商优先安排自己的排程和优质的工程技术人员,戴尔也开始在着手建立新的供应商策略--新型战略合作型供应商关系。苹果公司在供应商关系方面比其它的电子制造商做的都好。一方面,因为苹果公司本身的利润较高,也可以给供应商提供更多的利润空间。另一方面,苹果公司和几家比较大的供应商建立了战略合作关系,供应商会挑选相对优质的资源给苹果。如富士康专门在嘉善给苹果建立了一个工厂和大批的资深技术人才支持苹果公司笔记本电脑的生产。如果戴尔想在未来的市场竞争中立于不败之地,他们也应该在建立合作型供应商关系上下功夫。戴尔公司也应该建立起以产品开发为基础的供应链。 3产品开发和供应链管理完善结合 在新产品开发的阶段,企业已普遍意识到和供应商协同开发产品的对企业成长的重要。供应商和制造商协同开发产品可以帮
助OEM厂商 获得更多的市场机会和技术更新、节省资源,从而和供应商共同承担风险,降低开发周期和开发成本。如果OEM厂商能有效的将供应商融合到产品开发和供应链中来,会大大的缩短新产品开发周期、提高技术、节省成本,提升产品的市场竞争力。戴尔在产品开发过程中,对供应商参与中很多只是对供应商未来产量和产品质量的评估,仅仅只是确保供应商的产能能够满足将来的生产计划,没有完全将供应商的设计能力和创新能力纳入到戴尔产品开发过程中,融入戴尔的产品开发核心体系;同时在集成供应商设计能力上戴尔也存在着明显的欠缺。戴尔的供应商有几百家,这些生产厂家也有一定的研发和设计能力,同时他们面对市场,了解市场,也对技术的发展有独到的看法,如何将这些供应商整合起来,在产品设计方面能够帮助戴尔,融入戴尔,是戴尔进行产品开发过程中亟待考虑的问题。事实上,供应商在新产品开发过程中担任的角色的是有差异的,重要性当然也不一样。本文以新产品开发的流程为起点,通过对新产品开发中供应商的承担的角色评估, 提出构建以新产品开发为基础的的新型供应链,通过质量功能展开的手段分类供应商, 确定供应商在协同开发中所起的作用。 四、戴尔的供应链设计思路及供应链设计结构图 （1）戴尔的供应链设计思路 为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或电话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销
餐饮业供应链流程的体系化建设与优化
餐饮业供应链流程的体系化建设与优化 餐饮业供应链运作一直以来都为管理者所关注，现在，在后金融危机阶段，经济复苏，各行业的竞争较之前更为剧烈，很多企业面临客户需求变化更快，利润越来越薄的处境。在这个背景下，重新再来讨论餐饮业供应链，有着更多借鉴与思考。本篇仅从流程体系的建立与优化着眼，分享如何通过流程管理的工具，服务于降低餐饮业供应链运作成本，提高客户响应速度与质量的目的。 解读餐饮业供应链的多视角 对餐饮业供应链的解读是多个层面的，每个层面发挥作用的管理手段不同。讨论前，我们先对其定义与理解做个界定。AMT咨询对餐饮业供应链各层的理解如下： 图1 餐饮业供应链框架 讨论全国或全球布局，以确定客户的餐饮业供应链需求，决定在哪里设立DC，如何通过业务模式的确立实现与整个产业链条上的分工等在战略层面。策略层主要以餐饮业供应链讨论为牵引，我们通过在多家企业的实践，初步感受到在中国大多数企业策略层存在缺失，缺失有多种原因，如数据、体系框架上的稳定等。这里我们探讨的流程体
系在其中发挥的作用，主要限于业务运作层，通过流程的梳理、优化、E化等，实现这一链条上衔接顺畅。信息系统的支撑是用以实现整个链条上数据的获取，这一方式事实上还有很多自动化设备、程序上的支撑。 我们不能割裂地来看待流程于餐饮业供应链所发挥的作用，应把餐饮业供应链作为一个整体，不同层面的视角是相互作用的。不过限于讨论的深度，此文仅从流程角度，也有很多值得探讨的领域。 | 流程管理作用于业务运作的价值 我们来一起看看企业运作在这一层面上遇到的现实案例： “我们公司在创立初期，市场很好，产品卖出去不成问题。所以，我们很关注产品设计。后来，有了好的产品，我们还要关心如何卖得更多，所以我们开展了连锁体系，大大提升了销量。在连锁体系建立起来后，有了很多竞争对手，如何在竞争中获胜，如何使消费者愿意购买我们的产品成为此刻的工作重点，这时候，我们关注品牌。现在，当这些都做得很好的时候，发现我们的供应跟不上了，终端需求货物，我们无法及时供应，尤其在旺季对畅销品的供应上。同
优化供应链管理
供应链管理就是把供应链最优化，从采购开始，包括工作流程(workflow)、实物流程(phYsicalflow)、资金流程(fundsflow)和信息流程(informationflow)，均高效率地进行。把产品以合理的价格及时送到消费者手上。如何管理供应链?不同的企业有不同的成功模式。下面介绍几种供应链管理上的经验。 以顾客为中心，以市场需求为原动力 企业因根据顾客的需求来组织生产。以往供应链的起始动力来自制造环节。先生产产品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。而现在，企业的产品从设计开始，已经让顾客参与其中，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以消费者的需求为原动力。 强调企业的核心业务和竞争力 由于企业的资源有限，要在各个行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中力量在某个专长的领域，即核心业务上，才能在供应链上准确定位，成为供应链上一个不可替代的角色。 企业间友善和紧密地合作 以往供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系。而在供应链管理的模式下，所有环节都被看作整体的一部分，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和赢利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都得益。 运用信息技术优化供应链 信息流程以前只能以电话、传真，甚至见面的方式来完成，现在能利用互联网进行，手段虽然不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定信息系统的架构模式(BusinessdrivesIT)。 不断改进供应链的各个流程 除了信息系统外，供应链管理还要将工作流程、实物流程、资金流程和信息流程整合在一起，进行整体的优化。在采购、运输、存储和销售等交易过程中提升效率，把供应链的各个环节优化。现代物流就是为了优化实物流程而产生的一个新兴行业。
供应链优化及管理方法
供应链优化及管理方法 在当前激烈的同质化市场价格竞争的背后实际上是供应链的竞争。在麦肯锡的一次调查中，有68%的全球企业受访高管认为未来5年的供应链风险将进一步增大。那么，下面是为大家带来的供应链优化及管理方法，欢迎大家阅读浏览。 构建要点 在当前激烈的同质化市场价格竞争的背后实际上是供应链的竞争。在麦肯锡的一次调查中，有68%的全球企业受访高管认为未来5年的供应链风险将进一步增大。现代企业的竞争已经不单纯是产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争，供应链则是串联整个商业模式的链条。 在构建供应链的过程中，企业要考虑自己的客户细分是小众市场还是大众市场，其活力是短暂还是持久;价值主张是深层次隐性需求还是显性需求，是当下需求还是未来需求，客户为什么选择;这些价值主张需要哪些核心资源和关键流程作为支撑，通过什么渠道和客户进行接触和建立何种客户关系，再考虑如何从客户细分获得收入，最后从收入进行逆推，构建出最适合的供应链，让产品以合理的成本到达客户的手中。 同时，从更高的角度看，市场上没有企业，只存在供应链，而企业本身只是其中的一个环节，因此供应链的成败一定程度决定供应链上所有企业的成败。可以说，供应链是一个生态系统，企业在供应链运营之初就应该确立主轴，如蜘蛛织网，由内而外把生产、运营、
管理、营销、通路等各个要素渐次拉线连接，每一个圆周线与主线、辅线产生交叉点，这个交叉点，就是供应链上所有企业的利益共同点，形成定位明确、分工细致的机制，盈利就不是指日可待，而是触手可及。 优化方法 基于规则的系统：它不是优化工具，但是广泛应用于控制系统中。基于规则的系统能控制几百甚至几千个规则。规则系统与规则之间的相互关系非常复杂。如果系统改变而规则没有改变，系统不能保证所求出的解最优。基于规则的系统有神经元、ILOG等。 线性规划：这种方法最好，是应用最广泛的优化工具，通常用于资源分配问题中。任何有决策变量、线性目标函数和线性约束条件的问题都属于线性规划。 约束传播：受约束条件的影响，每一约束都有一定的变量范围。变量域的减少会引起与约束条件相关的变量数目减少。此法在大网络约束条件时尤其有效。 遗传算法：通过改进已有的解找出最优解。尽管为了得到最优解遗传算法要做很多次叠代，然而它求解过程简单，运行速度很快。此类优化方法特别适合那些约束条件和目标函数比较复杂的问题，如非线性函数。 管理方法 常见的供应链管理的方法包括快速反应(QR)和有效客户反应(ECR)。快速反应QuickResponse(QR)是指物流企业面对多品种、小
供应链管理八大核心过程
供应链管理八大核心 过程
供应链管理八大核心过程 成功的供应链管理需要我们改变以前只对单个过程管理的模式，需要对一系列整合的过程进行管理。 在很多大公司，管理经验证明，没有首先执行正确的商业过程，他们就不可能使生产流程达到最优化，有少数专家认为，在商业生产过程中运用供应链管理时，工业标准就得不到统一。使用标准化商业的价值在于使得供应链管理环节上的各个公司的管理者能使用统一的语言并有效开展合作。 实施管理，涉及八大核心过程。这八个过程是：（1）客户关系管理、（2）客户服务管理、（3）需求管理、（4）订单完成、（5）制造流程管理、（6）供应商关系管理、（7）产品的开发和产品商业化、（8）回收管理。 客户关系管理 客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤，管理者能辨认关键客户和客户群，并把他们作为公司商业计划的一部分。目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。 客户服务管理 客户服务管理表示公司对客户的态度。这是在客户关系管理步骤中由客户小组开发产品服务包的关键步骤。客户服务中通过与职能部门比如制造和物流部门联系，为客户提供他们想了解的关于运输日期和产品实用性等方面的实时信息。客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用。 需求管理 需求管理是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行。必须注意到这个过程不仅仅是指预测。它还包括协调供给和需求、增强弹性，减少波动。一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供有效支持。它也有效地协调市场需求和生产计划。 完成定单 供应链的这个过程不仅仅指下达定单指令，它还包括定义客户需求，设计网络，在最小化配送成本的基础上满足客户需求等一系列活动。它的目的是建立一个从供应商到公
供应链管理存在的问题及对策
供应链、库存管理存在的问题及解决途径供应链库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理改善客户服务，提高收益水平。供应链库存管理内容主要包括：采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价; 测算存货经济订货量时，考虑对供应链企业的影响; 充分了解库存状态，确定适当的服务水平。目前，供应链管理下的库存管理存在的问题主要集中在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。这些问题表现为以下方面内容： (一) 未形成供应链管理要求的整体观念。许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标，各节点企业各行其道，导致供应链的整体效率低下。 (二) 信息传递系统效率低下。供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等，都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的，使短期生产计划实施困难。因此，应建立高效的信息传递系统，有效传递供应链库存管理信息，提高供应链库存管理绩效。 (三) 供应链存在不确定性。供应链库存的形成原因可分为两类，一类是出于生产运作需要建立的一般库存，另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定库存计划时，无
法顾及不确定因素的影响，如市场变化而引起的需求波动、供应商的意外变故导致的缺货、企业内突发事件引起的生产中断等，都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响，是供应链库存管理面临的一大挑战。 (四) 缺乏合作与协调性。供应链上各成员企业是一个整体，需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏相互信任，就会增加企业间协调与合作的困难。企业间缺乏相互信任，是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。因此，需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制，促进企业间的沟通与合作。与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比，建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。 (五) 产品设计未考虑供应链库存成本的影响。现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高，毛利率较高。但是，供应链库存的复杂性常常被忽略，使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消。同时，在供应链结构设计中，需要考虑库存成本的影响。 基于供应链库存管理的特点和供应链库存管理存在的问题，应从以下方面完善供应链库存管理： 首先，必须树立供应链整体观念。 要在保证供应链整体绩效的基础上，实现供应链各成员企业间的库存管理合作，需要对各种直接或间接影响因素进行分析，如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的基
超市供应链优化对策培训资料
超市供应链优化对策
一.供应链原理 供应链是将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。所以,一条完整的供应链应包括供应商、制造商、分销商(代理商或批发商)、零售商(大卖场、百货商店、超市、专卖店、便利店和杂货店)以及消费者。供应链管理是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理,表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率。因此可以看出，供应链的还坏直接决定了一个企业能否做大做强。接下来，我将就我国连锁超市现状及供应链的问题，并结合国外优秀同行企业的供应链管理来对连锁超市的供应链略作介绍 二. 我国连锁超市现状及存在问题 连锁超市在短短的十几年的时间内己经成为了中国零售业的主力军，不论是销售额还是门店数的增长率都远远抛离了百货商场、杂货店．这些中国传统的零售模式。从目前中国零售业50 强排名看，连锁超市已经在国内零售业中确立了领导地位。但是，我国目前连锁企业的销售额仍只占全国零售销售总额的 8 % ，远远低于发达国家30 ％的水平，因此，可以肯定的说，我国的连锁业还有很大的发展空间。 现存问题
连锁超市存在的主要问题是：采购成本高；配送效率低下；信息化建设滞后；库存成本高。 可见，供应链管理是零售企业必须关注的问题。供应链优化是现代零售业创造竞争优势、开辟新的利润源的必经之路。这就要求零售企业的供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现订单数据的实时共享，从而降低整个链上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。那么我们不妨来看一下全球知名连锁零售商沃尔玛是如何管理供应链的。 三．全球知名零售商—沃尔玛供应链管理介绍 沃尔玛的业务之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司之一，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流配送系统与供应链管理方面取得了巨大的成就。沃尔玛强大的物流信息系统在其发展过程中起到了举足轻重的作用。 沃尔玛利用信息技术有效地整合物流及其资金流资源，是基于CPFR（合作计划、预测与补给，Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，简称CPFR）供应链计划管理模式的理论和实践。在供应链运作的整个过程中，CPFR应用一系列技术模型，对供应链中的不同客户、不同节点的执行效率进行信息交互式管理和监控，对商品资源、物流资源进行集中的管理和控制。通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高采购订单的计划性、提高市场预测的准确度，提高供应链运作的效率，控制存货周转率，并最终控制物流成本。 沃尔玛物流管理的核心竞争力分析 （一）核心竞争力之一：低成本的物流管理
采购流程优化与供应商管理
《采购流程优化与供应商管理》课程大纲 说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户 进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或 以现场的学习效果，来作一定的调整； 【课程背景】 随着我国经济大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，采购与供应商管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的采购策略及采购流程，供应商关系管理与维护策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链的研究，并结合多年的企业管理经验及辅导经历，特推出该《采购流程优化与供应商管理》课程。 【培训对象】 采购总监、供应链总监、营运总监、财务总监、制造总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购及供应链管理等相关人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了采购战略与战术管理、采购流程管理、采购成本控制、供应商管理与关系维护等方面的基础理论、核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购流程与供应商管理的经营理念，并得以从中受益。 1、了解并掌握采购流程管理、采购策略与战术管理的基本方法与工具，了解标杆企业的做法； 2、掌握供应商管理与关系维护的体系及流程，及建立供应商管理与监控平台； 3、掌握供应商绩效考核的方法与技巧，实现有效正向、负向激励。 【授课方式与特点】 1. 丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现 状，有针对性地制定大纲及培训； 2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣 势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具 体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4. 通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问 题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5. 气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默， 旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。
《供应链管理》供应链管理与优化软件
供应链（Supply Chains）是指从采购原材料开始，制成中间产品（如零部件）以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、物流公司、零售商直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。 供应链管理是一种集成化的管理理念，其核心意义在于使企业充分了解客户及市场需求，与供应商及其他合作伙伴在经营上保持步调一致，实现资源共享与集成，协调支持供应链所有企业的协同运作，从而取得整体最优的绩效水平，达到提高供应链整体竞争力的目的。 学生可以通过该软件扮演供应链中的不同角色或是综合扮演一条供应链上各个角色掌握供应链管理的具体流程；迅速掌握零售商管理、制造商管理、物流公司管理、供应商管理的流程和细节；熟悉供应链的运作模式；切身体会到供应链各个环节中不同当事人面临的具体工作以及他们之间的互动和制约关系；深刻体会供应链管理控制成本以达到利润最大化的思想。 开始供应链管理实验之前，需要从宏观上把握供应链管理的整体流程，下面是依据本软件实际制作的供应链管理流程图： 本软件实验方式可分为三种：多人综合模拟实验，单人综合模拟实验和单元实验。
综合综合实验根据制造商物料需求进行采购配送发货，制造商物料签收，执行 生产，物流公司根据零售商订单供货计划供货的整个供应链物流 业务过程 第一章实验设置 (4) 第二章综合实验 (7) 第一节零售商管理 (7) 1.1零售商订购管理 (9) 1.2零售商销售管理 (13) 第二节制造商管理 (17) 2.1制造商订单管理实验 (17) 2.2制造商需求管理实验 (21) 2.3制造商生产管理实验 (27) 第三节物流公司管理 (33) 3.1物流公司接单管理实验 (33) 3.2物流公司采购管理实验 (38) 3.3物流公司配送计划实验 (42) 3.4物流公司入库管理实验 (45) 3.5物流公司出库管理实验 (52) 3.6物流公司配送管理实验 (59) 3.7物流公司仓库管理实验 (65) 第四节供应商管理 (72) 4.1供应商销售管理实验 (72) 第三章单元实验 (76) 第一节订单管理单元实验 (76) 第二节需求管理单元实验 (80) 第三节生产管理实验 (85) 第四节采购入库实验 (90) 第五节仓储管理单元实验 (99)
企业供应链管理优化策略研究
常州大学 成人本科毕业论文 论文题目企业供应链管理优化策略研究姓名 班级 专业名称 导师姓名 二零一七年十月二十日
企业供应链管理优化策略研究 摘要：进入21世纪,国际市场竞争环境发生了巨大变化,传统的跨企业阶段竞争已经被供应链和供应链竞争所取代。谁能更有效地利用供应链管理,谁将掌握竞争优势。本文以 S公司为例,对企业的供应链管理的优化策略问题进行研究,并对问题的具体影响因素进行深度剖析,最后根据实际情况提出适合S公司供应链管理的策略。希望本文的研究能够给予S外贸公司的战略转型链管理优化提供一些建议,通过供应链管理提升核心竞争力,在激烈的竞争中获得竞争优势。 关键词：供应链管理；影响因素；优化策略
目录 引言 (3) 1供应链和供应链管理概述 (4) 1.1供应链管理内涵及理念 (4) 1.2供应链管理内容 (4) 1.3供应链管理理论 (4) 2S公司及其供应链管理现状 (6) 2.1公司简介 (6) 2.2S公司供应链管理现状 (6) 3S公司供应链管理存在的问题 (9) 3.1采购部内部分工不合理 (9) 3.2生产物流管理问题 (9) 3.3销售物流问题 (10) 3.4供应商管理问题 (10) 3.5客户关系管理问题 (11) 4S公司供应链问题的影响因素 (13) 4.1不确定影响因素 (13) 4.2成本因素 (14) 5S供应链管理优化策略 (15) 5.1采购管理战略 (15) 5.2生产物流管理改进 (15) 5.3销售物流改善 (15) 5.4建立战略供应商关系 (16) 5.5建立合作客户关系 (16) 结论 (17) 参考文献 (18) 致谢 (19)
供应链战略管理的内容
供应链战略管理的内容 打造成功的全球供应链，首先是要有正确的供应链战略。 对于走出去的企业来讲，有两种策略，跟随策略和敢于与众不同。 基于入世后中国企业面临的挑战，中国企业唯有在全球供应链中采取主动策略，才能获得可持续的竞争能力。 欲制订一套有效的供应链战略对大多数企业而言是一个挑战。当中国企业“走出去”之后，原来在中国运作有效的供应链策略很可能不适用，潜在的供应链问题、管理重点均有所不同，无法简单照搬。 也许这不是坏消息。“一张白纸，可以画最美的图画。”当那些“成熟的”竞争对手沿着他们固有的惯性进行运作时，我们可以制订出众的供应链战略并有效执行。这里，我们重点探讨供应链战略需要回答的关键问题、如何保证供应链战略和竞争战略的匹配以及战略视角及广度的选择。 保持供应链战略目标与企业总体绩效目标相一致 这一点似乎天经地义。但遗憾的是，我们观察到一些中国企业并没有做到这一点，在“走出去”的热情中迷失了本来的方向。 供应链管理的目标很简单：以最优化的成本满足客户需要。如图一所示，我们需要把全球范围内的供应能力和全球范围内的市场需求相匹配。 而有效的供应链管理，对企业绩效有直接的作用。如图二所示，供应链管理的对象是产销量、库存和费用。产销量的增加、库存的降低、费用的削减会直接改善利润、投资回报、现金流量等企业总体绩效指标。 全球供应链战略应主要包括四个方面内容 供应链战略也是公司战略的有机组成部分，和产品开发战略和市场营销战略并列为三大职能战略，支撑竞争战略。 一套完整的供应链战略应该包括库存策略、运输策略、设施策略和信息策略。如图三所示。 具体地，你必须考虑下列问题： 1.库存
学习供应链管理心得体会
学习供应链管理心得体会 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，下面是聘才网带来的学习供应链管理心得体会，希望对大家有帮助。 通过近期两周的供应链管理课程学习，我对供应链链条的整合、供应链的工作方式以及供应链的结构与创新等层面的理论知识有了更为深刻的感受。 其中有一点，也是整个供应链流程最为核心、起决定性作用的部分，模型策略的选择，两种模型从一定程度上直接决定了企业的生产运营成本以及可盈利空间，也长期关系着市场竞争力与企业存亡;从历史发展的角度来看，供应链模型在任何的市场交易活动中都无不存在，而我们也可以看到模型在很大程度上长期占据了领导地位，从古时候起沿街吆喝着卖烧饼到如今的自动化烧饼生产、预定、销售等等，无不存在着模型的踪影，所以模型本身有它不可替代的优点：有计划的为一个目标需求量提供平均成本最低、最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润，但在市场活动不断变化的过程中，模型的缺点也越来越严重，在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，库存积压的风险就越大，以至于某种程度上甚至可以颠覆企业。 自然的模型成了继模型之后的一个亮点，它通过消费者
导向或需求导向由消费者购买产品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售店经由向物流中心产生自动补货要求。物流中心经由向制造商产生自动补货要求，制造商再快速自动或生产，并经由事先寄货通知给零售店，物流中心采取跨库作业，减少入库时间，以使货物很快送达零售店。当然这样做，为顾客提供量身订制的产品与服务，使它快速适应市场化发展，大大的提高了企业竞争力;但是这样的响应客制化需求的成本也非常高，从一定程度上来说，很大的延缓了商品面向市场的时机，对企业来说也是很大的一种风险。自然的，我们可以看到目前市场的真实案例，比如：小米盒子、小米手机、乐视盒子等等，都采用了饥饿营销的策略，我们可以归结为采用了模型策略，虽然不全是，在实际的购买活动中，大大的降低了消费者的预期，最终也导致了不少消费者选择放弃，我本人就是一个案例，在无耐的等了一个月，还是无所获的情况下，宁可花高价钱购买其他品牌类型的机器，我想这并不是个例。 所以通过以上陈述，我们可以很清晰的看到，单靠某一种模型策略，无法适应也无法长期应对市场的变化、发展，何谈企业做大做强;所以，在市场营销的过程中，不同类型的企业、公司等，根据自身公司的特性，在不同的领域采用了相结合的策略，自然的，衍生出了不少这方面的智能化系统，诸如：中国电信的决策支持系统、沃尔玛的客户需求分
供应链结构优化的八大方法
供应链结构优化的八大方法 供应链结构优化是传统供应链的转型升级优化的重要方法，通过供应链结构优化使传统的供应链从传统职能管理到流程协同管理，从而带来商业模式与盈利模式的创新。 供应链结构优化是传统供应链的转型升级优化的重要方法和发展趋势，通过供应链结构优化使传统的供应链从传统职能管理到流程协同管理，从线式链式结构到网状非线式结构，从非接触式关系到接触式关系，从简单粗放传统管理到精准用户驱动管理，从单一组织内部管理到跨组织、跨平台、跨体系协同管理支撑，从纵向一体化流程结构到平台生态化分布流程化，从而实现商业模式的创新、盈利模式的改变带来企业核心竞争力的提升。
供应链结构优化通过采取管理创新、职能调整、数据赋能、结构优化不断持续改进供应链结构从而带来供应链整体的效益提升和成本降低实现价值最大化。 供应链的结构呈现多级性、动态性的特征，供应链结构优化需要重新梳理原有供应链结构层级，分析供应链的驱动因素、交互资源、业务流程等关键支撑因素，挖掘发现原有供应链的核心问题和主要缺陷，提出对应的优化措施和改进策略，通过重新构建流程并重构供应链结构，调整供应链结构的适应性，建立基于成本与时间均衡、客户体验驱动的科学供应链体系，创造更多的供应链效益。
传统供应链组织结构呈现多层次、多职能的层级管理特点，适合于以产品导向的大规模批量生产方式，在当今用户、市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，传统的组织结构形式和运营管理显现出不适应性，经过供应链结构优化，可以整合多方资源带来循环促进上升的网络效应，形成跨边界的整体价值增值效应。 供应链结构优化首先可以提高客户满意度，这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的。其次供应链结构优化提高企业管理水平，供应链结构优化的重要内容就是流程再造与重构，对供应链的系统化和标准化进行改进，有助于企业管理水平的提高。再次可以有效节约交易成本，降低库存成本，借助电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，因此企业已无必要维持较高的存货水平，并能增加收入并维持和增加市场份额。
供应链管理的五大策略
供应链管理的五大策略 1. 需求和供应的快速同步。在制定供应链计划时，无论什么品牌，无论是使用通用平台亦或是专业供应链计划平台，有可能为了应对变化需要很长的时间去制定计划/调整计划。所以快速的同步是应对变化的有效手段。只有快速的计划，才能快速响应供应链的变化，并快速量化评估变化对供应链绩效的影响并形成一定的企业机制才能保障供应链各个环节的需求。随着供应链快速响应相应管理研究的不断深入以及解决方案的不断创新，企业可以针对不同的变化模拟场景在非常短的时间内进行计划模拟并量化变化带来的影响，快速决策，快速响应，缩短计划和执行的差距，从而保证供应链的高效。 2. 卓越的执行。供应链快速优化之后如何执行以及执行层面能否快速反馈都是十分关键的问题。卓越的执行主要体现在一下几个方面：1）仓储精益化管理：知道仓储的量，在哪个库位，提高仓储的效率和库存准确性。2）制造车间的精益化化管理：能够用正确的料，正确的设备做出合规的产品，通过对制造车间实时透明化高效有序管理提高产线效率。3）运输管理执行精益化：通过物流和分销的同步减少运输花费。 3. 端到端的可视化协作。从整个供应链管理的角度来看，外协工厂的低可视化、高的库存、低客户响应度都是企业不得不面对的问题，所以企业必须通过规范的供应链协作来减少风险，增加可视性、敏捷性，及时进行计划模拟分析、产能协作、物料拉动的能力等工作，实现供应链一体化的目标。 4. 可持续发展。供应链的可持续发展主要分为三个方面：1）社会责任。企业供应链可持续发展的社会责任报告包含很多KPI指标，中国企业还处在初级阶段，并没有强制性要求，但是现今的企业已经慢慢将供应链的社会责任发展报告并成为了企业管理非常重要的方面。2）实现整个供应链端到端的可追溯。端到端的追溯实施企业并不容易，因为在整个供应链环节中牵涉到很多的供应商或是第三方，第三方如何实现信息全程可追溯成为重要难点。3）供应链设计。 5.集成的供应链解决方案的落地。需求供应的快速同步、卓越的执行、可视化和协作、可持续发展都是供应链解决方案努力的方向，只有实现集成这些应用平台的信息集成、流程集成才是可以帮助企业供应链实现优化落地和优化的的方案，才能成为落地的基础。 参考文献： 制信网SCM专区文库：https://www.360docs.net/doc/f91642489.html,/Subject/SCM/Index.aspx
供应链优化
供应链优化 什么是供应链优化供应链优化即“在有约束条件或资源有限的情况下的决策方案”，它主要有整体优化和局部优化两种类型。整体优化是从大量方案中找出最优方案，然而，实际情况下可能没有最优方案或者没有方法来检测所得方案是否最优，因此有必要进行局部优化；局部优化是在大量类似方案中找出最优方案，此法取决于方案的最初解，最初方案不同，优化结果也不同。优化问题由决策变量、目标函数和约束条件组成。决策变量是需要作的决策，物流中有如下决策变量：何时、何地从供应商中订购原材料；何时生产；何时把产品交给客户、交多少。目标函数是经济上或其它方面所要达到的目标，物流中有如下目标函数：利润最大；供应链成本最低、生命周期最短；客户服务质量最高；延误最短；产量最大；满足所有客户需求等。约束条件是变量必须满足的条件，物流中有下列约束条件：供应商生产材料、零件的能力；生产线每天工作的时间、负荷；配送中心的处理收据等能力。[编辑]供应链优化的必要性随着现代物流和技术的发展，生产和供应链规划日益复杂。供应链的发展趋势：客户要求生命周期更短、并对特定配送有需求大规模产品定制生产线和在库产品增加经营全球化－包括采购、生产、销售和市场制造外包第三方物流提供者增加与供应商、客户共同管理库存，如VMI和持续补充计划实施敏捷制造实施供应链集成理念公司兼并、收购和重组由于供应链发展日益复杂，公司必须运用软件来优化它们的计划流程。[编辑]供应链优化目标一般来说，优化目标是从私营企业和公共组织两种完全不同的角度来考虑。（1）私营企业的目标供应链管理系统中的优化目标的定义有很多种形式，如“优化是ROI（投资回报率）达到最高的关键，它的目标包括成本最低、顾客服务水平最高、生产周期最短”；然而，在讨论库存链优化时，有人认为最大ROI的目标是“在增加利润的同时，提高顾客服务水平、减少总成本、减少工作负荷、减少库存”；“ROE（资产回报率）最大或竞争力提高”；“公司盈利最大，市场份额最大”等。然而，如果把这些目标用于决策模型中，这些目标必须转换成明确的、可以衡量的目标。更具体的目标通常是利润及其衍生物－成本和收入，其中成本包括资本、生产运营成本、仓储和运输、库存持有成本、行政管理成本、IT成本和包装成本；收入受公司可提供服务质量的影响，包括准时性、产品可得性等。成本因素（最低 ）和客户服务质量（最大）通常是矛盾 的，为了能相互比较，必须转换成同一量纲，把所有的目标转成一个总目标。成本最低包含许多不同的成本因素。客户服务通常用收入来表达，这样它可以和成本一起用利润最大来衡量。如果不是所有目标都能转换成和金钱有关的因素，必须使用权重，权重反映了不同目标的相对重要程度，这样问题就成为一个单目标规划。目前，可以用一些复杂的方法得出权重，也可以运用一些软件提供可视化的权重设置。另一种方法是先定义这些目标的优先级，然后再优化。（2）公共组织的目标前面讨论了所追求的商业利润，同时，我们也应该注重公共利益。最近几年已经提出了一些基本目标，1987年世界环境与发展委员会提出“发展要满足当前的需要，但不能以牺牲后代需求为代价”。如果要有相关实施政策，必须要明确、详细地解释这些目标。公共目标主要有3方面的因素：经济、环境和社会。每一方面都能对供应链设计产生影响。私营企业目标是设施和运输成本最低，而公共组织的目标不同。环境：设施建设、交通运输会对环境造成影响，环境对人类身体和下一代有影响，主要包括：当地空气质量（对人有影响，威