海尔“海豚式升迁”培训策略
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深度解读：
海尔“海豚式升迁”培训策略
海尔集团一直很重视员工培训，建立了能够充分激发员工活力的人才培训
机制，从而使企业保持了高速稳定发展。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任。”在海
尔，培训下属是各级管理人员必须肩负的职责。这就要求每位管理者，上到集
团总裁、下到班组长，都必须为提高下属素质而搭建培训平台、提供培训资
源。在海尔，集团中高层人员必须定期到海尔大学授课，不授课则不能参与职
务升迁。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励机制
紧密结合起来。
海尔大学每月对各部门的培训效果进行动态考核，划分等级。海尔把等级
升降与部门负责人的个人月度考核挂钩，促使部门负责人关心培训、重视培
训。
海尔的实战技能培训
实战技能培训是海尔培训工作的重点。海尔的技能培训主要是通过现场分
析等“即时培训”模式来进行。具体说，就是抓住实际工作中随时出现的案例(最
优事迹或最劣事迹)，利用当日下班后的时间立即在现场进行案例剖析，然后利
用现场看板的形式对员工进行培训，并在集团内部报纸《海尔人》上发表文
章、进行公开讨论。通过这种形式，员工可以学到分析问题、解决问题的思路
及方法，更有利于其技能水平的提升。
海尔的员工职业生涯培训
上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，海尔根据每个人的职业生涯
设计为所有员工制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间。
海尔为员工设计了三种职业生涯：
一种是对管理人员的，一种是对专业技术人员的，还有一种是对普通工人
的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升入后备人才
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库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。“海豚式升迁”是
海尔培训的一大特色。海豚是海洋中非常聪明的动物，它下潜得越深，跳得就
越高。比如，一个员工进海尔以后从班组长一直干到了分厂厂长。后来由于工
作的需要，集团要把他安排在事业部当部长。虽然他已经是分厂厂长，但因为
之前一直在生产系统工作，市场营销方面的经验可能就比较缺乏。这时候，海
尔会把他派到销售一线，且让其从最基层的工作干起。如果他表现良好，职位
就会一步地升迁，直到部长职位；如果表现不好，不能一步向上走，则会被就
地免职。
“届满要轮岗”是海尔培训技能人才的一大措施。海尔认为，一个人长久地
干一种工作，容易形成固化的思维方式及知识结构。所以，在海尔，每个岗位
都有最长的工作年限规定。年限一到，不论你是部门经理还是普通员工，都必
须转到其他岗位上去。
海尔的培训环境
海尔为充分实施全员培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。
在内部，海尔对所有可以授课的员工进行了教师资格认定，让其持证上
岗，建起了内部培训师网络。同时，海尔还建立了内部培训管理员网络，并设
置了市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，考
评结果与部门负责人、培训管理员的工资挂钩。
海尔除了重视对员工的即时培训外，更重视对员工的脱产培训。在海尔的
每个部门，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产
线上的操作，从而为合格上岗做充分的准备。
为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训
的基地----海尔大学。
海尔的培训体系
海尔的培训体系随着全球化的不断推进，人才的培养和发展已经成为企业发展的一大核心战略。
特别在中国，企业为了扩大自身的具有竞争力的组织能力不得不将培训提高至企业的战略层面，企业培训体系也逐渐成为企业进行差异化发展必备的手段，海尔作为中国的代表性企业之一，在人才培养方面也制定了适合自己的一套企业培训体系，而且在培训员工方面取得了不小的成就。
海尔集团的培训体系概述海尔集团总裁张瑞敏曾经说过，一个企业的成功不仅仅在于其领导者的智商或业绩，更在于企业拥有的人才和思想。
因此，海尔集团始终坚持培训的原则，将其发展战略中心放在了人才培养上，吸引着大量高素质的人才进入公司，并且凭借其自身的培训体系，帮助这些人才不断提高自己的素质和技能水平。
海尔集团的培训体系基于企业文化、目标管理和管理科学三大支柱建立，其中文化是代表海尔的核心价值观、管理是个体与团队发展规律的方法、目标管理则是个体和企业战略的有效衔接手段。
在这种培训体系下，海尔主要分为四种培训类型：职业能力培训、经验分享与传承、企业文化培训和EI情商培训。
一、职业能力培训职业能力培训是针对员工职业能力的培训，包括新入职员工的基础培训，以及在职员工的专业培训，并通过公司级和部门级别的培训来提高员工的专业技能，从而帮助员工适应企业变化的需求。
培训形式多样，包括业务课程培训、新技术和新产品培训、讲座和实践活动等。
二、经验分享与传承经验分享与传承是利用内部资源对员工进行培训和激励的一种方式。
在海尔，高层管理人员和成功的创业者将与高潜力人才全面共进晚餐，分享工作和职业生涯中的经验。
这种方式利用了公司内部的知识资源，并鼓励内部知识的交流和共享。
三、企业文化培训企业文化培训是在企业文化传承方面采用的培训方式。
在海尔内部，企业文化是以共同的愿景和核心价值观为核心的，而企业文化培训也是为了帮助员工理解和体验企业文化而进行的。
主要包括海尔文化概述、海尔文化素养教育和海尔文化体验等。
四、EI情商培训EI情商培训是一种新型培训，它主要教授情商合理运用的技能，提高个人人际沟通的能力和能提升个人领导力。
海尔企业培训原则及模式
培训与个人的实际工作紧 密结合，已完成工作目标 进行
☺ 培训的目 标 必须与 企业的发展 目标相结合。
☺ 培训必须与 市场效果相
挂钩。
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以提高市场效果为目标实施创 新能力的培训
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Thursday, June 17, 2021June 21Thursday, June 17, 20216/17/2021
力
心——如果没有把培训看作是实现经营计划的重要 组成部分，呢就很难说这样的公司承担了人力资源
海尔公司人员管理制度
海尔公司⼈员管理制度海尔的⼈⼒资源管理制度经过20年的发展，海尔在张瑞敏的带领下，已经由⼀个濒临倒闭的⼩⼚发展成为⼀个国内著名、国际上也有⼀定知名度的跨国企业集团，海尔的许多事例被国际上许多国家的知名商学院作为MBA的教学案例予以讲解和分析，张瑞敏也由此⾛上了美国著名的哈佛⼤学商学院的讲坛。
海尔最⼤的成功就是它的创新，包括观念创新、技术创新、制度创新、管理创新、⽂化创新等各个⽅⾯。
海尔的另⼀个重要的成功之处就是它制定了⼀系列科学合理的⼈⼒资源管理制度和措施，有效地调动了全体员⼯的积极性和创造性，保证了员⼯的整体素质。
除对员⼯培训的重视外，海尔有效的⼈⼒资源管理制度主要体现在以下⼏个⽅⾯：⼀、从“相马”到“赛马”，为⼈才打造成功的舞台是不是⼈才，如何选拔⼈才，⼀般企业都是采取“相马”的⽅式，即由领导或⼈⼒资源部进⾏考核⾯试，然后决定是否录⽤或提拔。
这样如果⾯试者不是伯乐，看⾛眼给企业带来的损失是⽆法弥补的。
⽽在海尔，是不是⼈才，不是领导说了算，⽽是把你放到相应的位置上进⾏见习，通过“赛马”，以你的⼯作业绩来决定你是否胜任，是否应该得到重⽤。
你有多⼤的能耐，公司就会给你搭起多⼤的舞台。
⽤“赛马”的⽅式来选拔⼈才，⽆疑可以避免⼈为选拔中的⼀些情感性因素，显得更为公正、客观。
更重要的是，它会使公司中的所有员⼯把精⼒都集中在⼲好⼯作、提⾼业务能⼒和⽔平⽅⾯，⽽不是放在拉关系、⾛后门等⼯作之外的其他事情上。
从“相马”到“赛马”，是⼀种⼈才选拔制度的⾰命，它不仅为真正的⼈才提供了⼴阔的事业发展的天地，也会让那些平庸之辈最终被淘汰出局，“赛马”机制为海尔造就了⼀⽀有能⼒、能战⽃的员⼯队伍和管理者队伍，为海尔的集团化、国际化发展奠定了坚实的⼈才基础。
⼆、实施“海豚式”升迁，为⼈才成功打下坚实的基础海豚在表演过程中，有⼀个有趣的现象，就是当它潜⼊⽔中越深，跳出⽔⾯时它就跳得越⾼。
海尔借此在⼈才培养过程中，提出了“海豚式”升迁的理念，意思就是你要想做到更⾼的位置上，你就更要深⼊基层，越到最基层锻炼，你就能升得越⾼。
人力资源管理及海尔的培训体系
动态的晋升制度 一、设立各种奖项
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存 的工资制度 2、设定各种奖罚工程 二、三工并存，动态转换 1、三工并存，动态转换的原那么
一、设立各种奖项
在不同时期，不同的情况下，设定不同的奖项，来满 足员工不同层次的需求，调发动工的工作积极性。
1、与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。
海尔集团全体职工年龄、学历层次图
30岁以下 31-35岁 36-40岁 41-45岁 46-50岁 51-55岁 55岁以上
中专及高 职 大专
大本
硕士
博士
集团现在管理人员平均年龄26岁，中级以上人员平均年龄31岁；获得省市级技术拨尖 人才23人、获政府特殊津贴人员9人
1997年以来集团共收到合理化建议13.6万条，被采纳7.8万条，创效益达4.1亿元。96年 以来用员工名字命名的小改小革共746个
海尔的培训体系
一、立体的人才培训体系〔多层次〕
多层次的培训机构
二、多种培训形式
1、岗前培训
2、岗位培训
3、个人生活培训
4、转岗培训
5、半脱产培训
6、出国考察培
在70年代初期，美国很多企业开始把企业培训纳入企 业的开展战略中，视培训为企业开展工作中的重要组成局 部。同时，在美国社会出现了第一代培训工厂，因为他们 认为，接受过严格的职专训练的人，是企业开展必须的人 才。也只有这样的人，才能与企业共同面对剧烈的市场竞 争，并在竞争中立于不败之地。
海尔的人力资源管理与开发为中国 的企业翻开了一扇天窗，在这里我们可 以看到海尔与其它企业完全不同的方法 和机制。海尔独创的人力资源开发系统 和人力资源管理系统，主要是接受并融 合日本和美国的体制，并结合中国人的 特点开创的。海尔人力资源管理的特点 是公正，公平、公开、合理的。
管理学原理-海尔集团激励制度
•
3．"在位要受控，升迁靠竞争， 届满要轮岗"
对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这 样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人 不用"就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系 是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还 是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。 海尔集团依据这个原则制定了："在位要受控，升迁靠竞 争、届满要轮岗"。
海尔公司通过严格的笔试、面试对员工进行培训 以及对在职员工进行评比，使组织之间产生有效 的竞争。在确定思想指导下，竞争以及竞赛中的 评比有激发左右，增强员工内聚力，明确组织与 个人的目标，激发人的积极性和创造性，提高工 作效率。
赫茨伯格明确指出，在缺乏保健因素的情况下， 激励因素的作用也不大。在海尔中，同样存在这 种机制，就是岗位轮换制，这种制度固然可以培 养出大批复合型的人才，让他们在不同的岗位上 得到锻炼，但同时又让企业中的人觉得“仕途漫 漫”。在每次的例会，当众批评和表扬，没有业 绩也没有犯错误的平庸之辈也归入批评之列。这 些虽然有明显的激励作用，但副作用也不可小觑， 在严格的管理制度下，强硬的管理方法使员工无 时不感到一种巨大的压力。但好处是可以提高员 工的积极性，可以增加年轻干部的锻炼机会，为 企业发展蓄存更多的人力资源。
• 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企 业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力， 只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己， 否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。 在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从 严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件 事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小 的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。
海尔集团员工培训课件
第一个主要特征是在信任员工的基础
人 本 企 业 的 主 要 特 征
上激发全体员工的个人创造性和能动 性。 第二个主要特征是推动企业进行有效 的学习，使之具备持续性自我更新的 能力 。 第三个主要特征是把公司目标与一些 值得长期追求的人类理想联系在一起， 鼓励人们为实现共同的目标和价值而 共同努力，而不是局限在狭隘的自身 利益中。
67. 68. 69. 70. 71.
73. 企业内训课程体系
74. 75.
第一部分 高阶主管发展系列课程
第二部分 人力资源管理系列课程
第三部分 市场营销管理系列课程 第四部分 财务管理系列课程第五部分 财务管理系列课程 第六部分 个人发展系列课程 第七部分 生产与供应管理系列课程
目 录 6
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A/B/C /D/E
原则（依据ISO10015即企业战略
确定）
海 尔 培 训 原 则 与 要 求
选准母本，找准差距 干什么学什么，需什么补
什么 急用先学
基 本 原 则
要求（依据员工业绩及素质事先
确定预算）
☺ 培训的目 标 必须与 企业的发展 目标相结合。 ☺ 培训必须与 市场效果相 挂钩。
1.
2.
人人是人才，赛马不相马
先造人才，再造名牌 部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。 服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被索赔。 帕列托80／20法则：关键的少数制约着次要的多数。你有多大的能耐， 我就给你搭多大的舞台
海 尔 用 人 观 念
3. 4. 5.
不 断 创 新 的 培 训 形 式
以创新的培训模式 推进培训的效果
将管理考核变为培训单 将专业会变成培训会 工作现场变 为培训现场
海尔集团的激励机制,附案例分析
海尔集团的激励机制,附案例分析一、海尔集团的激励机制海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
、1海尔的斜坡球理论。
“”海尔集团提出了著名的斜坡球理论。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发“”展的规律斜坡球发展理论:斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展——规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是人人是人才，赛马不相马。
相马是将命运交给别人，“”而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面:三工并存，动态转换。
三工即优“”秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了铁饭碗的总题，使企业不断激发出新的活力。
“”由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
生于忧患，死于安乐，这是海尔总裁张瑞敏经常告“”诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为适者生存的漫画。
一幅是老鹰“”喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说:我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。
鹿则对狮子说:由于有了你，才使我的生命遇到了威胁，为了不让你追上我，我必须不停地奔跑。
海尔的动态晋升制度
海尔的动态晋升制度【本讲重点】海尔设立的各种奖项三工并存，动态转换农民合同工和管理干部的晋升之路【管理名言】撑杆跳的横杆总是要不断上升的，不能跳跃它的人就应该尽快离开竞技场。
———土光敏夫海尔设立的各种奖项利用设立的各种奖项，第一激励员工在这些奖项下努力的去工作，赢得奖项；第二使员工的动态晋升有凭据可查。
在不同时期，不同的情况下，设定不同的奖项，来满足员工不同层次的需求。
调动员工的工作积极性。
这些奖项通常有两种：第一种是以工资的方式进行奖励，主要是与员工的业绩相挂钩的多种形式并存的工资制度；第二种是各种奖励项目。
1.与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度海尔很早就进行分配制度的改革，主要有：点数工资，岗位工资，计件工资，承包工资，年薪工资等。
并都采取与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现多劳多得的目标。
【案例】海尔主要工资结构是点数工资。
海尔的一线工人每天每个人的工资都可以用3E卡算出来。
根据每天工作的产量、质量，以及超额多少，完成目标没有，用各种各样多层面的标准来制定当日的工资。
一般是不同的岗位，不同的零部件有不同的点数，然后再根据数量、质量标准，耗材标准，安全怎么样，清理清洁工作怎么样等多种因素，正负相抵之后就是每一名员工当日的工资，月工资就是当月的日工资之和。
一般员工都是采用与绩效挂钩的点数工资，和多劳多得的计件工资，一般都是通过3E卡来计算。
但是销售人员和科研人员是向市场要报酬，采用的年薪制。
2．设立各种奖罚项目(1)采用即时激励：质量管理上用红黄两价值券。
红黄票是一种有价值券，海尔所有的生产工人手里都拿有一本这样的价值券。
海尔的一线工人，对他的上道工序和下道工序，都有资格检查。
海尔的检查系统里有一套自检、互检、专检的三检制度，如果质量非常好，在互检的过程中就会得到一张红票，这张红票可能是一元五角钱，有可能是三元钱。
如果在互检和专检的过程中，质量出问题就会得到一张黄票，黄票就相当于罚款，罚一元五角钱或者三元钱。
海尔培训计划
一、培训目标1.提升员工的专业技能和业务水平，使其能够胜任岗位工作；2.增强员工的综合素质和团队协作能力，提高团队绩效；3.培养和发展具有创新意识和创新能力的员工，为企业发展提供人才支持。
二、培训内容1.专业技能培训：根据员工所在岗位的具体要求，进行相应的专业技能培训，包括产品知识、行业知识、操作技能等；2.综合素质培训：培训内容包括沟通技巧、团队协作、时间管理、自我管理等方面；3.创新能力培训：通过培训课程、案例分析、实践项目等方式，提高员工的创新思维和实践能力。
三、培训方法1.课堂教学：结合专业知识的传授和理论知识的讲解，提高员工的专业技能水平；2.案例分析：通过真实案例的讲解和分析，培养员工的问题解决能力和判断能力；3.实践操作：组织员工到实际工作岗位进行练习和实践，提高其操作技能和应对突发事件的能力；4.团队合作项目：通过团队合作项目，培养员工的团队协作意识和团队领导能力；5.创新实践：通过创新实践项目，培养员工的创新思维和创新能力。
四、培训计划1.制定培训需求分析：根据企业发展战略和员工的实际能力水平，制定培训需求分析，确定培训内容和培训对象；2.制定培训计划：根据培训需求分析，制定具体的培训计划，包括培训内容、培训时间、培训地点等；3.组织培训实施：通过内部培训、外部培训等方式，组织培训实施，确保培训的质量和效果；4.评估培训效果：通过考核、问卷调查等方式，评估培训的效果，及时调整和改进培训计划。
1.满意度调查：通过问卷调查的方式，了解员工对培训课程、培训师、培训环境等方面的满意度；2.考核评估：对员工进行考核，评估其在培训后的专业技能水平和综合素质；3.培训效果评估：对培训前后的员工进行对比，评估培训的效果和影响。
六、总结反馈根据培训评估的结果，总结课程的优缺点，及时调整和改进培训计划。
同时，通过员工的反馈意见，不断改进培训内容和方式，提高培训的质量和效果。
七、培训师资1.内部培训讲师：选拔内部资深员工或相关领域专家，负责内部培训的授课；2.外部培训机构：选用有资质、有经验的培训机构，进行外部培训的授课；3.培训师资储备：建立并完善培训师资储备库，为企业的培训计划提供师资支持。
海尔集团培训管理手册
海尔集团培训管理手册海尔集团培训管理手册第一章：导言1.1 引言海尔集团一直以来视人才培养为企业发展的核心竞争力。
为了更好地培养和发展员工，提高员工的综合素质和职业能力，特编写本培训管理手册，以确保培训工作的有效实施。
1.2 目的本培训管理手册旨在规范和指导海尔集团培训工作的具体实施，提高培训的质量和效率，确保培训成果与企业发展目标相一致。
第二章：培训规划与评估2.1 培训需求识别根据海尔集团的发展战略和人才需求，识别和分析员工的培训需求，制定相应的培训计划。
2.2 培训目标设定在明确培训需求的基础上，明确培训的具体目标和预期效果，并与员工和管理层进行沟通和确认。
2.3 培训资源准备合理配置培训资源，包括师资力量、培训场地和设施、培训材料等，并确保培训资源的充分利用和合理管理。
2.4 培训评估制定培训评估计划，定期对培训效果进行评估与反馈，及时调整和改进培训的方式和方法。
第三章：培训实施与管理3.1 培训方式选择根据培训目标和培训内容的特点，选择适合的培训方式，包括线上培训、线下培训、外部培训等。
3.2 培训计划编制根据培训需求和目标，制定培训计划，并与相关部门和员工进行沟通和协调，确保培训计划的顺利实施。
3.3 培训组织与执行负责培训组织和培训执行工作，包括培训通知、培训场地预订、培训材料准备、培训师资培训等。
3.4 培训跟踪与反馈培训过程中，通过观察和交流等方式，跟踪培训效果，并及时对培训进行调整和改进。
同时，对员工进行培训效果评估，并及时向员工反馈。
第四章：培训评估与反馈4.1 培训评估体系建立建立培训评估体系，包括培训前、中、后的评估指标和方法，为培训成果的有效评估提供依据。
4.2 培训效果评估对培训成果进行全面评估，包括培训目标的达成情况、员工的意愿与满意度、业绩改善等，以判断培训的有效性。
4.3 培训反馈和总结通过收集员工和管理层的评估反馈，总结培训的优点与不足，为后续培训的改进提供参考和依据。