六西格玛管理程序
六西格玛质量管理
六西格玛质量管理六西格玛质量管理，又称为 Six Sigma，是一种由 Motorola 公司在 1980 年代初开发并推广的质量管理方法和工具。
它的名字来源于一个统计学术语，代表了高品质水平与低产品缺陷率之间的关系。
在六西格玛质量管理中，重点关注的是如何进行改进，从而提高产品和服务的质量，减少变异和缺陷，提高客户满意度。
六西格玛质量管理的核心六西格玛质量管理主要包括以下五个步骤：定义这一步是确立了改进项目的范围，核心是明确改进目标、交付物和支持的过程。
关键是定义问题范围和目标，确定改进可行性，并安排团队资源。
测量这一步主要是收集和分析数据，以了解当前的问题和情况。
用于实现目标，重点是采集、整合数据，初步确定信度和效度并打算好剖析工具和目标。
分析这一步是分析数据，找出根本原因，重点是找出真正的问题，并通过数据分析找出准确的根本原因。
改进在这一步中，团队开始实施改进计划，通过改进措施消除问题并达到目标。
重点是设计和实施改进方案，确定所需的资源和活动，并跟踪实施过程。
控制在这一步中，团队确保改进已成功实施，并能够持续稳定地保持。
重点是通过监控和持续改进确保改变的可持续性。
六西格玛质量管理的作用通过实施六西格玛质量管理，企业可以实现以下目标：提高客户满意度六西格玛质量管理将客户需求和期望作为中心，通过不断提高产品和服务的质量，进一步提高客户满意度。
提高产品和服务质量通过消除缺陷和变异，提高过程和产品的一致性和可靠性，进一步提高产品和服务的质量。
降低成本六西格玛质量管理通过减少变异和缺陷，进一步降低了成本。
这将有利于企业运营，并将反映在产品价格上，使企业更有竞争力。
改善流程效率通过对过程进行深入剖析和优化，可以消除浪费和非价值增加的活动，并改进流程效率和效益。
六西格玛质量管理的应用领域六西格玛质量管理可应用于各种领域和类型的企业，包括制造业、零售业、医疗保健、金融和服务行业等。
这是一种可适用于不同行业和组织的通用管理方法，广泛应用于不同行业和组织中，包括大型组织、中小型企业和政府机构。
六西格玛管理的步骤
六西格玛管理的步骤六西格玛管理是一种追求卓越品质和持续改进的管理哲学。
它通过采用数据驱动的方法，利用流程改进来消除缺陷和降低变异，从而提高客户满意度和降低成本。
以下是六西格玛管理的七个步骤：一、定义问题六西格玛管理的第一步是明确要解决的问题或改进的目标。
这一步需要将问题或目标转化为可测量的关键质量特性（CTQ），并确定相应的度量指标。
定义问题的目标是确保团队成员对问题的认识保持一致，并确定改进的方向和范围。
二、数据收集在确定了问题或改进目标之后，需要收集相关的数据以支持后续的分析和改进。
这一步需要关注数据的准确性和完整性，同时还要确保数据来源的可靠性和一致性。
通过数据收集，可以更好地理解问题的本质和程度，为后续的分析和改进提供依据。
三、数据分析在收集到数据之后，需要对数据进行深入的分析。
这一步需要运用统计分析方法，如描述性统计、因果分析、回归分析等，来识别问题的根本原因。
通过数据分析，可以更好地理解流程的运作状况和问题的根源，为制定改进措施提供依据。
四、制定改进措施在分析了数据之后，需要制定相应的改进措施来解决问题或实现改进目标。
这一步需要综合考虑流程、人员、设备、材料、测量等各方面的因素，制定切实可行的改进方案。
改进措施需要明确具体的操作步骤、责任人、时间安排和预期效果等。
五、实施改进在制定了改进措施之后，需要将其付诸实施。
这一步需要确保所有相关人员都清楚自己的责任和任务，同时还需要关注改进过程中的沟通和协调。
实施改进的过程中需要注意监控和调整，以确保改进措施的有效性和可持续性。
六、成果评估在实施改进措施之后，需要对成果进行评估以确定改进是否达到了预期的效果。
这一步需要关注度量指标的达成情况以及客户满意度等方面的评估结果。
通过成果评估，可以了解改进的实际效果和影响，为后续的预防再次发生提供依据。
七、预防再次发生为了确保改进成果的可持续性，需要采取预防措施来避免问题或错误的再次发生。
这一步需要对流程进行持续监控和维护，建立相应的预防机制和制度，并对员工进行培训和教育。
六西格玛管理的六步法
六西格玛管理的六步法六西格玛管理是一种旨在提高组织生产和服务过程品质的方法，它注重质量持续改进的概念，通过减少不必要的浪费来加强企业的竞争力。
这种方法的执行需要六步骤，包括了诊断、测量、分析、改进、控制和标准化。
这六个步骤是相互关联的，需要有严格的执行顺序。
第一步：诊断诊断是六西格玛的第一步，其目的是评估生产或服务过程的风险和机会。
这个过程需要识别问题并确定潜在的影响。
这个过程可能需要收集数据，开发调查问卷，进行设施检查等等。
诊断的目标是确定需要接下来解决的问题，这样才能迅速开始六西格玛过程的下一步。
第二步：测量测量是第二步，其目的是定义生产或服务过程的输出变量，并确定这些变量的测量方法。
这个过程可能涉及制定一份测量计划，使测量过程尽可能准确，以便为进一步的分析提供有效的数据。
在这个阶段，可能需要使用一些测量工具，例如直方图、控制图、散点图等，以帮助收集数据和标准化测量过程。
第三步：分析分析是第三步，其目的是识别生产或服务过程的主要问题。
这个过程通常涉及数据分析和模型构建。
数据分析技术可能包括直方图、控制图、散点图、相关分析、回归分析等等。
模型构建的技术可能包括流程图、因果图、模式识别等等。
这个过程有助于了解问题的根本原因和与问题相关的因素，并确定解决方案以及改进活动的下一步。
第四步：改进改进是第四步，其目的是实施解决方案，并提高生产或服务过程的效率。
这个过程可能包括制定并测试改进方法，评估效果，并确定哪些方法最好实施。
在这个阶段，可能需要使用一些改进工具和技术，例如拟合设计、应用设计、波动设计等等，以帮助改善生产和服务过程。
第五步：控制控制是第五步，其目的是维护和持续改进生产或服务过程。
这个过程可能涉及执行控制计划，识别和纠正问题，并监控生产和服务的效率。
在这个阶段，可能需要使用一些控制工具和技术，例如表格、控制图、8D报告等等，以帮助掌控质量和监控生产和服务过程。
第六步：标准化标准化是最后一步，其目的是确立一个标准，使生产和服务过程保持可持续且可重复。
六西格玛流程
六西格玛流程六西格玛流程是一种质量管理方法，旨在通过减少资源浪费和缺陷，提高产品质量和客户满意度。
该流程由六个阶段组成：识别、测量、分析、改进、控制和验证。
本文将详细介绍每个阶段的主要内容和重要性。
第一阶段是识别。
在这个阶段，团队需要明确问题的性质和范围，并确定需要改进的目标。
这可以通过收集数据、分析流程和与客户进行沟通来完成。
识别阶段的目的是确定改进机会，并建立一个有效的改进策略。
第二阶段是测量。
在这个阶段，团队需要收集和分析数据，以了解当前的过程状况。
这可以通过使用统计工具和技术来实现。
通过测量阶段，团队可以确定问题的根本原因，并确定需要改进的关键领域。
第三阶段是分析。
在这个阶段，团队需要深入分析问题的根本原因，并确定可能的改进措施。
这可以通过使用质量工具和技术来实现。
分析阶段的目的是确定最佳的改进方案，并对其潜在影响进行评估。
第四阶段是改进。
在这个阶段，团队需要实施所选的改进方案，并监督其进展。
这可以通过制定和实施行动计划来实现。
改进阶段的目的是通过消除缺陷和提高过程性能来实现质量改进。
第五阶段是控制。
在这个阶段，团队需要建立控制措施，以确保改进措施的持续有效性。
这可以通过制定和实施统计过程控制（SPC）和其他质量管理工具来实现。
控制阶段的目的是确保过程能够稳定地运行，并且达到所设定的质量目标。
最后一个阶段是验证。
在这个阶段，团队需要对改进措施进行评估，并确定是否达到了预期的结果。
这可以通过收集和分析数据，并与目标进行比较来实现。
验证阶段的目的是确保改进措施的有效性，并根据需要进行调整。
六西格玛流程的重要性在于它提供了一种系统的方法来改善质量和提高效率。
通过识别问题、分析原因并制定解决方案，团队能够减少错误和浪费，提高生产效率和产品质量。
此外，六西格玛流程还使团队能够对改进过程进行持续监控和控制，以确保改进措施的持久性和可持续性。
总的来说，六西格玛流程是一种有效的质量管理方法，可以帮助组织改进业务过程，提高产品质量和客户满意度。
6sigma六西格玛管理程序
文件制修订记录1.0目的1.1为了使公司六西格玛项目得以有效规范地开展和实施，固化流程、强化制度落实，特制订本程序。
6sigma可根据需要选择不同方法，如DFSS追求倾听并理解客户心声，将之转化为优秀的产品设计，DMAIC则解决现有产品、工艺、流程中的问题并消除，使产品和服务的质量达到更高的水平。
本程序以DMAIC 为例展开论述。
1.2通过6sigma队伍的培养和六西格玛项目的实施和推广，提升企业寻找突破性改进机会和解决复杂问题的整体水平。
1.3重视日常运作的基础数据收集、分析和管理，逐渐培养以数据、事实驱动的管理模式。
2.0范围适用于公司6sigma六西格玛项目实施。
3.0定义3.1 DMAIC通过定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)5个阶段，使6sigma成为有效的管理模式，即解决问题的工具和方法论。
3.2六西格玛设计DFSS (Design for Six Sigma)根据六西格玛标准设计出流程以满足客户的要求。
3.3关键质量特性CTQ (Critical-to-Quality)对于客户来说,产品和服务的属性最为重要。
如果关键质量特性没有达标,客户就会认为产品或服务有缺陷。
3.4质量功能展开QFD(Quality Function Deployment)质量功能展开是程序也是工具,它直接把顾客意见反馈到内部流程中。
在产品和服务的设计阶段,经常运用质量功能展开,形成六西格玛设计的必备部分。
它可以用于生产制造、提供服务和产品开发中。
在实施六西格玛的组织中,它可用于确认改进流程或产品(以满足客户要求的优先行动。
4.0 6sigma组织和职责4.1 总部6sigma管理部门4.1.1协助公司管理层建立6sigma期望和愿景，引导员工重视6sigma工作的质量；4.1.2 指导子公司结合公司战略进行项目选择，并对典型项目进行跟踪与管理，提供培训、项目辅导和项目评审；4.1.3 负责 6sigma相关制度的建立、定期组织和召开项目交流会，总结推行过程中经验教训并给予及时纠偏；4.2 各子、运营公司6sigma管理部门4.2.1 负责建立本公司6sigma相关制度和策略，负责6sigma项目运作的总协调和推进工作；4.2.2 协助本公司管理层制定六西格玛年度目标，根据公司战略支持各部门进行项目选择，跟踪和管理；4.2.3 组织和协调本公司6sigma培训、项目辅导和项目评审等工作；4.3 各子、运营公司部门经理作为6sigma倡导者，制定项目选择标准，特许项目展开，核准改进方案，为6sigma项目团队提供或争取必须的资源，建立奖励制度，推进活动展开。
关于六西格玛管理的六步法
2023年六西格玛管理的六步法六西格玛管理的六步法是一种有效地改进和优化过程的方法。
它的目标是通过减少变异和提高质量，来实现组织的持续改进。
该方法在许多行业和组织中得到了广泛应用，并取得了显著的成果。
下面将详细介绍2023年六西格玛管理的六步法。
第一步是定义。
在六西格玛管理中，定义阶段是非常关键的一步。
在这一步中，组织需要明确目标和目的，并明确问题的范围。
这可以通过收集和分析数据来实现。
通过定义阶段，组织可以确保所有成员都对改进的目标有共同的理解，并为后续步骤的执行奠定基础。
第二步是测量。
在这一步中，组织需要收集和分析与问题相关的数据。
通过收集准确的数据，并使用合适的统计方法进行分析，可以帮助组织确定问题的实际情况和程度。
有效的数据收集和分析是决策和改进过程的基础。
第三步是分析。
在这一步中，组织需要对收集到的数据进行详细的分析，以识别问题的根本原因。
通过深入分析并寻找隐藏的模式和关联，组织可以找到解决问题的有效方法。
分析阶段要求组织使用适当的工具和技术，以确保得出准确和可靠的结论。
第四步是改进。
在这一步中，组织需要基于之前的分析，制定并实施所需的改进措施。
这些改进措施应该旨在消除问题的根本原因，并提高过程的效率和质量。
改进阶段需要组织的领导和所有成员的积极参与和支持，以确保改进措施的有效实施。
第五步是控制。
在改进措施实施之后，组织需要对其进行监控和控制，以确保其稳定和持续的效果。
控制阶段需要建立适当的指标和监测机制，以确保改进措施的有效性和可持续性。
通过监测和控制，组织可以及时发现和纠正任何问题，以保持改进措施的长期效果。
最后一步是标准化。
在六西格玛管理中，标准化是非常重要的一步。
在这一步中，组织需要将成功的改进措施纳入正式的工作流程和标准中。
通过标准化，组织可以确保改进措施的持续和一致性，并为未来的改进工作提供指导。
综上所述，2023年六西格玛管理的六步法包括定义、测量、分析、改进、控制和标准化。
六西格玛管理的基本过程
六西格玛管理的基本过程六西格玛管理是一种高效、科学的管理方法，兼具策略、统计学和数据分析的原理。
它使组织能够通过减少变异性，提高过程稳定性来提高质量，并在确保高水平效率的同时实现成本降低。
六西格玛管理的基本过程包括“定义、测量、分析、改进和控制”五个关键步骤。
一、定义定义是六西格玛管理过程的第一步，它涉及到明确问题和目标的定义、主要的业务过程、关键的过程输出以及与业务过程相关的客户需求等。
在定义阶段，团队成员需要对整个过程有一个清晰的了解，并通过用户反馈、市场调研等方法确定核心问题和改进的重点。
二、测量测量是确保有效数据收集和分析的过程，以便对业务过程的输出进行评估。
在这个阶段，有效的测量指标需要通过数据收集和数据分析来量化业务过程的性能。
测量的结果将为后续的分析和改进提供基础，并为问题的解决提供客观的依据。
三、分析在分析阶段，团队成员将收集到的数据进行进一步的分析。
这个阶段的目标是确定业务过程中潜在的问题根源，并找出导致问题产生的具体原因。
分析的工具可以包括统计学分析、数据挖掘、贡献因素分析等，通过这些方法可以帮助团队找到改进过程的关键点。
四、改进改进阶段是六西格玛管理过程中最关键的一步。
在这个阶段，团队成员将根据分析的结果制定和实施改进计划。
改进计划可能包括流程重组、技术创新、员工培训等，其目标是通过消除问题根源或改进工作流程来提高业务过程的效率和质量。
五、控制控制阶段是确保改进结果长期维持的过程，在这个阶段，团队需要建立一套适当的控制措施来监测和维护业务过程的稳定性。
控制手段可以包括设立性能指标、提供培训、建立审核机制等，通过这些措施来确保改进的成果能够持续有效地实现。
六西格玛管理过程的主要特点是基于数据和事实，通过有效的统计工具和方法来辅助决策和改进。
其五个基本步骤的有机结合，构成了一个闭环的管理系统，以不断优化和改进过程，并促使组织实现业务目标。
六西格玛管理过程的实施需要系统的组织架构、培训和支持，同时需要广泛参与和合作的团队，并通过领导力的引导来确保整个过程的顺利进行。
六西格玛管理定义
六西格玛管理定义六西格玛管理定义一、概述六西格玛是一种旨在通过不断改进和优化流程来提高企业质量的管理方法。
它起源于20世纪80年代的美国，最初被应用于制造业，但现在已经被广泛应用于各个行业。
六西格玛的目标是通过减少缺陷和提高效率来提高企业的竞争力和利润率。
二、六西格玛管理体系1. DMAIC过程DMAIC是六西格玛管理中最常用的过程，它包括以下五个步骤：（1）定义：明确问题或机会、目标、范围和关键绩效指标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定问题根本原因，并开发解决方案。
（4）改进：实施解决方案并验证其有效性。
（5）控制：确保改进措施能够持续有效并实现预期结果。
2. DFSS过程DFSS是Design for Six Sigma的缩写，它是一种基于客户需求设计产品或服务的方法。
DFSS包括以下五个步骤：（1）定义：明确客户需求和关键绩效指标，并确定设计目标。
（2）测量：收集数据并分析当前状况。
（3）分析：确定设计要素和优化方案。
（4）设计：开发和验证设计方案，并制定实施计划。
（5）验证：验证设计方案的可行性和有效性。
三、六西格玛工具1. 流程图流程图是一种用于描述流程或过程的工具，它可以帮助人们更好地理解和改进流程。
在六西格玛中，流程图通常用于描述DMAIC过程中的各个步骤以及各种流程中的关键环节和瓶颈。
2. 直方图直方图是一种用于表示数据分布情况的工具，它可以帮助人们更好地了解数据的特征。
在六西格玛中，直方图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
3. 散点图散点图是一种用于表示两个变量之间关系的工具，它可以帮助人们发现变量之间的相关性。
在六西格玛中，散点图通常用于分析问题根本原因以及评估改进措施的效果。
4. 控制图控制图是一种用于监控过程稳定性和可靠性的工具，它可以帮助人们及时发现过程中的变化和异常。
在六西格玛中，控制图通常用于监控改进措施的效果以及预测未来的过程表现。
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六西格玛管理程序延锋伟世通编号：YFV-SSXX 版本：1/0 第1页共8页版本号修订日期生效日期修订内容1/0 2012 年4 月22 日首次发布1.0目的1.1为了使公司六西格玛项目得以有效规范地开展和实施，固化流程、强化制度落实，特制订本程序。
六西格玛6sigma可根据需要选择不同方法，如DFSS追求倾听并理解客户心声，将之转化为优秀的产品设计，DMAIC则解决现有产品、工艺、流程中的问题并消除，使产品和服务的质量达到更高的水平。
本程序以DMAIC为例展开论述。
1.2通过6sigma队伍的培养和六西格玛项目的实施和推广，提升企业寻找突破性改进机会和解决复杂问题的整体水平。
1.3重视日常运作的基础数据收集、分析和管理，逐渐培养以数据、事实驱动的管理模式。
2.0范围本程序适用于公司总部、技术中心、上海公司、金桥公司、重庆公司、北京公司及非内饰子公司总部和母体。
3.0引用文件和程序3.1.经营目标管理程序 YFV-SS024.0术语4.1.DMAIC通过定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)5个阶段，使6sigma成为有效的管理模式，即解决问题的工具和方法论。
5.0流程/程序延锋伟世通编号：YFV-xxxx 版本：1/0 第2页共8页5.1 6sigma组织和职责5.1.1 总部6sigma管理部门5.1.1.1协助公司管理层建立6sigma期望和愿景，引导员工重视6sigma工作的质量；5.1.1.2 指导子公司结合BSC和公司战略进行项目选择，并对典型项目进行跟踪与管理，提供培训、项目辅导和项目评审；5.1.1.3 负责6sigma相关制度的建立、定期组织和召开项目交流会，总结推行过程中经验教训并给予及时纠偏；5.1.2 各子、运营公司6sigma管理部门5.1.2.1 负责建立本公司6sigma相关制度和策略，负责6sigma项目运作的总协调和推进工作；5.1.2.2 协助本公司管理层制定六西格玛年度目标，根据公司战略支持各部门进行项目选择，跟踪和管理；5.1.2.3 组织和协调本公司6sigma培训、项目辅导和项目评审等工作；5.1.3 各子、运营公司部门经理作为6sigma倡导者，制定项目选择标准，特许项目展开，核准改进方案，为6sigma项目团队提供或争取必须的资源，建立奖励制度，推进活动展开。
5.1.4黑带大师编制6sigma黑带和champion培训教材，并提供培训，为项目开展提供辅导和技术支持。
5.1.5黑带组织、管理、激励、指导6sigma团队开展工作、管理项目进展，最终使项目获得成功。
5.1.6绿带担任本职工作的同时，兼任6sigma项目团队负责人。
5.1.7过程所有者提供必要的支持和配合，协调和帮助黑带、绿带完成相关项目。
5.2 6sigma培训和资质认定延锋伟世通编号：YFV-xxxx 版本：1/0 第3页共8页5.2.1黑带大师资质认证：子、运营公司推荐并经其总经理批准后，报总部由人力资源部和业务质量系统部统一安排资源进行认证。
备注：黑带大师申请必须达到以下几个方面的要求：（1）教材编制和培训开展：能够编制黑带教材和Champion教材，并进行培训；（2）授课时间和质量：每年提供至少2期黑带培训，授课质量通过专家组评审；（3）每年辅导6-8个有成果的项目；5.2.2黑带/绿带培训和资质认证：（1）培训教材：业务质量部制定培训教材大纲，组织各子、运营公司黑带/黑带大师进行教材的编制和审核，同时会编制六西格玛工具的教材编制，教材的更新频次为1次/1年；（2）培训师资：总部人力资源部和业务质量部每年组织1-2次总部层面的培训，培训师资分别由各子、运营公司的黑带/黑带大师担任；（3）内部认证：由总部人力资源部和业务质量部统一安排资源进行培训，通过专业考试后，在1年内完成一定数量的项目（绿带1个主导项目，黑带2个主导项目），才能获得总部颁发的证书；（4）外部认证：子、运营公司可自行安排资源进行培训，获得的黑带/绿带证书报总部人力资源部和业务质量部备案；（5）所有证书有效期为一年；5.2.3黑带/绿带资质维护：对于子、运营公司已经获得资质认证的员工，在证书到期前一个月提交申请到总部业务质量系统部接受资格复审（绿带：≥1个主导项目，黑带：≥1个黑带主导项目或2个绿带主导项目），总部人力资源部完成备案，子、运营公司才能续聘为黑带/绿带；延 锋 伟 世 通编号：YFV-xxxx版本：1/0第 4 页 共 8 页5.3 项目管理 5.3.1项目实施项目实施报告评价改进效果项目实施识别6sigma 项目机会YN责任部门 各子、运营公司 所有部门流程图 输出备注各子、运营公司相关部门各子、运营公司 相关部门各子、运营公司 6 sigma 管理部门6sigma 项目清单1项目报告 项目评价表 4确认财务收益5各子、运营公司 相关部门筛选项目、立项 各子、运营公司 所有部门6 sigma 管理部门项目计划 各子、运营公司 相关部门项目进展计划项目立项书23标准化作业指导书 控制计划 防错经验教训总结 工艺或设备参数 其他成果标准化和推广6各子、运营公司6 sigma 管理部门 财务部门财务效益核算表延锋伟世通编号：YFV-xxxx 版本：1/0 第5页共8页备注1：项目选择应从战略导向、目标导向和问题导向这三个维护进行考虑，一般要遵循以下5个原则：关键性原则：通过公司的战略重点、重点工作目标分解、重要问题来确定改善的方向和领域；在一定阶段内（3年/5年）子、运营公司应该设定主要改进方向，并围绕这个方向进行项目选择；突破性原则：寻求目前表现与顾客要求、行业标杆、技术极限等相比有较大差距的改善机会，通过项目实现根本性、大幅度改善；非显见原则：表现为待解决问题的根本原因尚不清楚或改善方案并非显而易见的，有相当的难度；实效性原则：公司的财务绩效产生直接贡献或对公司长远发展意义重大。
可实现性原则：时间可实现性：改善项目在一定的时间（绿带4-6个月，黑带6-12个月）可以完成；资源可实现性：改善项目所需支持资源可以有效满足；难度可实现性：难度适中，经过努力可以实现。
备注2：经过筛选并已经立项的项目，必须完成项目立项书，正式将机会转变为项目，项目立项书可以用附件的格式，也可以用子公司已有格式，但内容必须覆盖附件“项目立项书”的内容。
备注3：项目实施应按以下步骤进行：定义（Define）-- 确定项目范围，定义问题所在测量（Measure）--确定所需要衡量的Y，量化目前的表现并设定改进的目标。
分析（Analysis）--识别并验证造成Y变差以及产生缺陷的原因（Xs）。
改进（Improve）--确定消除变差和缺陷的措施，衡量他们的影响并将改进结果与目标比较控制（Control）--对改进结果加以控制保持备注4：项目实施结束后，需编制完整的项目报告，项目报告可参考附件模板，或用子、运营公司已有模板，但内容必须覆盖附件“项目实施报告模板”的内容；备注5：延锋伟世通编号：YFV-xxxx 版本：1/0 第6页共8页子、运营公司财务部和6sigma管理部门共同确认项目经济效益评估办法，解决项目效益核算中的具体问题，并对各项目的经济效益进行评审。
建议财务人员在项目立项和项目结束后这2个时间节点和六西格玛负责人共同进行确认。
6sigma项目原则上要有明确、量化的改进效果，这些结果需充分体现在财务指标中，为6sigma项目的收益提供财务指标，也为项目的选择提供依据。
6sigma效益计算应遵循财务谨慎原则，原则上只计算直接经济效益，收益不得重复计算。
对潜在、远期的收益，只有在提供确实数据情况下，才可给予认可。
项目效益计算应扣除项目实施投入的成本。
备注6：项目关闭前应完成各项措施的标准化工作，包括但不限于：更新标准化作业指导书、更新PFMEA 和控制计划、更新防错清单、更新现场工艺参数或设备参数表单、进行经验教训总结等。
项目完成后应识别成果是否需要推广，以期效益最大化，对识别出来的项目在实施完成后12个月内需进行推广，并用目视化的手段予以展示；5.3.2 项目跟踪和管理子、运营公司应建立相应的管理制度对项目运作进行管理，包括培训、项目实施、辅导和评审等方面；业务质量系统部根据BSC和公司战略，选取子公司典型项目，每月跟踪各典型项目开展情况，对这些项目提供项目辅导和项目评审等技术支持，并根据项目实施内容和时间进度，定期公布各项目红、黄、绿状态；延 锋 伟 世 通编号：YFV-xxxx版本：1/0第 7 页 共 8 页5.3.3 优秀项目评选、发布备注1：业务质量系统部每年在8月份组织总部相关部门及各子、运营公司进行总部层面的优秀项目评选，对优秀项目设立一、二、三等奖以及不同的奖励额度；优秀项目评选优先考虑业务质量系统部跟踪的典型项目，对于不在业务质量系统部跟踪范围的项目，经子、运营公司推荐，业务质量系统部现场确认改善效果后，可纳入项目评选范围。
6.0附录6.1 项目立项书 6.2 项目实施报告模板项目审核对外奖项申报总部层面项目评选优秀项目筛选、评优YN责任部门 各子、运营公司 6 sigma 管理部门流程图输出备注业务质量系统部 6sigma 优秀项目清单各公司应有相应的激励机制保证6sigma 黑带和绿带等人员持续进行六西格玛项目的实施和推广，不断提高公司整体运作水平。
各公司可定期组织优秀项目评选业务质量系统部统一对外进行奖项审核（上汽、上海质协，中国质协等）总部人力资源部、业务质量系统部各子、运营公司6 sigma 管理部门推荐给总部业务质量系统部各子、运营公司 6 sigma 管理部门业务质量系统部 推荐项目清单 推荐项目报告 推荐项目评价表业务质量系统部成果发布1在公司主页上发布优秀项目延锋伟世通编号：YFV-xxxx 版本：1/0 第8页共8页6.3 项目评价表6.4财务效益核算表6.5 项目评选评分表6.6 经济效益计算指南6.7 各公司6sigma管理部门详解公司总部业务质量系统部技术中心研发体系管理部内饰总部制造系统部上海公司上海公司质量部汇总后交总部制造系统部金桥公司金桥公司技术质量部汇总后交总部制造系统部重庆公司重庆公司持续改进科汇总后交总部制造系统部北京公司北京公司生产运作汇总后交总部制造系统部延锋电子公司延锋伟世通电子运作体系部延锋彼欧延锋彼欧制造系统部延锋百利得延锋百利得质量部延锋江森延锋江森持续改进科盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人。