海尔“海豚式升迁”培训策略
海尔集团的立体人才培训体系
海尔集团的立体人才培训体系保持人力资源的质量优势，是增强企业活力和竞争力的关键。
海尔集团始终贯彻"以人为本"的培训思路，建立了一套被实践证明行之有效的人才培训机制，充分开发利用了人力资源，保证了企业的高速稳定发展。
一、全方位的人才培训海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，对员工进行全过程、全员性的教育培训：一是全过程性。
海尔公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等。
在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造意识，激发培养员工的个人责任心和企业荣辱感、价值追求、品格、信誉、效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与需要等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。
二是全员性。
全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以提高员工队伍的整体素质。
但全员培训并不是重点，更不是平均地使用培训经费和培训力量。
培训的重点是各方面的骨干人才--骨干员工、骨干技术人才、骨干管理人才。
海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，出国进修考察。
海尔集团正是通过全过程、全员性的教育培训，促进了人力资源开发，做到了使用人才和培养人才的统一。
二、多种培训形式一是岗前培训。
海尔对所有进入海尔工作的员工（包括科研人员），都进行岗前培训，培训的一方面内容是进行业务知识教育：使员工掌握必要的业务知识。
在业务训练结束后，新员工根据最初的适应性考察分别分配到不同部门去。
在部门内为了使他们尽早了解到工作全貌，同时也为了进一步进行适应性考察，并不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一段时间，亲身体验到各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。
海尔企业培训原则及模式
培训与个人的实际工作紧 密结合，已完成工作目标 进行
☺ 培训的目 标 必须与 企业的发展 目标相结合。
☺ 培训必须与 市场效果相
挂钩。
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以提高市场效果为目标实施创 新能力的培训
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
力
心——如果没有把培训看作是实现经营计划的重要 组成部分，呢就很难说这样的公司承担了人力资源
海尔的培训体系
海尔的培训体系每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力。
———美国长寿公司20世纪70年代初期美国很多企业开始把企业培训纳入企业的发展战略之中，视培训为企业发展工作中非常重要的组成部分，同时在美国社会一度出现很多的第一代培训工厂。
他们认为受过严格训练的人是企业发展真正需要的人才，也只有这样的人，才能够与企业共同面对激烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。
今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训，并且视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。
海尔的立体人才培训体系海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。
(1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。
培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。
不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。
(2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。
这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。
海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。
另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。
在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。
在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。
任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。
(3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。
海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。
多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。
海尔的教师从哪里来呢？主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。
海尔集团培训开发战略分析
海尔集团培训开发战略分析(共8页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-海尔集团培训开发战略分析——赖烨芳 6摘要：人员培训与开发作为企业的一项基础工作，越来越受到企业的重视。
尤其是在世界经济一体化的今天，如何建立有效的培训机制，建立完善的培训评估制度，已成为企业在竞争激烈的市场上能否取胜的一项关键性工作。
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的思路，坚持培训的目标必须与企业的发展目标相结合、培训必须与市场效果挂钩的基本原则，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，“选准母本、找准差距”“干什么学什么，缺什么补什么”“急用先学”。
要求管理人员培训每年培训不少于100个小时，操作人员每年不少一个40小时，培训与个人的实际工作紧密结合。
坚持培训的目的不在于学而在于果，不断为实现企业利润最大化努力。
关键词：培训开发海尔一、培训开发概述（一）概念培训开发是人力资源管理的一个重要职能。
主要目的是为长期战略绩效和绩效提升做贡献，确保组织成员在组织战略需要和工作要求环境下，有机会、有条件进行个人绩效提升和经验阐释。
员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。
这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。
员工开发是指为员工未来发展而展开的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。
（二）员工培训系统模型需求动机↓需求分析↓否定动机确认培训↓确认内容↓确定时间核定费用确认培训方式确定受训人员↓选择该培训的组织管理负责人内培并选定教师外派↓培训内容分析受训人员分析↓选择、购买、编辑选择、确定培训形式和方式教材大纲和教材↓培训实施↓受训考核↓奖惩↓培训教师考评应用反馈培训组织管理考评↓培训总结资料归档培训开发流程按发生时间可以分为培训需求确认、培训计划的制定、培训实施和培训反馈。
二、海尔集团培训开发步骤（一）、需求确认—能力评审目的：评审各岗位人员现有能力，为识别培训需求，制定培训目标和计划奠定基础。
揭秘海尔员工的培训发展策略
揭秘海尔员工的培训发展策略其实，海尔集团从一开始至今一直贯穿以人为本提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。
在此前提下首先是价值观的培训，什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。
对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的画与话、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
海尔的实战技能培训技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的即时培训模式来进行。
具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。
员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
海尔的个人生涯培训海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发。
如何为企业做内训
现在企业的中高级经理在技能上也许已经不需要培训，但面对激烈的竞争，他们越来越感觉到在沟通及心理承受力等方潜质有开发的必要性。
企业特训代表了培训精确、专业化的发展方向，培训业的这种自觉提升为这个行业注人的活力。
请看惠普，因特尔和海尔是怎么做企业培训的。
一、惠普的“角色扮演”培训为全球知名IT公司，惠普的培训素以“专业化、权威性、理型”而闻名于业界。
而培训节正是为了传播惠普培训理念，介经典培训课程而举办的。
在培训节上，由惠普公司的高层经歹二令的成功之道，并讲授惠普公司最新的IT技术课程。
整个培训课程会在3的时间内，通过讲解、观看录像、小组讨论、分角色扮演等教学方式，教会学员作为一名经理，应如何激励自己的员工并领导自己的团队朝共同的目标努力并取得成功。
培训课程自始至终贯穿一个案例，此案例由清华经济管理学与惠普公司共同开发。
案例练习大大加速了学员对教师所讲内的认识和理解的程度，对学员在短时间内理解和掌握POM有至关重要的帮助作用。
同时由于案例设计的趣味性和竞争性，也大增加了学习过程中每一个学员的学习乐趣。
二、Intel量身定做经理人Intel进行的高级培训，主要是针对未来领导的，这是Intel（中国）在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目。
参加训的人一般是6-8位比较杰出的经理。
Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，可能需要什么水平，Intel应如何通过培训，将他们带到这个水平。
Intel为他们量身设置课程，并让他们去海外工作实践，公司还专门有更加高级的管理人员做师傅，带这接班人工作，给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能。
海尔的“海豚式升迁”海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳越高。
海尔集团人力资源开发中心内的海尔大学，是海尔集团专门养具有国际水平的管理人才而为内部员工兴建的培训基地。
的高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。
得人心者得人才：海尔的新员工培训术
得人心者得人才：海尔的新员工培训术作者：来源：《中国电力教育》2013年第21期新员工培训有共性也有特性，优秀的企业会从新员工心态与需求出发，结合企业自身的管理理念、企业文化，从而制定出一份符合企业发展需求的新员工培训方案。
让我们一起看看知名企业“海尔”是如何进行新员工培训的，或许从中会有意想不到的收获。
海尔作为一个世界级名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，离开的大部分是被淘汰的（海尔实行10/10原则，奖励前10%的员工，淘汰后10%的人员），真正优秀的员工绝大部分会留下来。
海尔的新员工培训培训是如何进行的？稳定员工心态毕业生新到一个陌生的与学校完全不同的环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符，会不会得到重视，升迁机制对自己是否有利等等。
在海尔，公司首先会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。
接下来组织新、老大学生见面会，人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导与新人面对面地沟通，使新员工尽快客观地了解海尔，解决他们心中的疑问，不回避海尔存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。
另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通，让员工真正把心态端平放稳。
鼓励说出心里话让员工把话说出来是解决矛盾的最好办法。
如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。
开辟“绿色通道”是个不错的方案，使他们的想法可以第一时间反映上来。
海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。
对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。
而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。
在新员工提的建议与问题中，有的居然把“蚊帐的网眼太大”的问题都反映出来了，这也从一个侧面表现出海尔的工作相当到位。
培养“家”的感觉海尔不像外界传说的那样，好像除了严格的管理，没有一点人性化的东西。
海尔内部管理培训：“赛马不相马”人力资源管理
原来的人事管理
小人事 是领导的秘书、依据领导意愿选人 是管人，而不是用人、开发人 是研究具体的事而不是研究机制 是让员工服从你的管理，而不是让员工创新
伯乐相马 将自己的命运寄托在一人的身上 缺人才与缺出人才的机制
按劳索酬、多劳多得 只要做了就可以获得报酬，而不管产品是否能卖 出去，不管市场效果
三、海尔人力资源管理的创新观念 －源头论
备注
事 初级工 业 商管理 部 以上 长
职能 企业 产品知识、 18个 学分 部长 文化、ISO9001、 月内 220分， 级岗 安全 ISO14001、学完 达不到 位工 知识、物流管理、 所有 学分降 作1年 人力 生产管理、 课程， 级。 以上 资源 质量管理、 达到
技能培训
技能培训是海尔培训的重点，分为岗前、 转岗和在岗再提高培训。上岗前必须经过 培训。员工转岗，必须先进行即将上岗的 岗位知识培训，考核合格后上岗。结合岗 位需求而进行的技能再提高培训，称为再 提高培训。
知识培训
知识培训作为培训的辅助部分，内容包括 信息、技术、语言、法律以及学历提高培 训等。
海尔培训方式的多样性和适宜性
◆“案例”培训，塑造实战型的员工队伍 在海尔，所有举行的培训必须采用案
例进行培训，通过案例的研究达到培训的 目的。
海尔培训方式的多样性和适宜性
◆“互动”培训，找出解决问题的最佳方 法。
在海尔，将传统的灌输式的培训方式改 变为全方位“互动”式的培训方式。通过 互动，找出解决问题的最佳方法或路线。
－张瑞敏
组织的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事。 重点必须放在一个人的长处上－放在他擅长做什么 而不是他不能做什么上。
－德鲁克
赛马不相马
“相马”这种机制，对于千里马来说，命运掌
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深度解读：海尔“海豚式升迁”培训策略
海尔集团一直很重视员工培训，建立了能够充分激发员工活力的人才培训机制，从而使企业保持了高速稳定发展。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任。
”在海尔，培训下属是各级管理人员必须肩负的职责。
这就要求每位管理者，上到集团总裁、下到班组长，都必须为提高下属素质而搭建培训平台、提供培训资源。
在海尔，集团中高层人员必须定期到海尔大学授课，不授课则不能参与职务升迁。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励机制紧密结合起来。
海尔大学每月对各部门的培训效果进行动态考核，划分等级。
海尔把等级升降与部门负责人的个人月度考核挂钩，促使部门负责人关心培训、重视培训。
海尔的实战技能培训
实战技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔的技能培训主要是通过现场分析等“即时培训”模式来进行。
具体说，就是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，利用当日下班后的时间立即在现场进行案例剖析，然后利用现场看板的形式对员工进行培训，并在集团内部报纸《海尔人》上发表文章、进行公开讨论。
通过这种形式，员工可以学到分析问题、解决问题的思路及方法，更有利于其技能水平的提升。
海尔的员工职业生涯培训
上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，海尔根据每个人的职业生涯设计为所有员工制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间。
海尔为员工设计了三种职业生涯：一种是对管理人员的，一种是对专业技术人员的，还有一种是对普通工人的。
每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
“海豚式升迁”是海尔培训的一大特色。
海豚是海洋中非常聪明的动物，它下潜得越深，跳得就越高。
比如，一个员工进海尔以后从班组长一直干到了分厂厂长。
后来由于工作的需要，集团要把他安排在事业部当部长。
虽然他已经是分厂厂长，但因为之前一直在生产系统工作，市场营销方面的经验可能就比较缺乏。
这时候，海尔会把他派到销售一线，且让其从最基层的工作干起。
如果他表现良好，职位就会一步一步地升迁，直到部长职位；如果表现不好，不能一步一步向上走，则会被就地免职。
“届满要轮岗”是海尔培训技能人才的一大措施。
海尔认为，一个人长久地干一种工作，容易形成固化的思维方式及知识结构。
所以，在海尔，每个岗位都有最长的工作年限规定。
年限一到，不论你是部门经理还是普通员工，都必须转到其他岗位上去。
海尔的培训环境
海尔为充分实施全员培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。
在内部，海尔对所有可以授课的员工进行了教师资格认定，让其持证上岗，建起了内部培训师网络。
同时，海尔还建立了内部培训管理员网络，并设置了市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，考评结果与部门负责人、培训管理员的工资挂钩。
在外部，海尔建起了可以随时调用的师资队伍。
目前，海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授合作，建立起了外部培训网络。
海尔除了重视对员工的即时培训外，更重视对员工的脱产培训。
在海尔的每个部门，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的操作，从而为合格上岗做充分的准备。
为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地----海尔大学。