风险管理案例分析——巨人集团
在其主要产品中文电脑 软件M-6401， ➢ 1994年推出“脑黄金” ，一炮打响。巨人”成 为中国第二大民营高科 技企业。 ➢ 1996年，巨人由于管理 不善，资金告急，巨人 大厦终在1997年停工，
中国网游的鼻祖
A
B
今年过年不收礼
巨人集团
1989 初年创
1991 15人年200
万
1992 100年人 1.19
（推出M－6401汉卡， 跃居全 国同类产品之首，获纯利达 1000万元）
• 1993年，巨人集团发展到290 人，在全国各地成立了38家全 资子公司
• （销售额3百亿元，利税4600 万元，成为中国极具实力的计 算机企业。）
1992年，巨人公司实行战略转 移，将管理机构和开发基地由 深圳迁往珠海
（珠海巨人高科技集团公司， 注册资金1.19亿元。公司员工 100人）
巨人的陨落
➢国际电脑公司的进入，电脑业 ➢拟建的巨人科技大厦设计一变
于1993年步入低谷，巨人集团 再变，楼层节节拔高，从最初
受到重创
的18层一直涨到70层，
➢1993、1994年，全国兴起 房 ➢投资从2亿元涨到12亿元，
地产和生物保健品热，为寻找 1994年2月破土动工，气魄越
新的产业支柱，巨人集团开始 来越大。 对于当时仅有1亿资
内部管理
公司内部各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其 属下的全资子公司康元公司，由于公司财务管理混乱 ，集团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公 司浪费严重，债台高筑。至1996年底，康元公司累计 债务已 达1亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是 由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产流失严重
“
三大失误
A B C
量力而行
• 巨人公司以超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用 了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来 的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为 珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改 至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2 亿元增至12亿元。
• 广告打出后13天，史玉柱的银 行账户第一 次收到三笔汇款共
15820元。巨人事业由此起步。 到9月下旬，史玉柱将收到的 款项全部再次投入广告。4个 月 后，M－6401的销售额一举 突破百万大关，从而奠定了巨 人集团创业的基石。
巨人的成长
• 1991年，珠海巨人新技术公司 注册成立，公司共15人，注册 资金200万元
迈向多元化经营之路一计算机、 产规模的巨人集团来说，单凭
生物工程和房 地产。
巨人集团的实力，根本无法承
受这项浩大的工程。
巨人的陨落
199产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的 出路）
1995年，多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊 端一下子暴露无遗。第二次创业的一年后，不得不再 次宣布进行整顿，在集团内部进行了一次干部大换血。 巨人集团面临着前所未有的严峻形势，财务状况进一 步恶化。
亿
1993 年 三十八家子
公司
1995 20年00人
228家
Conten t
0 案例概况 2
巨人的诞生
• 1989年8月，在深圳大学软件
科学管理系硕士毕业的史玉柱 和三个伙伴，用借来的4000元
钱承包了天津大学深圳科技工
贸发展公司电脑部，并用手头 仅有的4000元钱在《计算机世
界》利用先打广告后付款的方 式做了8400元的广告，将其开 发的M—6401桌面排版印刷系 统推向市场。
风险管理
巨人的陨落
目录
第一章
简介
第二章
案例概 况
第三章
总结分 析
Conten t
0 简介
1
四年，从无到有 一夜负债2.5亿 ，创办东了山一再家起国，重登中国富豪榜
史玉柱
➢ 1962年出生 ➢ 1984年毕业于浙江大学
数学系 ➢ 1989年从深圳大学取得
软科学硕士 ➢ 1991年巨人公司成立，
Conten t
0 总结分析
3
企业核心竞争能力
• 企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力， 企业面对市场变化作出反应的能力。它可能表现为先进的技术，或 一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。尽管企 业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产 品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具 有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则，只能“昙花一 现”。企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。企业核 心能力要靠企业的长期培植。
多元化经营：核心竞争能力的矛盾问题
• 我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险， 使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多 企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。
• 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。 投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉， 但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个 别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。至于那些无法用多角化投资 分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。当这一原理应用到企业生产 经营活动时，即为企业的多元化经营活动。
• 运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券 所构成的投资组合方可分散部分投资风险。这项原理应用于生产经营活动时， 就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上 从事与原有业务不相关的陌生业务。可满足这一要求的结果有时不仅不能降低 风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。这与多元化经营的目的相矛盾。
1996年，将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设。 进入7月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品 的销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的 基本 费用和广告费用不足，生物产业的发展受到了极大的
巨人大厦
1996 年底大楼一期工程未能完 成时，建大厦时卖给国内的
“ 4000万楼花就成了导致巨人
集团财务危机的导火索。 巨 人集团终因财务状况不良而
巨人集团的衰败分析
巨人集团的衰败分析企业的活动大致可以分为三大类，即经营活动、投资活动、筹资活动。
巨人集团最终因为资金链断链而破产，与这三类活动中的一种或几种的管理不善有关，要么是主业经营不佳，要么是投资巨额亏损，再要么是融资来源切断或者无法抵偿巨额债务，下面是巨人集团是如何一步步向这三种情况逼近的分析图：巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后，有一种内控分析的视角。
如果时间能够倒流，巨人集团当初能够从战略风险开始实施内部控制，情况或许就大不一样了考察现代企业会发现，内部控制制度的建立并没有阻挡一些企业连续亏损，甚至破产。
究其原因，除了内部控制的固有局限之外，还有过分强调细节或流程的控制，内部控制硬化、不近人情，花很大力气设计的内部控制无法在实际工作中得到执行等因素。
为此，目前的内部控制框架要求企业从重视细节和流程控制，转向重视企业战略风险控制，在设计、实施以及评价内部控制时，均从战略风险的角度考虑内部控制以及控制的效率。
内部控制转向从战略风险实施控制，并非仅仅是一个口号、一个理念，而需要公司治理层和管理层指导思想和行为上的转变，需要公司治理机制的保障，需要企业明确战略目标，并能够组合所有支持战略目标实现的资源（人、财、物、市场与技术）。
这些条件和基础在不同的企业表现不同，不可能设定一个统一的模式，但其风险的关注点却基本相同。
我们结合巨人集团的案例，来探讨从战略风险实施控制中应当关注的问题。
“巨人”沉浮成立于1989年8月的巨人集团至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1994年2月，巨人大厦动土，计划3年完工，史玉柱当选中国十大改革风云人物。
1994年8月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
巨人集团失败的原因
巨人集团失败所引发的思考课程：法商案例研讨（2）班别：周末A班学号：1001061049姓名：饶晖1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。
史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。
巨人集团主推的 M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。
巨人集团财务危 机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——巨人集团战略组合形式下的资金运作模式分析1.巨人集团战略组合形式巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。
纵观这个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
1.1 扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1.1.1 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
1.1.2 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
1.1.3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人集团资金运动的内部控制
巨人集团财务危机案例分析报告巨人集团资金运动的内部控制班级：姓名:指导老师:绪论1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统,销售额一举突破百万大关,从而奠定了巨人集团创业的基石。
巨人集团从1991年4月建立,在短短的一年时间里就将公司员工发展到100人，实现销售总产值共1。
6亿元，，实际纯利3500万,年发展速度为500%，到1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海成都、西安、武汉、沈阳、香港成立发展了8家全子公司,员工增加到190人，同年12月底，员工发展到290人，在各地成立了38家全子公司，有如此快的发展速度,又发展到如此大规模的公司,何以在1996年资金枯竭,财务危机出现呢？巨人集团曾有着辉煌的业绩.１９９５年巨人集团发展到在全国拥有２２８个子公司.涉足电脑，生物工程，房地产开发，市场开拓，营销战略等方面创造了许多令人瞠目的业绩，但巨人集团由于各种原因，最终导致衰落。
它的衰落与它的崛起同样迅猛,短短的两三年时间，就一落千丈，陷入严重的债务危机，销售危机和管理危机。
一时辉煌的巨人集团在现在已是昙花一现，但是对其成败我们更应该从中得以警悟，探索它的成败就等于探索未来的道路。
关键词:目录绪论 (1)1．巨人大事记： (3)2．巨人大厦 (4)2。
1巨人大厦的兴建过程 (4)2。
1.1盖38层的计划投资 (4)2.1。
2改为建70层的计划投资 (4)2.1。
3大厦动工后的实际筹资情况 (5)2.1。
4地皮的投资 (5)2.1。
5遭遇天灾投资预算增加 (5)2.2巨人大厦在投资中存在的问题 (6)2.2。
1对项目的可行性分析不够 (6)2。
2.2、资金预算考虑不周 (6)2。
2。
3、非理性筹资埋祸根 (7)2.2.4、公司的管理机制不合理 (7)2。
3解决的方式 (8)2。
论述巨人集团失败的原因
论述巨人集团失败的原因巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团失败的开始。
纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1. 多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它无视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业到达行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但无视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场到达行业平均利润。
2. 多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号-明星-金牛-瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3. 短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
巨人集团成功与失败
巨人集团成功与失败的原因及摆脱危机对策和建议巨人成功分析实际上，要说巨人的成功，是偶然中的必然，必然中的偶然，说得严重点，可以说八分的市场环境，两分的企业能力（巨人的企业可以说是企业者的个人能力）。
如今，假如放到现在，两分的企业能力要想在信息平衡、市场竞争的环境下取得成功是可想而知，也是93年后巨人走向失败的原因之一。
如果用现在的8：2原则来说的话，20%的企业能力决定着80%的市场环境。
很明显，曾经辉煌的巨人在大好市场环境的，用2分的企业能力是完全能取得成功的，事实也是如此，毕竟顺着河水不用船桨，船照样可以前进，若在加以船夫的顺应的方向和使用全身的力，为何不能如此到达彼岸。
可是在93年后，温顺的市场环境来了180度大转弯，在用2分的企业能力的“手”如何能扭动粗如腰的市场环境这个“腿”呢？不失败也脱一层皮呀！之所以说巨人仅有2分的企业能力，是因为企业所有重要行为或关键行为都来自于史玉柱个人的独自能力，毕竟他的能力在于相应的专业领域才能体现，可缺乏经营企业、市场化、扩张非专业领域、多元化等等方面的能力，是相当不足，在市场环境好的时候会没有什么问题，可一到市场环境不良的时候，问题就会成堆的出现，随之是救火行为不断产生，导致一层一层的雪上加霜，这样就走向了失败。
企业能力，首当其冲的是市场能力，也就是提供满足客户和市场需求的能力，预测市场环境变动的能力，为企业生存和发展明确方向，随之是管理能力，如何快速的提供优质的产品和服务满足客户的需求，如何高效的管理企业/如何用有限的管理能力这个“嘴”吃下并消化吸收前景广阔的相关专业业务这个“食物”来强壮企业这个“身体”呢等等？随后规避风险和核心竞争的能力，如何实现专业核心领域的扩张实现合理多元化？如何建立保持企业持续成长符合市场的核心能力？如何保持企业“强壮的身躯”来顶住外部环境的不良“攻击”呢等等。
还有，企业这个能力，不应仅仅是企业家个人的能力，应汲取内部所有资源尤其人力资源的能力，还可吸取外部资源如咨询机构、合作伙伴等提供的资讯能力，这样的能力才是企业能力的全面反映。
市场营销学 案例：巨人集团：危机何因
案例4 巨人集团:危机何因1、“巨人”的发展概况珠海巨人高科技企业集团作为一个民营高科技企业，曾有过辉煌的历史。
它以4 000元起家，以惊人的速度增值，几年时间资产达到数亿元，成为中国民营企业中令人瞩目的一颗新星。
巨人集团总裁史玉柱曾先后获得珠海高科技重奖，并当选为1994年中国十大改革风云人物。
而今，巨人集团却要为自己的决策失误等原因付出一笔数额巨大的学费。
巨人集团原来主要从事电脑软件开发，并在这一领域取得了很大的成就。
1994年下半年，随着电脑软件市场竞争的加剧，它由文字处理为主转向主攻教育软件，集中200名工程师进行封闭式开发，研制出覆盖中学66个课本的多媒体教育软件，投入市场后获得了很大的成功。
巨人M6407汉卡少数民族版，1996年12月仅在新疆就接到定单1万套，这些软件将在新疆所有中小学教育中使用，销售收入逾千万元。
巨人集团还投资近千万元开发出了“医院管理系统”，这种系统首次应用于山东淄博第一医院，并获得成功，国内已有数十家大型医院意向定购其产品。
到1994年，巨人集团销售总额已达3.6亿元，利税4000万元。
巨人集团又制定了1995年的发展目标，使销售额达到8亿元，利税达到8 700万元。
从1994年起，巨人集团还涉足生物工程领域，开始了所谓的“三大战役”，在保健品、医药、电脑三大产品领域内，一次性推出十几种产品。
“三大战役”的发动，使巨人集团的员工在近一个月内由近千人猛增到3 000人，并成为一个涉及电脑、生物工程、房地产等多种产业，拥有100多家下属公司的大企业集团。
由此导致管理机构一下子无法控制如此庞大的局面，管理上出现了混乱；新产品投资近亿元，未收到预期的效果；斥巨资兴建巨人大厦，出售楼花，又未能按时还本付息；公司负债近2亿元，资金周转不灵。
1997年，巨人集团出现了破产的前兆，陷入严重危机。
2、问题的主要原因巨人集团出现的空前的危机是有其深刻原因的。
这里既有主客观的原因，也有宏观与微观环境的因素。
集团战略财务管理案例
集团财务案例：支持集团战略的财务管理实践--——中国北京同仁堂（集团）有限责任公司财务管理纪实每个集团企业在选择信息化系统时的具体需求不同，但内在的又存在一定的共性，同仁堂在上集团财务系统时的需求具有一定的代表性：规模快速扩张，随之而来的财务风险如何规避？怎样保证子公司的数据是真实、准确的？人力资源配备的矛盾如何解决？具有335年光辉历史的中华老字号北京同仁堂，通过用友集团财务管理方案，实现集团管理的战略转型，支持同仁堂集团以每年20%的速度高度增长。
一、百年老字号——同仁堂集团简介北京同仁堂创办于康熙八年（公元1669年），经过1956年的公司合营，1966年的所有制改造，1992年的成立集团公司，到2001年形成了现在同仁堂集团有限责任公司。
同仁堂集团下属的同仁堂股份有限公司，在上交所A股上市，由于运营良好业绩优良，年年入选最具有发展前提的企业。
另外，同仁堂集团在香港创业版上市的同仁堂科技发展股份有限公司，也因出色的业绩表现，入选2002年3月推出的港交所创业板指数的股票。
北京同仁堂秉承“炮制虽繁必不敢省人工，品为送贵必不敢减物力，修合无人见，存心有天知。
”的经营理念，发扬国药精粹，推出了一些品质优异的中成药品，例如同仁堂乌鸡百凤丸，感冒清热颗粒，安宫牛黄丸，牛黄解毒片。
经过300多年的积累，特别是集团公司成立后的10年迅猛发展，目前同仁堂集团资产规模已达50多亿，并且在境内、境外开设了300多家分店。
涉足的行业除中医药的生产和销售外，还有化妆品、保健食品，广告公司等。
同仁堂的战略定位就是以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国家驰名的现代中医药集团。
目标概括来讲就是奋斗十年双加零，即到2010年集团销售额、利润增长10倍。
2004年同仁堂的工作核心就是三抓、两突出，三破题。
三抓就是抓基础管理，抓发展项目，抓经济效益。
两突出就是突出同仁堂文化，突出工作落实。
三破题就是如何在发展中保证经济运行质量，如何在发展中保证同仁堂形象，如何在发展中保证资源共享、整体受益。
分析巨人集团成败的原因
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。
面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。
巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。
一、扩张战略的选择问：巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。
从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。
该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。
一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。
3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。
巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。
巨人集团失败的原因
巨人集团失败所引发的思考课程：法商案例研讨（2）班别：周末A班学号：1001061049姓名：饶晖1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。
史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。
巨人集团主推的 M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。
年发展速度达500％。
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。
12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司。
集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。
同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。