标准营业部组的建设之基本法利益剖析
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基本法优化点及亮点
内功心法：
2020/6/28
亲增！ 直辖组 直辖部
内功心法：
业务主管
……
管理津贴——直辖组 经理津贴——直辖部 育成津贴——算二代 增部津贴——算二代
亲增决定血缘、亲增决定直辖、亲增决定育成
2020/6/28
结语
梦想法则，为爱而行 新法助力，让梦起航
2020/6/28
9. 还有二优化 增才和超A
7
2020/6/28
《基本法》不仅是制度， 更是办法，是成功的秘诀！
2020/6/28
我们往往把更多的精力关
注于冰山的一角，
激励、奖金、费用……
却忽视了我们的根本利益
所在——来自基本法的
利益才是我们最根本、最
实在、最巨大、最值得去
•
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2. 取消业务主任滚动晋升 3. 增加高级部经理/高级
总监职级 4. 新引进营业部可跨营服
搭建育成关系 5. 出台家族传承制度
2020/6/28
如何打造一支这样的队伍
9个二记住修改点
1. 执行二版本 B版升级了 2. 新增二高级 经理和总监 3. 新人二轮廓 U+和普通 4. 百万二基金 养老和梦想 5. 转正二件起 加件数要求 6. 金星二千C 内化基本法 7. 传承二要求 传承被传承 8. 取消二津贴 休假和学习
1200 2000
0 0
1-6个月 个 人
练 [3000,5000)
3000
0
业
津 贴
[5000,+∞)
5000
0
务 津
[1000,1500)
800
200
贴
专业化自主经营团队建设(修5)
专业化自主经营团队建设自从上世纪九十年代初开始，友邦人寿率先把保险代理人制度引进中国大陆以来，中国的保险代理人制度经历了三十多年的发展历程，由早期的粗放式经营逐渐向精细化经营转变，在整个过程中为我国寿险业的发展作出了巨大的贡献，也使早期的几家寿险公司如：中国人寿、中国平安、太平洋保险公司等成为行业的弄潮儿，取得了相对优势的市场份额，迅速扩张且初具规模，而且其中几家也成为寿险业中为数不多的上市公司。
一、随着市场的不断成熟，整体行业在运用《基本法》保证队伍利益、引导团队发展上多多少少出现了这样或那样的偏差，在团队经营上由初期的规范经营不断的向无序化经营滑落；对业务队伍的培养也由初期的专业化销售不断的向“简化式”销售滑落，导致业务队伍的销售技能不断下降，特别明显的分水岭是2006年以后密集而频繁的产说会更成为队伍的拐棍，销售技能也退化为仅仅是“邀约一一产说会一一促成”，各个层面存在的问题导致的行业现状是：1、队伍缺乏稳定的增员来源寿险行业的每一位从业人员都清楚增员对于团队发展的重要性，每一位从业者几乎都是怀着梦想进入这个行业，2005年之前，队伍中不乏通过各种努力晋升为营业部经理的优秀者，但2005年至今能够实现这个梦想的人越来越少……究其原因才发现：首先，前期的“大进大出”导致队伍对增员失去信心，人力成本解决方案：1、获得承诺：承诺是一笔永远还不完的债途径：(1)通过月度经分会、周主任会的晋升、荣誉表彰吸引获得；(2)通过团队活动参与增加荣誉感、使命感后获得；(3)通过一对一辅导沟通获得；(4)通过训练增进技能后获得。
方式：(1)公布承诺书；(2)口头君子协议；(3)责任状；关键点：(1)一定要有见证人，家人、主管、增员人等；(2)及时提醒;2 .追踪督导最佳时机的选择：(1)趁热打铁，培训结训后、获得进步时、成功成交后、获得表彰时；(2)提醒帮助，士气松懈时、一心二用时、受到打击时；(3)关心引导，条件相同伙伴取得进步时；3、分类、分阶段规划：(1)产能结构、职级结构、标准部组；(2)结合营销经营三步曲的诉求点追踪；（3）通过月度经分会落实4.评估和改进：（1）通过追踪发现问题，填写追踪评估表；（2）及时定期反馈会诊确定改良行动；（3）通过应式训练解决共性问题，通过个人沟通和辅导解决个性问题；以上内容仅仅是体系化运作的基本内容，在日常经营管理中，还需要根据实际情况随时进行调整。
7、太平人寿《基本法》优势及利好政策解读(常青松)
《基本法》
福利保障亮点介绍
八大保障陪伴成长
寿险人生安心坦荡
长期服务津贴
保 障
意外残疾 意外身故
社会保险补贴
疾病身故
养老公积金
意外医疗
住院医疗
成 长
人身保障
保险责任
意外伤害保险－残疾 意外伤害保险－身故 疾病身故保险责任
试用业务 正式业务员 业务经 员 （含业务主任） 理
30000 30000 无 30000 60000 30000 120000 240000 120000
15000元
《基本法》 类别
育成业一
育成高一
被育成人晋升后 第一个考核半年 达到《基本法》 维持标准 奖励育成人 3万元
育成总监
被育成人晋升后 第一个考核年度 达到《基本法》 维持标准 奖励育成人 10万元
奖 被育成人晋升 励 A类 后第一个考核 条 《基本法》 季达到《基本 件 法》维持标准 奖 励 A类 奖励育成人 金 《基本法》 6000元 额
方案目的：
（引才+转正）
一、实施更有激励性的增员奖励计划，激发增员意愿， 促进组织快速发展 二、鼓励3个月内转正
引才奖
1000 元
转正奖
2000 元
新人入司并成 为实动人力
新人入司3个 月内转正
亮点3：分档标准清晰
激励导向明确
职务津贴
三重津贴
重重贴心
部直辖管理津贴
组直辖管理津贴
冲！
跟我冲！
职务津贴：主管个人当月FYC≥300元
组织发展突破性的创新！
直辖部内三代及以后育成津贴
创新模式！
1代 1代
营业部
1代
1代
正确解读基本法,推动组织大发展(邹英华)
达到晋升资深主任的晋升 条件：业绩、直辖、育成 组
资深主任
达到晋升营业部经理 的晋升条件：业绩、 直辖、育成组
部经理
发展线
直接管理津贴的比例14％ －20％，育成组不断增多
直接管理津贴的比例 15％－21％，逐步领 取育成津贴 直接管理津贴可以领 取到12％；不断增才 育才
奖励线
直接管理津贴可以领取到 11％；不断增才、育才
基本法是平安最大的成本投入
基 本 法 投 入
04年基本法佣金投入37.5亿； 05年基本法佣金投入42.0亿； 06年基本法佣金投入52.4亿； 07年基本法佣金投入超过70亿； 08年基本法佣金投入接近100亿
房租
激励费用 培训费用
©中国平安保险（集团）股份有限公司 秘密 版权所有；不得侵犯
目 录
16700
2400 1800 79700
©中国平安保险（集团）股份有限公司 秘密 版权所有；不得侵犯
基本法核心精神2－明确的目标管理
©中国平安保险（集团）股份有限公司 秘密 版权所有；不得侵犯
基本法核心精神2－明确的目标管理（续）
基本法为业务人员指明 了明确的晋升方向和清 晰的组织发展目标！
20项
围绕五条线的基本法经营之道
业务员 主 任 部经理
注：对行销系列不进行分析
？？？？
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业务员的五条线经营
试用业务员 正式业务员 成为主任、 成为健康主任 持续增员并有人转正
业务主任
8％， 12个 月
成功线
发展线
成为绩优人员
成为钻石
三个月转正、 拿到季度奖 （≥2000元）
正确解读基本法 推动组织大发展
资深主任
达到晋升营业部经理 的晋升条件：业绩、 直辖、育成组
部经理
发展线
直接管理津贴的比例14％ －20％，育成组不断增多
直接管理津贴的比例 15％－21％，逐步领 取育成津贴 直接管理津贴可以领 取到12％；不断增才 育才
奖励线
直接管理津贴可以领取到 11％；不断增才、育才
基本法是平安最大的成本投入
基 本 法 投 入
04年基本法佣金投入37.5亿； 05年基本法佣金投入42.0亿； 06年基本法佣金投入52.4亿； 07年基本法佣金投入超过70亿； 08年基本法佣金投入接近100亿
房租
激励费用 培训费用
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目 录
16700
2400 1800 79700
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基本法核心精神2－明确的目标管理
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基本法核心精神2－明确的目标管理（续）
基本法为业务人员指明 了明确的晋升方向和清 晰的组织发展目标！
20项
围绕五条线的基本法经营之道
业务员 主 任 部经理
注：对行销系列不进行分析
？？？？
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业务员的五条线经营
试用业务员 正式业务员 成为主任、 成为健康主任 持续增员并有人转正
业务主任
8％， 12个 月
成功线
发展线
成为绩优人员
成为钻石
三个月转正、 拿到季度奖 （≥2000元）
正确解读基本法 推动组织大发展
国寿收展基本法宣导之盈利篇
M值：B版600,C版500
年/月红包
以上发放对象在筹备组经理期间同样享受月度展业奖
36
年度展业奖＝全年个人新单总FYC × 年度展业奖发放比例
年度个人月均FYC
年度展业奖发放比例
6M含以上
10%
4M含-6M
8%
2M含-4M
5%
2M以下
0%
发放对象：各职级收展人员发放条件：发放时仍在职,且上一年度业绩达到发放标准发放方式：1.签约不满 1 年的,按实际签约月数计算月均 FYC；签约不足 1 个月的,不予计发年度展业奖； 2.年度展业奖在次年 1 月一次性发放,核发年度展业奖之前已解约的,年度展业奖不予发放.
6
总颁
B版
省颁
A版
收展员
700
收展员
600
客户经理
1000
收展主任
800
高级客户经理
1500
高级收展主任
1100
资深客户经理
2300
资深收展主任
1300
服务津贴基数对标：
1、创业保障
总颁
C版
省颁
B版
收展员
600
收展员
500
客户经理
900
收展主任
700
高级客户经理
1300
高级收展主任
900
资深客户经理
总颁收展基本法解读盈利篇
创业保障
培育长久
辅导受益
增员有奖
年/月红包
直辖给力
总颁收展基本法委托报酬设置
2
1
ONE
创业保障
3
1、创业保障
服务津贴： — 从强调服务品质,逐步 导向业务考核 — 按分取酬,保健因 素较强,激励因素不足 — 级别差距不大,晋升动 力不足计件津贴： — 考核要求与服务津贴重 复,激励作用不大
四大基本法介绍
4、学会用情感拉近彼此距离。
2010年营业部经理轮训
（四）留存基本法
2010年营业部经理轮训
健全的福利待遇
四大基本法的共同点：健全的福利待遇
主题命名：特别的爱给特别的你 课程框架：从理想的职业说起→逐一展示公司的五重关爱 操作关键点： 1、从理想的职业引发思考；
2、深入讲解新华的五重关爱，即养老有保障、医疗有保 障、身价有保障、健康有保障、度假有保障；
3、强调公司很关注营销员的待遇。
2010年营业部经理轮训
健全的福利待遇
2010年营业部经理轮训
第三部分
如何推动四大基本法
2010年营业部经理轮训
思考
在工作中如何推动
“四大基本法”
2010年营业部经理轮训
推动“四大基本法”的具体举措
将“四大基本法”作为营销团队建设的根本，营 销管理的出发点和落脚点都应围绕《基本法》展 开的； 以四班两会一早为载体，将 “四大基本法”贯穿 始终，与培训体系相辅相成，互相促进，形成团
2010年营业部经理轮训
（三）主管基本法
2010年营业部经理轮训
（四）留存基本法
主题命名：幸福来敲门 核心内容：坚持 课程框架：感性思考（建立同理心）→理性分析（基本法未来利益演示） →感性思考（找寻差距，重新出发） 操作关键点： 1、事前做好佣金数据整理，通过对参训人员的佣金数据分析，引出留存 后可以给其带来的巨大利益； 2、重点提示长期服务津贴所带来的收入，引导长期留存； 3、突出公司的待遇优势；
四大基本法介绍
2010年营业部经理轮训
团队经营体系
四大基本法激励 （主线）
培训
物质激励
2010年营业部经理轮训
营业部自主经营
1. 建立完善的市场信息收集和预警机制 ，及时掌握市场动态。
运营风险
运营风险应对策略
1. 建立健全的内部控制体系，规 范业务流程。
2. 加强员工培训和教育，提高业 务素质和操作技能。
运营风险定义：运营风险是指营 业部在运营过程中由于管理不善、 操作失误等原因导致的损失。
3. 定期进行内部审计和检查，及 时发现和纠正运营中的问题。
成功案例二：某营业部的创新业务拓展
总结词
通过创新业务拓展，实现了营业部的快速增长和市场份额提升。
详细描述
该营业部在市场分析的基础上，积极开展创新业务，推出了一系列具有竞争力的 新产品和服务。同时，加强与客户的沟通与合作，不断提升客户满意度。创新业 务的成功拓展使得该营业部在市场上获得了更大的份额和竞争优势。
特点
自主经营的营业部具有更大的经 营自主权，能够更加灵活地应对 市场变化，提高经营效率和服务 质量。
营业部自主经营的优势
01
02
03
提高经营效率
自主经营的营业部拥有更 大的自主权，能够更加快 速地响应市场变化，提高 经营效率。
增强服务意识
自主经营的营业部更加注 重客户需求，能够提供更 加个性化、专业化的服务。
产品与服务管理
产品研发
根据市场需求和客户反馈，研发新产品或优化现 有产品，提高产品竞争力。
服务质量提升
持续改进服务质量，关注客户体验，提高客户满 意度。
产品与服务定价
根据成本、市场需求和竞争状况，制定合理的产 品与服务价格。
销售与市场管理
销售策略制定
01
根据市场状况和客户需求，制定销售策略和计划，明确销售目
标。
市场推广
02
通过广告宣传、促销活动、参加行业展会等方式，提高品牌知
运营风险
运营风险应对策略
1. 建立健全的内部控制体系，规 范业务流程。
2. 加强员工培训和教育，提高业 务素质和操作技能。
运营风险定义：运营风险是指营 业部在运营过程中由于管理不善、 操作失误等原因导致的损失。
3. 定期进行内部审计和检查，及 时发现和纠正运营中的问题。
成功案例二：某营业部的创新业务拓展
总结词
通过创新业务拓展，实现了营业部的快速增长和市场份额提升。
详细描述
该营业部在市场分析的基础上，积极开展创新业务，推出了一系列具有竞争力的 新产品和服务。同时，加强与客户的沟通与合作，不断提升客户满意度。创新业 务的成功拓展使得该营业部在市场上获得了更大的份额和竞争优势。
特点
自主经营的营业部具有更大的经 营自主权，能够更加灵活地应对 市场变化，提高经营效率和服务 质量。
营业部自主经营的优势
01
02
03
提高经营效率
自主经营的营业部拥有更 大的自主权，能够更加快 速地响应市场变化，提高 经营效率。
增强服务意识
自主经营的营业部更加注 重客户需求，能够提供更 加个性化、专业化的服务。
产品与服务管理
产品研发
根据市场需求和客户反馈，研发新产品或优化现 有产品，提高产品竞争力。
服务质量提升
持续改进服务质量，关注客户体验，提高客户满 意度。
产品与服务定价
根据成本、市场需求和竞争状况，制定合理的产 品与服务价格。
销售与市场管理
销售策略制定
01
根据市场状况和客户需求，制定销售策略和计划，明确销售目
标。
市场推广
02
通过广告宣传、促销活动、参加行业展会等方式，提高品牌知
20140315衡阳8382标准建立
一个例子： 正规军和游击队（土匪）的区别？
正规军——作战 游击队——骚扰
活动率偏低的原因
训练不足 没有稳定市场 主顾开拓技能差 活动量管理未落实 差勤管理未积极执行 早会、二次早会未积极执行 缺乏主管陪同辅导 主管自身技能不足，业绩太差
提高活动率的方法
强化主顾开拓技巧 研讨市场开拓技巧 贯彻活动量管理 差勤管理、基本管理、过程管理 目标管理——落实件数，保费责任额 市场陪同辅导、观察 经常执行角色扮演，案例研讨 执行会报活动
业务经理二级
管理津贴：7900元×7％＝553元 职务津贴：500元 月合计：1053元 年合计：12636元（差6084元）
管理津贴：7900元×8％＝632元 职务津贴：650元 月合计：1282元 年合计：15384元（差6696）
结论： 8382小组是《基本法》利益最大化的基础和开始！
向8382迈进实例：龙菊秀组
理由一: 收入有保证
8382是追求高收入的基础。 8382是向管理津贴15％（18％）的开始。 8382是拿育才奖的开始。 8382是拿育成奖的开始。
理由二：未来有发展
8382是迈向更高管理职级的阶梯。 没有目标的团队就没有未来。 8382体现出社会地位和社会价值。 8382是管理者的骑士俱乐部。
目前增员的主要问题
人均FYC偏低
表象——意愿不强、付出与收获不匹配
主管带头作用不足
表象——降级多，晋升少，主管压制（或为 不鼓励）员工发展、增员自我投入少
缺乏系统性运做
表象——以创业说明会为核心的增员系统
提高增员率的方法
不推销，既死亡——增员是推销的延伸 不增员，既死亡——增员是寿险经营的命脉 运用基本法——组织利益，高效率，高报酬 各种增员方法，来源，面谈技巧 运用各项选择流程、工具与概念 业务主管以身作则，单位举办增员活动 拟订人力年度发展计划 改善职场布置、气氛，提升工作士气 提高三月转正率，降低脱落率 提高人均绩效，追求团队荣誉 改善正式业务员比例，优化人员组织结构
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7 9 12
辅导津贴标准 1档 2档 3档 4档
7 9 17 56 7 9 17 56 NO 12 20 56
晋升 标准
11 15 17
直辖组组织人力架构以晋升标 准最合理,至少1+10,最好1+11
如何搭建营业部
按营业部经理维持标准 按营业部价值利益最大化晋升标准
按营业部经理维持标准
1、半年考核期内直辖部月均FYC≥25,000元； 2、所辖营业组不少于4组（含直辖组）； 3、直辖部第13个月综合继续率≥75%。
G 留存 3个月 保费 7500元 /月
H 留存 2个月 保费 7000元
10 11 12
时间
增员利益显示
• 增员奖金=170500*8%=13640元 • 增才奖金=500*3=1500元 • 业务员离职后的客户服务津贴 20000*(15%+5%+2%+1%)*50%*130%=3000元 (注:假设第13个月综合继续率≥90%)
辅导津贴标准 FYC <6,000 6,000≤FYC<11,000 11,000≤FYC<30,000 30,000≤FYC
比率 9% 18% 21% 25%
直辖组组织人力 NO
按6250≤ FYC 12人 20人 56人
各职级主管搭建直辖组组织人力
职级
业务主任 高级业务主任
营业部经理
维持 标准
按业务主任和高级业务主任辅导津贴标准
• 营业组活动率60％ • 人均产能3000元 • 成功率60％计算
辅导津贴标准
FYC<4,500 4,500≤FYC<9,000 9,000≤FYC<27,000
27,000≤FYC
业务主任直辖组 组织人力 7 9 17 50
高级业务主任直辖 组组织人力 7 9 17 50
见习业务员职涯规划
按见习业务员转正标准，件均保费1000元，月均FYC ≥1050元，训练津贴700元，22工作日
按价值利益最大化，件均保费1000元，月均FYC ≥1500元， 训练津贴1000元，22天工作日
要求
转正标准
FYP 件数 15件出1单 日拜访数
3000元 3
45访 2访
以价值利益最大化设计
7
营业部总人力118人
标准营业部组织架构
营业部 经理
直辖组 标准组 标准组 高级主任
标准组 健康组 健康组 维持组 高级主任 业务主任 业务主任 业务主任
健康组 业务主任
健康组 业务主任
健康组 业务主任
健康组 业务主任
直接育成营业组利益最大 组织收入7342.75元
如何使营业组价值利益最大化
做好见习业务员职涯规划 做好见习业务员训练津贴的利益分析 做好见习业务员的转正率
转正 12
11 10
9
8
7
6
B脱落
保费
5
9个月
4
合计 10000
3
A转正 元
2
12个月
保费
1
合计
50000
元
123
C转正 9个月 保费 合计
45000 元
D脱落 保费 7个月 合计 10000 元, 自动 离职
4 56
E转正 6个月 保费 合计
30000 元
F 留存 5个月 保费 11000 元
789
营业部经理如何搭建直辖组
依直辖组当月达成的FYC（含本人FYC），按下表 核发辅导津贴：
直辖组FYC（元） FYC <6,000
6,000≤FYC<11,000 11,000≤FYC<30,000
30,000≤FYC
比率 9% 18% 21% 25%
营业部经理如何搭建直辖组
营业组活动率60％ 人均产能3000元 成功率60％计算
一、宣传公司的企业文化，宣传保险知识； 二、拜访客户，收集准客户名单，推销公司产品； 三、完成签约； 四、递送保单，为客户提供相应的售后服务，并收取续期保费； 五、增员； 六、准时参加公司早会、夕会、业务会报、培训等活动； 七、拟定年规划、月计划和周目标，每日填写拜访记录，进行自
我活动量管理； 八、遵守国家各项法律法规及公司的各项规章制度。
业务主任营业组组织人力7 人
按高级业务主任维持考核标准
1、半年考核期内直辖组月均FYC≥4，500元，且个 人月均FYC≥900元；
2、直辖组人员不少于5名（含本人）； 3、育成组不少于1组； 4、直辖组第13个月综合继续率≥75%。
按高级业务主任维持考核标准
营业组活动率60％ 人均产能3000元 成功率60％计算
孙子兵法-计篇
夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不 胜者,得算少也.多算胜,少算不胜,而况于无算乎! 吾以此观之,胜负见矣.
基本法是寿险营销管理的宝典
《基本法》是寿险营销的宪法,是业务人员责、 权、利的统一，明确规定了各层级业务人员的 职责、利益和权利。是寿险营销管理的宝典.
业务人员工作职责
1、考核季内直辖组月均FYC≥3,500元； 2、直辖组人员不少于4名（含本人）； 3、考核季内个人月均FYC≥1,000元； 4、直辖组第13个月综合继续率≥75%； 5、未达到上述维持标准，但直辖组月均FYC≥2，
000元，自次考核季进入观察期；否则降为正式业 务员。
按业务主任维持考核标准
营业组活动率60％ 人均产能3000元 成功率60％计算
价值利益最大化 5000元 5 75访 4访
主管做好见习业务员转正率
按见习业务员转正标准 按见习业务员价值利益最大化 3个月转正率要求50％，实现新人养育工程 留存要求70％
意外惊喜：当你付出时，哪怕 有脱落，你还有离职业务员续
收服务津贴50％
做好见习业务员训练津贴的利益分析
时间 前3个月
直辖组经营：增员
直接增员 增员奖金 增才奖金 间接增员 辅导津贴
新人养育工程：转正率
职涯规划：目标的设定 活动量：拜访 产品组合：提高件均保费 早夕会经营：训练辅导 辅导：陪同、演练
主任育成：一代、二代
一代育成津贴 二代育成津贴
第一年 13% 4%
第二年 第三年及以后
各级业务主任的工作职责
一、同业务人员工作职责； 二、营业组早夕会、差勤、活动量管理等日常管理工作； 三、所辖业务人员的辅导、陪同作业、教育训练等工作； 四、营业组业务、会报活动的规划、执行及主持； 五、所辖业务人员的激励活动； 六、育成新的业务主管。
营业部经理的工作职责
一、同各级业务主任工作职责； 二、营业部业务规划和推动以及会报管理等工作； 三、营业部早夕会、差勤、活动量管理等日常管理工作； 四、营业部的辅导、教育训练； 五、各项经营指标的改善与目标达成； 六、各项成本与费用的控制与透明化管理； 七、重点经营直辖组，确立直辖组的典范带动作用。
注意：不能出现糖葫芦现象 和选材不当现象，负责投鸡 不成反蚀米，后悔死了！
促进利益的有效方法
追踪大于激励 数字追踪 转正预警 晋升预警 维持预警 荣誉预警 事业说明会的成功
浅谈营业部经理如何整合团队
靠理念 靠经营管理 靠制度 靠体系 抓重点
靠理念
理念－团队之灵魂、思想有多远，我们就能走多远！ 三个统一、一个信念 统一思想、统一口径、统一步调 一个信念－品牌团队 营销服务部－营业部第一名 中心支公司－营业部第一名 分公司－营业部第一名 全系统－营业部第一名
见习业 正式业
务员
务员
业务 主任
高级业 营业部 务主任 经理
业务 总监
利益:业务人员的制式培训
业务员 成长之修炼之途
总监研修培训
部经理研修培训
部经理晋升培训
主任研修培训
主任升培训
转正培训
新人30天销售实务训练
新人销售基础训练 保险代理人从业资格考试培训 新人入职教育
职业经理 人的学习
成长
利益:业务人员的荣誉体系和增员激励 体系
靠经营管理
出勤管理－建立职场伦理 会议经营－开好四会 训练－展业和增员技能 活动量－抓基础
靠制度
抓源头－增员、选材、训练、转正、留存 严执行－筹备期未达标的主管一律说服降为见习
业务员 组织归属、血缘清晰流畅。
靠体系
目标计划系统 增员系统 训练系统 活动量管理系统 绩效分析 功能小组的建立（识人、育人、用人、留人)
按营业部经理维持标准
按营业组成功率60％计算
所辖7个组（其中月均FYC ≥6250元的组4个，每组12人。
按营业部经理晋升标准
按月均FYC ≥60000元，成功率60%计算
名称 标准组 健康组 维持组
数量 3 6 1
月均FYC 每组组织人力
FYC ≥10000元
19
FYC ≥4500元
9
FYC ≥3500元
业务主任营业组组织人力9 人
按业务主任和高级业务主任辅导津贴标准
依直辖组当月达成的FYC（含本人FYC），按下表 核发辅导津贴：
直辖组FYC（元） FYC<4,500
4,500≤FYC<9,000 9,000≤FYC<27,000
27,000≤FYC
业务主任 7% 12% 15% 19%
高级业务主任 8% 15% 18% 22%
合众之星荣誉会
合众伯乐荣誉会
合众新星荣誉会
标准营业单位荣誉体系
增员激励体系
权利
拥有工作和组织发展获得利益的权利 拥有放弃工作和组织发展获得利益的权利
业务主任如何搭建营业组
辅导津贴标准 1档 2档 3档 4档
7 9 17 56 7 9 17 56 NO 12 20 56
晋升 标准
11 15 17
直辖组组织人力架构以晋升标 准最合理,至少1+10,最好1+11
如何搭建营业部
按营业部经理维持标准 按营业部价值利益最大化晋升标准
按营业部经理维持标准
1、半年考核期内直辖部月均FYC≥25,000元； 2、所辖营业组不少于4组（含直辖组）； 3、直辖部第13个月综合继续率≥75%。
G 留存 3个月 保费 7500元 /月
H 留存 2个月 保费 7000元
10 11 12
时间
增员利益显示
• 增员奖金=170500*8%=13640元 • 增才奖金=500*3=1500元 • 业务员离职后的客户服务津贴 20000*(15%+5%+2%+1%)*50%*130%=3000元 (注:假设第13个月综合继续率≥90%)
辅导津贴标准 FYC <6,000 6,000≤FYC<11,000 11,000≤FYC<30,000 30,000≤FYC
比率 9% 18% 21% 25%
直辖组组织人力 NO
按6250≤ FYC 12人 20人 56人
各职级主管搭建直辖组组织人力
职级
业务主任 高级业务主任
营业部经理
维持 标准
按业务主任和高级业务主任辅导津贴标准
• 营业组活动率60％ • 人均产能3000元 • 成功率60％计算
辅导津贴标准
FYC<4,500 4,500≤FYC<9,000 9,000≤FYC<27,000
27,000≤FYC
业务主任直辖组 组织人力 7 9 17 50
高级业务主任直辖 组组织人力 7 9 17 50
见习业务员职涯规划
按见习业务员转正标准，件均保费1000元，月均FYC ≥1050元，训练津贴700元，22工作日
按价值利益最大化，件均保费1000元，月均FYC ≥1500元， 训练津贴1000元，22天工作日
要求
转正标准
FYP 件数 15件出1单 日拜访数
3000元 3
45访 2访
以价值利益最大化设计
7
营业部总人力118人
标准营业部组织架构
营业部 经理
直辖组 标准组 标准组 高级主任
标准组 健康组 健康组 维持组 高级主任 业务主任 业务主任 业务主任
健康组 业务主任
健康组 业务主任
健康组 业务主任
健康组 业务主任
直接育成营业组利益最大 组织收入7342.75元
如何使营业组价值利益最大化
做好见习业务员职涯规划 做好见习业务员训练津贴的利益分析 做好见习业务员的转正率
转正 12
11 10
9
8
7
6
B脱落
保费
5
9个月
4
合计 10000
3
A转正 元
2
12个月
保费
1
合计
50000
元
123
C转正 9个月 保费 合计
45000 元
D脱落 保费 7个月 合计 10000 元, 自动 离职
4 56
E转正 6个月 保费 合计
30000 元
F 留存 5个月 保费 11000 元
789
营业部经理如何搭建直辖组
依直辖组当月达成的FYC（含本人FYC），按下表 核发辅导津贴：
直辖组FYC（元） FYC <6,000
6,000≤FYC<11,000 11,000≤FYC<30,000
30,000≤FYC
比率 9% 18% 21% 25%
营业部经理如何搭建直辖组
营业组活动率60％ 人均产能3000元 成功率60％计算
一、宣传公司的企业文化，宣传保险知识； 二、拜访客户，收集准客户名单，推销公司产品； 三、完成签约； 四、递送保单，为客户提供相应的售后服务，并收取续期保费； 五、增员； 六、准时参加公司早会、夕会、业务会报、培训等活动； 七、拟定年规划、月计划和周目标，每日填写拜访记录，进行自
我活动量管理； 八、遵守国家各项法律法规及公司的各项规章制度。
业务主任营业组组织人力7 人
按高级业务主任维持考核标准
1、半年考核期内直辖组月均FYC≥4，500元，且个 人月均FYC≥900元；
2、直辖组人员不少于5名（含本人）； 3、育成组不少于1组； 4、直辖组第13个月综合继续率≥75%。
按高级业务主任维持考核标准
营业组活动率60％ 人均产能3000元 成功率60％计算
孙子兵法-计篇
夫未战而庙算胜者,得算多也;未战而庙算不 胜者,得算少也.多算胜,少算不胜,而况于无算乎! 吾以此观之,胜负见矣.
基本法是寿险营销管理的宝典
《基本法》是寿险营销的宪法,是业务人员责、 权、利的统一，明确规定了各层级业务人员的 职责、利益和权利。是寿险营销管理的宝典.
业务人员工作职责
1、考核季内直辖组月均FYC≥3,500元； 2、直辖组人员不少于4名（含本人）； 3、考核季内个人月均FYC≥1,000元； 4、直辖组第13个月综合继续率≥75%； 5、未达到上述维持标准，但直辖组月均FYC≥2，
000元，自次考核季进入观察期；否则降为正式业 务员。
按业务主任维持考核标准
营业组活动率60％ 人均产能3000元 成功率60％计算
价值利益最大化 5000元 5 75访 4访
主管做好见习业务员转正率
按见习业务员转正标准 按见习业务员价值利益最大化 3个月转正率要求50％，实现新人养育工程 留存要求70％
意外惊喜：当你付出时，哪怕 有脱落，你还有离职业务员续
收服务津贴50％
做好见习业务员训练津贴的利益分析
时间 前3个月
直辖组经营：增员
直接增员 增员奖金 增才奖金 间接增员 辅导津贴
新人养育工程：转正率
职涯规划：目标的设定 活动量：拜访 产品组合：提高件均保费 早夕会经营：训练辅导 辅导：陪同、演练
主任育成：一代、二代
一代育成津贴 二代育成津贴
第一年 13% 4%
第二年 第三年及以后
各级业务主任的工作职责
一、同业务人员工作职责； 二、营业组早夕会、差勤、活动量管理等日常管理工作； 三、所辖业务人员的辅导、陪同作业、教育训练等工作； 四、营业组业务、会报活动的规划、执行及主持； 五、所辖业务人员的激励活动； 六、育成新的业务主管。
营业部经理的工作职责
一、同各级业务主任工作职责； 二、营业部业务规划和推动以及会报管理等工作； 三、营业部早夕会、差勤、活动量管理等日常管理工作； 四、营业部的辅导、教育训练； 五、各项经营指标的改善与目标达成； 六、各项成本与费用的控制与透明化管理； 七、重点经营直辖组，确立直辖组的典范带动作用。
注意：不能出现糖葫芦现象 和选材不当现象，负责投鸡 不成反蚀米，后悔死了！
促进利益的有效方法
追踪大于激励 数字追踪 转正预警 晋升预警 维持预警 荣誉预警 事业说明会的成功
浅谈营业部经理如何整合团队
靠理念 靠经营管理 靠制度 靠体系 抓重点
靠理念
理念－团队之灵魂、思想有多远，我们就能走多远！ 三个统一、一个信念 统一思想、统一口径、统一步调 一个信念－品牌团队 营销服务部－营业部第一名 中心支公司－营业部第一名 分公司－营业部第一名 全系统－营业部第一名
见习业 正式业
务员
务员
业务 主任
高级业 营业部 务主任 经理
业务 总监
利益:业务人员的制式培训
业务员 成长之修炼之途
总监研修培训
部经理研修培训
部经理晋升培训
主任研修培训
主任升培训
转正培训
新人30天销售实务训练
新人销售基础训练 保险代理人从业资格考试培训 新人入职教育
职业经理 人的学习
成长
利益:业务人员的荣誉体系和增员激励 体系
靠经营管理
出勤管理－建立职场伦理 会议经营－开好四会 训练－展业和增员技能 活动量－抓基础
靠制度
抓源头－增员、选材、训练、转正、留存 严执行－筹备期未达标的主管一律说服降为见习
业务员 组织归属、血缘清晰流畅。
靠体系
目标计划系统 增员系统 训练系统 活动量管理系统 绩效分析 功能小组的建立（识人、育人、用人、留人)
按营业部经理维持标准
按营业组成功率60％计算
所辖7个组（其中月均FYC ≥6250元的组4个，每组12人。
按营业部经理晋升标准
按月均FYC ≥60000元，成功率60%计算
名称 标准组 健康组 维持组
数量 3 6 1
月均FYC 每组组织人力
FYC ≥10000元
19
FYC ≥4500元
9
FYC ≥3500元
业务主任营业组组织人力9 人
按业务主任和高级业务主任辅导津贴标准
依直辖组当月达成的FYC（含本人FYC），按下表 核发辅导津贴：
直辖组FYC（元） FYC<4,500
4,500≤FYC<9,000 9,000≤FYC<27,000
27,000≤FYC
业务主任 7% 12% 15% 19%
高级业务主任 8% 15% 18% 22%
合众之星荣誉会
合众伯乐荣誉会
合众新星荣誉会
标准营业单位荣誉体系
增员激励体系
权利
拥有工作和组织发展获得利益的权利 拥有放弃工作和组织发展获得利益的权利
业务主任如何搭建营业组