内部市场化及对标管理汇报材料
2024年内部市场化总结模板
2024年内部市场化总结模板2024年内部市场化运作总结一、概述2024年，我公司深入推进内部市场化改革，取得了显著的成效。
通过市场化改革，我公司实现了资源的优化配置，提高了效益和竞争力。
本报告旨在对2024年内部市场化运作情况进行总结和分析，并对未来的发展提出建议。
二、市场化改革成效分析1. 提高资源配置效率通过内部市场化改革，我公司实现了资源的优化配置。
以往各部门在资源分配方面存在的问题得到了有效解决。
各部门根据市场需求和自身实际情况，通过内部市场的交易方式进行资源的配置，提高了资源利用的效率，避免了资源的浪费。
2. 增强了市场竞争力市场化改革推动了公司内部竞争的激烈程度。
各部门通过市场的竞争，提升了自身的业务能力和服务质量。
公司内部形成了健康的竞争氛围，激发了员工的创新潜能，不断推动着公司的发展。
3. 促进了经营效益的提升通过内部市场化改革，我公司实现了经营成本的降低和效益的提升。
各部门通过市场的竞争，提高了业务质量和效率，降低了运营成本。
公司获得了更好的经济效益和市场竞争优势。
三、存在的问题和不足之处1. 市场化运作机制尚不完善尽管市场化改革取得了一定的成效，但在实践中还存在一些问题。
公司内部市场化运作的机制尚不够完善，部门之间的交易信息不够透明、公开，导致了资源配置的不均衡问题。
需要进一步改进和完善市场化运作机制，提高资源配置的公平性和效率性。
2. 部分员工对市场化改革理解不足在市场化改革初期，部分员工对市场化改革的理解不够深入，对市场化交易方式存在一定的抵触情绪。
需要加强对员工的培训和宣传，提高员工对市场化改革的支持度和参与度。
3. 部分市场化交易存在不合理现象在市场化改革过程中，一些部门之间的交易存在着不合理的现象，如低价抛售、资源垄断等。
这种不合理现象影响了市场化改革的效果和公司整体利益。
需要加强对市场化交易的监管和管理，防止不合理现象的发生。
四、未来发展建议1. 完善市场化运作机制加强对内部市场化运作机制的研究和改进，推动信息透明化，提高资源配置的效率和公平性。
岗位价值精细化内部市场化管理经验总结汇报材料
岗位价值精细化内部市场化管理经验总结汇报材料第一篇：岗位价值精细化内部市场化管理经验总结汇报材料通过一年多的实践，我能在岗位价值精细化管理工作上取得了一些经验，这些经验也给予了我们很多启示，体会也非常深刻。
1、领导重视是前提岗位价值精细化管理是观念的创新，是科学方法的运用。
只有领导重视，特别是主要领导重视，才能解决观念问题，才能明确工作方向，才能有一个清新的工作思路，才能大胆实践。
2、市场化运作是核心开展岗位价值精细化管理，必须抓住精髓和实质。
市场化运作是精细化管理的核心，是精细化管理的载体。
没有市场化运作作支撑，岗位价值精细化管理就等于没发展，只有在企业内部实行市场化，充分利用价值规律和经济杠杆作用，使行政命令变成经济链接，少数人管理变成全员经营，才能实现企业管理有行政手段向经济手段的根本转变，才能充分发挥“人人都是经营者，岗位都是利润源”的积极作用。
3、科学准确定价是关键内部价格，是考核尺度，是结算标准。
价格制定的不科学，考核结果就失去准确性，就不能正确地衡量岗位价值的大小，不能合理的分配薪酬，不能真正调动方位职工经营意识，也就达不到岗位价值精细化管理的目的。
所以科学、准确的价格，是岗位价值精细化管理的基础。
我们价格制定部门随时针对新产品的生产、新工艺的运用、新设备的投入、市场价格的变化，及时制定和调整价格体系内容，以保证价格的科学性、合理性。
4、信息化考核是基础。
没有信息化做平台，精细化管理就没法搞。
5、及时准确考核是重点精细化管理的成败在考核，只有及时准确的考核，做到事事、天天、人人都细致考核到位，才能吧管理的触角延伸到每一人、每一事、每一时、每一物，实现工作无盲点，管理无盲区，增强员工的责任意识、标准意识、目标意识，达到精细化管理的要求。
6、员工受益是目标实现岗位价值精细化管理的目的在于通过提高企业经济实力，增加职工收入，让职工在精细化管理中得到真正实惠，是职工的生活质量得到真正的提高。
内部市场化工作总结
内部市场化工作总结内部市场化工作总结市场化是指企业根据市场需求和竞争状况，通过市场机制进行决策和管理的一种方式。
内部市场化是指企业内部各个部门或团队之间的协作与交流，以市场机制为导向进行工作和管理的一种方式。
在过去的一段时间里，我们团队积极推进内部市场化工作，取得了一系列的成效和收益。
下面是这段时间内部市场化工作的总结：一、推进内部市场化，实现资源的优化配置在推进内部市场化过程中，我们通过建立市场化的资源配置机制，使得各个部门和团队能够根据自身的需求和能力来分配资源。
我们建立了资源流动和共享的平台，实现了资源的优化配置。
通过市场化的竞争机制，各个部门和团队之间形成了积极的竞争态势，使得资源能够得到充分利用，提高了整体效率和绩效。
二、加强内部沟通交流，推动创新和合作在推进内部市场化过程中，我们注重加强内部沟通交流，推动创新和合作。
通过建立交流平台和分享经验的机制，我们促进了各个部门和团队之间的合作和创新。
在这个过程中，我们发现了许多潜在的合作机会，各个部门和团队之间的合作效果不断提升，也为企业的发展带来了新的动力。
三、建立绩效考核机制，激发内部潜能在推进内部市场化过程中，我们建立了适应市场化需求的绩效考核机制。
通过市场化的竞争机制，每个部门和团队都要根据自身的绩效来决定各种资源的分配和利用。
这种机制激发了内部潜能，提高了各个部门和团队的积极性和责任心。
通过绩效考核，能够更加精确地评估和认可每个部门和团队的贡献，提高了整体效率和绩效。
四、不断学习和改进，促进激励机制的有效运行在推进内部市场化过程中，我们不断学习和改进，不断优化激励机制的设计和运行。
我们认识到，激励机制的设计和实施是一项复杂的任务，需要不断地学习和改进。
通过不断地学习和改进，我们提高了激励机制的有效性和公正性，使得每个部门和团队能够更加公平地分享资源和利益，激发了内部潜能和创造力。
总的来说，我们团队在推进内部市场化工作中取得了一系列的成效和收益。
内部市场化及对标管理汇报材料
涡北煤矿内部市场化及对标管理汇报材料进入2018年以来，按照集团公司内部市场化建设整体要求，以“减员、降本、提质、提效、增量”为手段，强力推进内部市场化和对标管理工作，不断提升市场化运行质量，不断学习对标单位经验。
一、内部市场化建设主要做法：1、成立内部市场化管理领导机构。
2、制定并严格落实内部市场化规章制度。
矿各单位建立和完善三四级市场单价，明确价格管理制度和管理办法，建立日清日结运作办法、三四级市场价格修正管理办法、日清日结仲裁制度、奖罚标准等，明确价格制定职责分工，规范价格制定程序，科学制定测算方法，并经单位职代会通过，确保价格公平公正，交易价格有据可依。
3、强化信息化支撑保障作用。
完善区务大厅功能，强化对原始记录单据审核、录入、公示、查询、督导，实现对科区结算集中管控。
固化并优化内部管理流程，建立信息化管控平台，各级市场间结算标准化、表格化和流程化，实现各级市场化数据综合查询、统计、分析，构建统一的全面市场化综合信息平台。
存在的亮点：1、后勤市场化助推岗位自主管理。
通过实施“岗位收购、业务承包、租赁经营”等方式对后勤物业进行市场化运作。
职工食堂通过公开招标进行租赁经营，引入服务水平较高的餐饮公司入驻，同时矿加大对食堂的日常监管，并与物业科管技挂钩考核。
办公楼、宿舍全部自扫门前雪实现单位自主管理；对小车驾驶员实行按来往淮北趟数考核计件；对洗衣房实行每日洗衣烘干工作服件数计件考核；卫生保洁、武保等实行业务承包和岗位收购相结合的方式，增人不增资，减人不减资，提高了物业职工的工作积极性，现有物业职工人数已降至集团公司兄弟矿井最低。
2、物联网+信息化促进市场化管理上升新台阶。
以往通过车皮票，现场交接等人工考核结算，手续繁杂，管理落后，效率低下。
矿车数量多、滞留长、周转慢一直困扰着我们，为消除这一瓶颈，通过物流配送智能信息化、运输服务市场化的经济手段，很好地解决这个问题，推动内部市场化管理不断走向创新。
内部对标总结汇报材料
内部对标总结汇报材料内部对标总结汇报材料尊敬的领导和各位同事：大家好！今天，我代表XXX公司，向大家汇报一下我们最近进行的内部对标活动的情况和总结。
一、活动背景和目的为了加强内部管理和提升企业综合竞争力，我们决定开展内部对标活动。
通过与同行业或相似业务的企业进行比较和学习，我们的目标是深入了解自身的优势和劣势，并找到改进的方向和方法，以提升我们的产品质量、服务质量和市场占有率。
二、活动内容和方法本次对标活动主要分为三个阶段：准备阶段、对标过程和总结阶段。
1. 准备阶段：确定对标对象、建立对标指标体系，制定对标计划和流程，明确对标团队成员的职责和任务。
2. 对标过程：与对标对象保持密切联系，开展数据收集和分析工作。
根据对标指标体系，对我司与对标对象进行对比，找出差距和问题，并深入探讨原因。
3. 总结阶段：根据对标结果，召开专题会议，进行总结和分析。
形成对标报告，提出改进措施和行动计划，并将其落实到实际工作中。
三、活动成果与亮点通过这次内部对标活动，我们取得了以下成果：1. 增进了对行业内同行企业的了解：通过对标对象的调研和比较，我们进一步了解了同行业企业的技术实力、市场份额和服务水平，有利于我们更准确地把握市场动态和竞争态势。
2. 发现了自身的优势与不足：通过与同行企业的对比，我们发现了自身的一些优势，例如技术研发能力和品质管理水平得到认可。
同时也发现了自身的不足之处，如在产品创新和市场拓展方面存在一定的短板。
3. 提出了针对性的改进措施：基于对标活动的结果，我们结合实际情况，提出了一系列改进措施，如加大研发投入，提高产品科技含量；加强市场营销，拓宽销售渠道；提升售后服务质量等。
这些措施将有力地推动我们企业的健康发展。
四、经验教训和展望总结对标活动的经验，我们发现了以下几点：1. 准备工作要充分：在对标活动开始前，我们应该对对标对象和指标进行充分的了解和准备，以便更有针对性地收集和分析数据。
2. 及时沟通和交流：与对标对象保持良好的沟通和交流非常重要，可以帮助我们更好地理解对方的优势和长处，并从中获得启示。
内部市场化及对标管理汇报材料
内部市场化及对标管理汇报材料尊敬的领导：您好！我是XXX公司市场部的XXX，今天我将向您汇报我们最近在内部市场化和对标管理方面所做的工作。
一、内部市场化工作1.深入了解市场需求：我们的团队积极与客户进行沟通，并收集市场反馈。
我们通过市场调研、竞争分析等方法，了解目标市场的需求和变化，为公司的产品和服务提供准确的定位和优化方向。
2.制定产品营销策略：我们根据市场调研结果，制定了一系列针对不同目标客户群体的产品营销策略。
我们注重产品差异化，通过市场细分来为每个目标客户群体量身定制相应的产品和服务。
3.加强市场推广：我们加强了公司在各种媒体平台的市场推广力度，包括在互联网、电视、电台等广告媒体上进行宣传。
同时，我们也利用社交媒体等新兴渠道，加强公司品牌的传播和用户群的拓展。
4.建立客户关系管理系统：我们建立了一个客户关系管理系统，对每位客户进行全面、及时的档案管理，并实施定期的客户回访和满意度调查。
通过这种方式，我们能够及时发现问题，并及时解决客户的需求和诉求。
二、对标管理工作1.竞争对手分析：我们对行业内的竞争对手进行了详细的分析，包括其市场份额、产品特点、营销策略等方面。
我们将这些分析结果与公司自身的情况进行比较，以找出差距，并制定相应的对策。
2.技术创新与研发：我们注重对技术创新的追求，不断推出具有竞争力的新产品。
我们也加强与高校和科研院所的合作，以提升公司的研发能力和创新能力。
3.组织架构和流程优化：我们对公司的组织架构和工作流程进行了优化和调整。
通过精简决策层次，提高工作效率，同时也加强了各个部门之间的沟通和协作，以提高整体竞争力。
4.市场份额与利润目标：我们根据市场状况和公司业绩，制定了合理的市场份额和利润目标，并将其分解到各个部门和个人，以激励和调动全体员工的积极性和拼搏精神。
综上所述，我们市场部在内部市场化和对标管理方面取得了一定的成绩。
通过市场调研、产品定位、差异化营销、推广宣传、客户关系管理等工作，我们有效提升了公司在市场中的竞争力和形象。
对标管理情况汇报材料
对标管理情况汇报材料尊敬的领导：根据公司要求，我对部门的对标管理情况进行了汇报。
具体情况如下：一、对标管理的基本情况。
我们部门在对标管理方面，建立了完善的制度和流程。
通过对市场竞争对手的调研和分析，我们不断优化产品和服务，提高了市场竞争力。
同时，我们也加强了内部管理，建立了科学的绩效考核体系，激励员工积极工作，提高了整体业绩。
二、对标管理的成果。
在对标管理的过程中，我们不断优化产品和服务，提高了客户满意度。
通过对竞争对手的深入了解，我们及时调整了市场策略，取得了良好的市场表现。
同时，我们也加强了内部管理，提高了员工的工作积极性和创造力，为公司的发展做出了积极贡献。
三、对标管理存在的问题。
在对标管理过程中，我们也发现了一些问题。
首先是市场竞争对手的变化较快，我们需要更加及时地调整对策。
其次是内部管理还存在一些不足，需要进一步加强绩效考核和激励机制。
最后是对标管理的流程还有待优化，需要进一步提高工作效率。
四、对标管理的改进措施。
针对存在的问题，我们已经制定了相应的改进措施。
首先是加强市场竞争对手的跟踪和分析，及时调整市场策略。
其次是加强内部管理，优化绩效考核和激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。
最后是优化对标管理的流程，提高工作效率和质量。
五、对标管理的展望。
我们将继续加强对标管理，不断优化产品和服务，提高市场竞争力。
同时，我们也会加强内部管理，激励员工积极工作，提高整体业绩。
我们相信，在公司领导的正确指导下，我们的对标管理工作一定会取得更好的成绩。
以上就是对标管理情况的汇报，希望领导能够给予指导和支持，共同推动公司的发展。
谢谢！。
XXX内部市场化管理经验材料（现场会）
XXX内部市场化管理经验材料（现场会）第一篇：XXX内部市场化管理经验材料(现场会)超越在于创新管理永无止境学鲁皖做先峰当好改革排头兵-----XX煤矿尊敬的各位领导、各位同仁：上午好！近年来，针对国内外煤炭市场环境的深刻变化，机制不活、职责不清、墨守成规、反应迟缓的大企业病逐步显现，管理水平严重滞后，煤矿遇到了前所未有的困难与挑战。
传统的行政化经营模式下，外部市场压力不能有效传递到生产经营的各个环节，煤矿企业内部缺乏竞争，活力动力不足，资源配置不合理，各项管理措施未能形成合力，致使煤矿难以适应外部市场的快速变化。
近年来，山东、安徽等省煤炭企业探索实践了内部市场化经营，效果明显。
实践证明，通过引入市场机制实施内部市场化经营，是企业适应市场经济环境、应对严峻挑战的客观需要，是企业创新经营机制、破解发展困境的路径选择，有利于激发企业内部活力动力，有利于提升发展质量，对企业进一步增强市场竞争力具有重要意义。
今年6月，按照公司的总体部署，XXX被确定为内部市场化管理的试点单位以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进内部市场化管理工作，经过半年来的努力，富有XX特色的内部市场化管理运作模式基本形成，并取得了初步效果。
一、内部市场化管理基本构架的形成(1)在公司5月28日召开推进内部市场化管理工作的推进会后，XX矿做为七台河公司推行内部市场化管理的试点单位，立即召开会议，成立了由矿长任组长、总会计师及各系统领导任副组长、财务科、工资科、物管科、设备租赁站、机运科等部门为成员的内部市场化领导小组，下设办公室，由总会计师牵头具体负责内部市场化架构设计、信息化系统建设等工作，从基层择优抽调业务能力较强的管理人员和财务科、工资科部分人员组建结算中心，实行集中办公。
同时，从各业务科室抽调20人组成专业价格测算小组，并成立了龙湖矿内部市场化管理考核仲裁小组；落实各部门职责、分工，明确责任及奖罚，进行整体推进。
(2)根据内部市场的交易性质，将全矿划分为“生产经营型、辅助服务型、费用承包型”三类市场主体，其中：生产经营型主要指10个生产采区；辅助服务型主要包括运输、通风、机电、调整区等辅助服务单位；费用承包型主要指机关科室、物管科、租赁站等单位。
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涡北煤矿内部市场化及对标管理汇报材料
进入2018年以来，按照集团公司内部市场化建设整体要求，以“减员、降本、提质、提效、增量”为手段，强力推进内部市场化和对标管理工作，不断提升市场化运行质量，不断学习对标单位经验。
一、内部市场化建设
主要做法：1、成立内部市场化管理领导机构。
2、制定并严格落实内部市场化规章制度。
矿各单位建立和完善三四级市场单价，明确价格管理制度和管理办法，建立日清日结运作办法、三四级市场价格修正管理办法、日清日结仲裁制度、奖罚标准等，明确价格制定职责分工，规范价格制定程序，科学制定测算方法，并经单位职代会通过，确保价格公平公正，交易价格有据可依。
3、强化信息化支撑保障作用。
完善区务大厅功能，强化对原始记录单据审核、录入、公示、查询、督导，实现对科区结算集中管控。
固化并优化内部管理流程，建立信息化管控平台，各级市场间结算标准化、表格化和流程化，实现各级市场化数据综合查询、统计、分析，构建统一的全面市场化综合信息平台。
存在的亮点：
1、后勤市场化助推岗位自主管理。
通过实施“岗位收购、业务承包、租赁经营”等方式对后勤物业进行市场化运作。
职工食堂通过公开招标进行租赁经营，引入服务水平较高的餐饮公司入驻，同时矿加大对食堂的日常监管，并与物业科管技挂钩考核。
办公楼、宿舍全部自扫门前雪实现单位自主管理；对小车驾驶员实行按来往淮北趟数考核计件；对洗衣房实行每日洗衣烘干工作服件数计件考核；卫生保洁、武保等实行业务承包和岗位收购相结合的方式，增人不增资，减人不减资，提高了物业职工的工作积极性，现有物业职工人数已降至集团公司兄弟矿井最低。
2、物联网+信息化促进市场化管理上升新台阶。
以往通过车皮票，现场交接等人工考核结算，手续繁杂，管理落后，效率低下。
矿车数量多、滞留长、周转慢一直困扰着我们，为消除这一瓶颈，通过物流配送智能信息化、运输服务市场化的经济手段，很好地解决这个问题，推动内部市场化管理不断走向创新。
物联网+矿车物流系统有效运用规范了车皮管理流程，明确各单位职责。
车皮考核工作全部实行了信息化，车皮在网上“先审批，后配送；先计划，后使用”，运输区按照网上计划按时准点配送到指定地点。
未按照流程办理，运输区无市场化工资；未按时间点送达扣罚运输区市场化工资；车皮到达指定地点，未能够及时卸装，按超时处罚责任单位市场化工资，形成了车皮闭合管理，促进内部市场化管理水平上升新台阶。
3、每月中旬定期召开全矿经营分析例会。
对上月和累计矿下达的各类经济指标完成情况进行通报，2018年所有经营考核项目全部带指标运行，明确主要领导，分管领导、职能部门主要职责。
加强工作目标落实，层层分解指标，逐级落实措施，一级对一级，一级促一级，一级抓一级，实行五级问责。
对于完不成矿生产、安全、经营任务的单位加大对干部的处罚力度，并直接体现在市场化工资结算中。
同时分析存在的问题，明确应采取的措施，节支降耗，奖罚分明，促进经营效果不断改善。
4、改革机关单位、管技人员薪酬结算模式。
对地面、机关单位设定考核项目，实行月度核心职能完成情况考核。
对全矿的管技人员、机关工作人员月度薪酬与工作任务完成执行、完成质量挂钩，实行契约化管理，按照考核结果兑现市场化工资，由各单位正职对副科及以下管技人员市场化工资进行二次分配，按照优质、高效的原则，同岗不同酬，同级不同酬。
5、积极拓展内部市场范围。
坚持能自修不外修，能自己干坚决不外包的
原则，对外厂进行彻底清理，其加工、修理的职能全部由矿机电科来承担。
对矿内工广管网改造、工广绿化维护、机电设备维修等项目明码标价，有偿任修，由单位、职工竞标承揽，变行政指令为市场竞标，实现职工增收、矿井减支
“双赢”的效果。
下一步打算：
1、2018年内部市场化建设二级市场价格体系全部更新完毕，价格合理性还需要实践去检验。
矿按照价格修正管理流程，每半年对价格体系进行一次调整和充实，全面客观真实反映价格的经济杠杆作用，激发职工劳动积极性更加高涨。
2、作为内部市场化的基础，重点推进科区对班组、班组对个人三四级市场价格体系和结算体系。
3、将岗位写实、对标管理融入到内部市场化建设中去，促进市场化工作更有效开展。
4、规范操作流程，各类价格的制定、结算，按照规定的程序和手续办理，维护市场化结算的严肃性。
二、对标管理
对标实施情况：1、完善对标体系。
按照集团公司《淮北矿业2018年内部市场化建设及对标管理实施意见》规定和要求，我矿认真开展对标管理工作，制定并下发《涡北煤矿2018年对标管理实施方案》，从对标管理的原则、组织机构、对标内容、对标步骤、问责等方面对我矿的对标工作进行了重新梳理，更新了对标管理基本值和标杆值以及对标循环路线图。
在去年以矿长、书记为组长，分管矿长和副总为副组长，各主管部门负责人的组织架构的基础上，进一步细化，明确任务到人、责任到人，重新确定了各基层单位对标联系人，保障了对标工作的常态化和规范化。
通过确定目标、制定方案、分解指标、制定措施等手段不断加强对标管理工作的落实力度，确保对标管理在我矿落地生根，取得实效。
2、创新对标形式。
根据《涡北煤矿2018年对标管理实施方案》计划，采煤、通防系统选定朱仙庄煤矿,辅助及地面单位选定朔石矿业为标杆,计划上半年至少开展1次对标活动，实地学习先进做法和经验，并要求必须撰写学习心得和感受，对照标准，量化差距，通过亲身感受和体验，真正地将兄弟单位的先进做法学习落实到工作中去。
3、优化对标方法。
优化标杆单位和对标值，立标环节必须坚持“可比可学”原则，以高目标为引领，遵循先进性原则，确保标杆单位和对标值的先进性、可比性和可操作性。
4、建立对标分析制度。
计划每半年召开一次对标分析会，进一步细化对标管理工作，对往年有代表性的对标案例进行详细分析，并就“如何确定对标内容、如何选择分析标杆单位、如何制定标杆值”等基础知识进行讲解，为年度对标工作开展打下良好基础。
下一部安排：1、加强宣贯，利用矿网站、微信平台等多种手段加强一季度成果宣传，确保传达到位，提高基层科区对标的积极性。
2、总结一季度对标工作开展情况，谋划2018年二季度度工作。
三、人力资源管理方面
2018年集团公司给我矿下达减员分流指标为200人，“两个打通”地面转井下10人，辅助转采掘80人。
针对指标矿印发《涡北煤矿2018年人力资源管理实施意见》落实减员分流及“两个打通”指标，主要实施方案：减员分流方面：1、减员带指标运行。
将减员200人按照人力资源规划分解按月到基层单位，对未完成减员分流计划的单位，除不予结算市场化工资外，按未完成减员分流指标人数，扣减单位内部市场化工资每人每月10000元，同时矿将严肃问责单位领导；单位通过优化劳动组织、提高工效减少使用人员的，执行减员分流激励政策，在完成单位减员指标的前提下，每减员分流1人增加单位市场化工资5000元，次月纳入单位内部市场化工资总额。
2、严格劳动纪
律，加强劳动用工管理。
严肃电子考勤制度，做到考勤系统与人力资源管理系统对接，实现人力资源动态管理，考勤结果作为内部市场化工资分配和职工惩处的重要依据。
以两个
“专项整治”为契机，专项整治各类违规用工。
规范病事假，严控零出勤人员，每月依法依规对符合解除(终止)劳动合同条件的职工，及时办理解除(终止)劳动合同手续。
严把人员倒流红线，禁止井下职工向地面、机关单位倒流，严控采掘单位职工向辅助单位倒流。
3、拓宽分流渠道，规范内部退养管理。
适度鼓励符合集团公司规定条件的职工办理内退、自愿离岗待退、协议中断劳动关系、女管技员工转技能岗位退休。
4、推进岗位整合及“四化三减”。
大力推进岗位整合，强推“大工种”，鼓励职工“一人多岗、一专多能”，实行操检合一。
推行“四化三减”，鼓励机械化减人、自动化换人，实现减岗提效。
“两个打通”方面：1、从修护预备区从事抽调22名职工调往综掘一区充实掘进队伍缺员。
2、保运区皮带机队按照服务对象将人员统一划转致采掘单位。
其中南下延一部、二部及煤眼12人交由综掘二区管理，待8106出煤后交由综采二区；北下延一部、二部皮带10人交由综掘一区管理；北下运皮带和石门皮带及煤眼、转载机等15人交由综采一区管理。
（移交皮带机巡视、维护、煤眼工），共37人。
3、辅助转采掘：运输区南下延轨道7人交由综掘二区管理；北下延轨道7人交由综掘一区管理，北上延轨道7人交由综采一区管理。
（已交绞车司机、轨道信号扒钩、机电轨道维护等工种），共21人。
4、锯房8人调至运输区下料队，从加工、装料、下料整个流程“一体化
”管理，避免了推诿扯皮现象，还可解决应急加工、大量加工引起的人员不足问题。
5、物业科机电队6人划至保运区。
6、下一步为鼓励地面职工转井下岗位(或至采掘岗位)、辅助至采掘岗位，按照本人自愿申请的原则，地面岗位调到井下岗位的，给予一次性激励工资4000元；辅助岗位调到采掘岗位的，给予一次性激励工资6000元；地面岗位调到采掘岗位的，给予一次性激励工资8000元。
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