HRD专访：2016绩效考核实操经验谈
HR绩效考核实践经验谈
HR绩效考核实践经验谈最近与人力资源的同行们交流，大家感觉最头疼的问题，就是绩效考核。
绩效考核到底存在哪些问题，木子斫归纳了七个方面的误区，与大家一起交流。
绩效考核的主要目的是什么?主要目的就是：通过考核进行薪酬的合理分配，以调动大家的积极性。
很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待，把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。
其实，如果企业的绩效能靠考核来实现，那做企业也就太简单了。
绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。
有很多的企业，搞不清楚何为绩效考核，何为绩效管理，把二者混为一谈。
绩效考核是企业的一个考核手段，目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价，进而与奖惩挂钩。
绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想，各项管理活动都必须坚持这一原那么。
对这两个概念的认识上的偏差，导致执行上的。
设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不适宜，过高的指标同样也是不适宜的。
指标的设定，必须遵循一定的原那么。
一般情况下，企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平，以及综合考核企业内外部的其他因素，进行系统考虑、科学设置。
设置指标过高，不但起不到鼓励作用，还会打击大家的积极性，因为一个无法实现的指标，就如同水中月、镜中花一样。
企业的绩效考核，不是哪一个部门的事情，而是企业相关部门共同负责完成的一项工作，一般应成立企业绩效考核委员会，或者成立绩效考核领导小组，由相关部门的人员共同组成。
如果仅仅把绩效考核推给人力资源部门，这项工作肯定做不好。
对绩效考核的各项内容，应该按照专业管理的分工，由各相关专业部门提出考核意见。
不少的企业，把绩效考核的结果，用于对员工个人的评价，这是绩效考核走进死胡同的主要问题。
对绩效的考核评价，主要是对“事”的考核评价，而不是对“人”的考核评价。
企业中的很多“事”，有的可以用财务数据来衡量，有的不能用财务数据来衡量。
提升绩效考核结果的实际操作技巧与成功经验
提升绩效考核结果的实际操作技巧与成功经验在现代组织管理中，绩效考核被视为一种有效的管理工具，用以评估员工的工作表现并提供奖励或反馈。
然而，实际操作中，很多组织在绩效考核上遇到了困难，导致结果不尽如人意。
本文将探讨提升绩效考核结果的实际操作技巧与成功经验，以帮助组织更好地应对这一挑战。
1. 设定明确的绩效目标绩效目标的设定是绩效考核成功的关键。
首先，目标必须明确，并能够与组织的整体战略目标相一致。
其次，目标应该切实可行，可以量化并且能够衡量绩效。
最后，目标应该具有挑战性，激励员工在工作中全力以赴。
通过设定明确的绩效目标，可以为绩效考核结果的提升奠定基础。
2. 采用多元化的绩效评估方法单一的绩效评估方法可能会导致偏见和不准确的结果。
因此，组织应该采用多元化的绩效评估方法，结合不同的评估标准和来源，如自评、同事评估、上级评估、客户评估等。
这样可以从多个角度全面了解员工的表现，减少评估的主观性和偏见，提高评估结果的准确性和公正性。
3. 提供及时和有效的反馈绩效考核的目的之一是提供员工的反馈，以帮助他们改进和提升表现。
因此，组织应确保及时、有效地反馈评估结果。
反馈应该具体、明确，并提供改进的建议或措施。
同时，反馈应该是双向的，员工也应该有机会对评估结果进行讨论和反馈意见。
通过提供及时和有效的反馈，可以激励员工改进表现，提升绩效。
4. 建立积极的激励机制激励机制是提高绩效考核结果的关键因素之一。
组织应该建立正向的激励机制，以奖励绩效优异的员工并激励其他员工的努力。
这可以包括薪酬激励、晋升机会、培训和发展等。
同时，组织还应该建立公正的激励机制，避免激励的不公平性和不一致性。
通过建立积极的激励机制，可以提高员工的工作动力和绩效表现。
5. 建立支持性的工作环境支持性的工作环境对于提升绩效考核结果至关重要。
组织应该为员工提供良好的工作条件和资源，确保他们能够顺利完成工作任务。
同时，组织还应该鼓励员工之间的合作与沟通，建立和谐的团队氛围。
处理绩效考核不达标的关键技巧与实践经验分享
处理绩效考核不达标的关键技巧与实践经验分享绩效考核是现代管理中一项非常重要的工作，它可以帮助企业评估员工的表现，并为员工提供发展方向。
然而，有时候员工的绩效达不到预期标准，这就需要管理者采取措施来解决问题。
本文将分享一些处理绩效考核不达标的关键技巧与实践经验。
一、明确预期目标在绩效考核中，明确的预期目标是非常重要的。
管理者应该与员工一起制定具体、可衡量的目标，以确保员工清楚了解期望的工作成果和绩效标准。
同时，管理者应该将这些目标与企业中长期战略目标相结合，使员工对目标的重要性有清晰的认识。
二、定期沟通与反馈定期的沟通与反馈是解决绩效考核问题的关键步骤。
管理者应该与员工保持沟通，并在准确的时机提供反馈。
通过定期的会议或个人对话，管理者可以了解员工目前的工作情况，及时调整和协助解决问题。
同时，管理者还应该给予积极的肯定与激励，以推动员工的改进和成长。
三、提供培训和支持有时候员工无法达到预期绩效是因为技能或知识的不足。
在这种情况下，管理者应该提供培训和支持。
培训可以帮助员工提升必要的技能，以更好地完成工作任务。
此外，管理者还可以提供必要的资源和支持，以解决员工在工作中遇到的问题。
四、制定个体化发展计划每个员工都有不同的发展需求和目标，因此，制定个体化发展计划是非常重要的。
管理者应该与员工讨论其职业发展目标，并帮助他们制定计划。
这些计划可以包括培训机会、挑战性项目、跨部门合作等，以提供员工发展的机会和平台。
五、激励与奖励激励与奖励对于改善绩效考核不达标问题也起着重要的作用。
管理者可以使用各种激励方式，如提供晋升机会、奖金、股票期权等来激励员工。
这些激励可以帮助员工保持积极性和动力，并使其更加努力地改进工作绩效。
六、导向性辅导有些员工可能需要更多的指导和辅导，以帮助他们改进绩效。
在这种情况下，管理者可以担任导师的角色，为员工提供更多的支持和指导。
导向性辅导可以包括一对一会议、工作经验分享、行为建议等，以帮助员工更好地理解工作要求和绩效标准。
HR绩效面谈的技巧
HR绩效面谈的技巧HR绩效面谈的技巧绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。
下面店铺为大家整理了关于HR绩效面谈技巧的文章，希望对你有所帮助。
1、支持当你以一种不具威胁性、鼓舞人心的方式提供反馈时，反馈最能被员工听到和接受。
当你对员工进行出反馈时，要做到不带情绪、心平气合。
鼓舞人心的反馈信息不仅仅关注过去，还具有前瞻性和清晰的目标，那就是帮助员工来改善未来的绩效。
2、直接有时候我们会觉得提出否定性的意见不太舒服，每当这个时候，我们就容易犹豫不决、旁敲侧击或做暗示。
在进行绩效面谈时，越直接越好。
直接意味你不但要说出对方哪个方面表现得不好，还要说出你的理由，向员工表明你掌握了相关事实的细节，让对方明白你真的是在帮助他改善绩效，而非训斥和责备。
3、具体当经理的反馈的信息详实具体，并且包含了可以提供参考或依据的事实时，反馈最有效。
“你接电话的速度不够快”这种反馈就不是一个具体的信息。
如果你能指出对方在哪一次接谁的电话不够快的话，效果就会好的多。
这也是为什么经理要做绩效记录的原因。
4、描述行为绩效面谈要侧重于员工做的事情和他能控制的因素，远离人格、态度和员工不能掌控的因素。
如果你觉得员工的态度确实有问题，那么先谈谈行为举止和这种态度的表现，而不是从态度本身谈起。
5、不要让人接受不了人们在达到接受极限之前，只能吸收一小部分反馈信息。
如果经理提供的信息太多，让员工接受不了，那么他们就不会再听了。
6、考虑时间安排人们有些时候愿意接受反馈信息，有些时候则不愿意。
比如，如果员工处于生气、疲惫、饥饿或紧张的状态时不是做绩效面谈的最好时机。
这一点同样也适用于经理。
如果经理试图在自己紧张、生气或疲惫的状态下提供反馈信息，那么可能会词不达意，或说错话。
7、分享控制权当对方主动寻求你的反馈，或同意接受你的反馈时，反馈才能最大程度地发挥作用。
否则，你的反馈就是多余的意见。
经理可以在对员工反馈的时候更多地征求员工的意见，在谈论一个话题时要注意和员工的互动，在完成一个话题之后进入下一个话题。
关于HR的绩效管理经验分享
关于HR的绩效管理经验分享随着互联网时代的快速发展，市场经济的繁荣，各家企业内部都有自己的绩效考核工具和方法，最近听了一些绩效管理类的课程，是非常老的课程了，但是觉得核心的理念其实是没有变化的，下面和大家来分析我的一些浅显的看法。
绩效管理和绩效考核相信很多人都会认为绩效考核就是绩效管理，我个人认为两者是有区别的，绩效考核只是对结果的考评，只是考核结果的分数。
而且只是绩效管理的一点。
绩效管理则是过程，是对达成目标过程的指导，人家说：“只考核不管理叫秋后算账”，想想其实非常正确，如果给员工布置了任务，中间没有指导、反馈、纠偏的行为，而到了考核日期告知没有达成目标，其实不是员工的责任。
所以我们要进行绩效管理而不是单一的绩效考核。
绩效管理沟通之重企业里都太重视考核工具而忘记了在企业管理中沟通才是最重要的，尤其是直接上级与下级的沟通，沟通不畅则会导致个人目标与企业目标均无法达成，严重的会造成人才流失，据统计超过70%的员工离职是直接上级造成的。
所以企业应重视中层管理者与员工之间的交流，随时关注员工的工作情况，并时时做出反馈，做的好的地方要表扬，不好的地方及时纠正，反馈时间越快越好，最好在30秒左右，这样才能帮助员工提升职业规划和技能，并且达成组织目标，更锻炼自身的管理指导能力。
绩效管理工具时下流行的工具有很多主要的有KPI、OKR、KSC、360度考核、强制分布、排序、行为锚定等级法等等，其实这些工具的根本都是MBO（目标管理），随着企业发展越来越大，企业的绩效考核指标也越来越多，很多员工也都在抱怨负重太多。
很多企业太看重先进科学考核工具而忘却了他的实用性。
下面简单介绍下各个绩效工具：KPI：关键事件考评法，是把员工日常工作中做的好的事件和做的不好的时间进行记录，并用star原则进行记录。
OKR：目标和关键成果法，该工具是重结果轻过程的指标。
KSC：计分平衡卡，该工具是从客户、财务、价值链、学习与成长四个纬度来分解企业战略的，后被我国用作绩效管理。
绩效考核工作经验交流材料
绩效考核工作经验交流材料尊敬的领导、同事们：大家好！我非常荣幸能够在这里与大家交流关于绩效考核的工作经验。
首先，我想说绩效考核是一个非常重要的管理工作，对于组织的发展和员工的成长起着至关重要的作用。
在我过去的工作中，我有幸参与并负责了绩效考核工作，今天我想与大家分享一下我的工作经验。
第一，明确绩效目标和标准。
在制定绩效考核计划时，我们要明确具体的绩效目标和标准，这样可以确保员工能够清楚地知道自己的工作任务，明确要求和要求。
我在制定绩效目标和标准时，首先与团队成员进行充分的沟通和讨论，听取他们的想法和建议，以期能够制定出切实可行的目标和标准。
第二，建立有效的绩效评估体系。
绩效评估体系应该包括多个维度，包括工作过程和业绩等，通过综合评估来全面衡量员工的工作表现。
我在工作中经常与员工进行面对面的绩效沟通，与他们共同评估和总结工作过程中的优点和不足之处，并提出改进意见和培训计划。
同时，我也非常重视员工自评的意见，认为这是一个有效的参考依据。
第三，提供及时的反馈和奖惩措施。
绩效考核不仅仅是评估员工的工作表现，更是对员工的激励和薪酬管理的重要基础。
每次绩效考核完毕后，我会及时与员工进行反馈，告诉他们当前的工作情况和需要改进的地方。
同时，我也会根据员工的表现给予相应的奖励和奖励，以激励员工继续努力工作。
第四，建立健全的激励机制。
我认为激励是绩效考核工作的核心，也是最为关键的一环。
激励不仅仅是通过薪资奖励，还可以通过晋升、培训或其他形式的奖励来实现。
我在工作中注重对员工的潜力和能力进行挖掘和培养，通过不断地提供培训和发展机会来激励员工，使他们在工作中有更多的成就感和满足感。
总结起来，我在绩效考核工作中的经验是：明确绩效目标和标准、建立有效的绩效评估体系、提供及时的反馈和奖惩措施、建立健全的激励机制。
这四点是我在工作中不断摸索和总结出的一些经验和做法，希望能够对大家在绩效考核工作中有所帮助。
谢谢大家！。
HRD专访：2016绩效考核实操经验谈
HRD专访：2016绩效考核实操经验谈大家知道，说起绩效考核，目前可采用的方法是很多的，到底哪种方法更先进，恐怕没有人能说出个子丑寅卯来，公说公好，婆说婆好！但是有一点是没有争议的：适合企业的，能给企业带来效率的，并使组织文化向上的，积极的，就是好的。
受访者：胡光敏，中国人力资源3000强成员近年来，随着市场竞争愈演愈烈，企业的成本压力也越来越大，导致企业的经营利润空间被急剧压缩，因此，每个企业在拓展产品市场，提高产品力的同时，努力提高生产力，提高生产与工作效率，成为企业提高产品竞争力的必然。
引入绩效考核体系就成为企业管理目前的首选。
大家知道，说起绩效考核，目前可采用的方法是很多的，到底哪种方法更先进，恐怕没有人能说出个子丑寅卯来，公说公好，婆说婆好！但是有一点是没有争议的：适合企业的，能给企业带来效率的，并使组织文化向上的，积极的，就是好的。
2016年我们是这样制定考核指标的我们根据本集团是比较成熟性的制造型企业的特点，经过研究和实践，选择了目标管理与KPI指标考核的方法，具体就是将公司的经营目标进行自上而下的分解，建立与公司目标相一致的部门与岗位（个人）的绩效考核指标体系。
2016年度公司为了应对订单单价越来越透明且下降、单个订单数量越来越零散、大单减少散单增加的趋势，公司采用成本最低的战略，公司的经营目标的制定主要体现在利润、成本二个方面（销售量与企业成长指标退居考核的次要地位），然后将公司的利润目标层层分解到各个部门，部门再分解到岗位，实现公司有目标，部门与岗位有指标的经营保证体系。
以2016年度的公司利润目标是**亿元为例。
页脚内容1首先根据产品系列，集团公司将目标分解到各分公司：例如A公司需完成*亿元，B公司需完成*亿元，C公司需完成*亿元，D公司需完成*亿元；然后各公司根据要完成的目标，对各部门进行指标的设定：例如，A公司要完成全年的利润目标，业务部必须从二个方面来保证：一是订单量达到****万PCS时毛利率应在*%以上。
处理绩效考核不达标的关键技巧与实践经验分享交流
处理绩效考核不达标的关键技巧与实践经验分享交流在组织中，绩效考核是评估员工工作表现和贡献的重要工具。
然而，有时员工的绩效可能不达标，需要采取一些关键技巧来处理这种情况。
本文将分享一些处理绩效考核不达标的关键技巧和实践经验。
一、明确目标与期望绩效考核的首要任务是设定明确的目标和期望。
员工需要清楚地知道他们的工作职责和预期结果，以便能够全面了解他们的任务和角色。
同时，管理者也应该清楚地传达预期的工作表现标准，以便员工能够理解并努力达到这些标准。
二、积极沟通和反馈沟通是处理绩效考核不达标的关键环节。
管理者应该与员工进行积极的沟通，了解他们在工作中遇到的困难和挑战，并提供帮助和支持。
定期的反馈是提高员工绩效的重要工具，因为员工需要了解自己的进展和改进的方向。
三、分析绩效不达标的原因了解绩效不达标的原因对于解决问题至关重要。
管理者需要进行绩效评估，参考员工的工作记录和反馈，并与员工共同分析不达标的原因。
这有助于找出潜在的问题和改进机会，并找到适当的解决方法。
四、制定改进计划一旦确定了绩效不达标的原因，下一步是制定改进计划。
该计划应明确具体的目标和行动步骤，以帮助员工提高工作表现。
该计划也应该将责任和时间框架明确传达给员工，以便对进展进行跟踪和评估。
五、提供培训和发展机会有时候，员工的绩效不达标可能是由于缺乏必要的技能或知识。
在这种情况下，管理者可以通过提供培训和发展机会来帮助员工提高绩效。
这可以包括内部培训、外部培训或指派更有经验的同事来进行辅导。
六、监督和支持在改进计划的执行过程中，管理者需要进行监督和支持。
这意味着要保持对员工的关注并提供帮助，确保他们按照计划进行工作，并及时解决他们遇到的问题。
管理者还应鼓励和激励员工，给予积极的反馈和认可，以增强他们的动力和信心。
七、考虑适当的奖惩措施在处理绩效不达标时，考虑适当的奖惩措施也是必要的。
奖励可以是口头表扬、奖金或晋升等形式，以鼓励员工改进绩效。
另一方面，惩罚可以采取警告、降薪或甚至解雇等方式来促使员工认识到问题的严重性并采取行动。
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HRD专访：2016绩效考核实操经验谈大家知道，说起绩效考核，目前可采用的方法是很多的，到底哪种方法更先进，恐怕没有人能说出个子丑寅卯来，公说公好，婆说婆好！但是有一点是没有争议的：适合企业的，能给企业带来效率的，并使组织文化向上的，积极的，就是好的。
受访者：胡光敏，中国人力资源3000强成员近年来，随着市场竞争愈演愈烈，企业的成本压力也越来越大，导致企业的经营利润空间被急剧压缩，因此，每个企业在拓展产品市场，提高产品力的同时，努力提高生产力，提高生产与工作效率，成为企业提高产品竞争力的必然。
引入绩效考核体系就成为企业管理目前的首选。
大家知道，说起绩效考核，目前可采用的方法是很多的，到底哪种方法更先进，恐怕没有人能说出个子丑寅卯来，公说公好，婆说婆好！但是有一点是没有争议的：适合企业的，能给企业带来效率的，并使组织文化向上的，积极的，就是好的。
2016年我们是这样制定考核指标的我们根据本集团是比较成熟性的制造型企业的特点，经过研究和实践，选择了目标管理与KPI指标考核的方法，具体就是将公司的经营目标进行自上而下的分解，建立与公司目标相一致的部门与岗位（个人）的绩效考核指标体系。
2016年度公司为了应对订单单价越来越透明且下降、单个订单数量越来越零散、大单减少散单增加的趋势，公司采用成本最低的战略，公司的经营目标的制定主要体现在利润、成本二个方面（销售量与企业成长指标退居考核的次要地位），然后将公司的利润目标层层分解到各个部门，部门再分解到岗位，实现公司有目标，部门与岗位有指标的经营保证体系。
以2016年度的公司利润目标是**亿元为例。
首先根据产品系列，集团公司将目标分解到各分公司：例如A公司需完成*亿元，B公司需完成*亿元，C公司需完成*亿元，D公司需完成*亿元；然后各公司根据要完成的目标，对各部门进行指标的设定：例如，A公司要完成全年的利润目标，业务部必须从二个方面来保证：一是订单量达到****万PCS时毛利率应在*%以上。
二是毛利率达到**%时订单量达到***万PCS，所以我们提取了业务部的考核指标为二个：一是订单量，二是毛利率。
为了实现公司的战略要求：利润最大化，成本最小化。
我们对部门考核指标的权重进行了调整。
以业务部的考核指标为例：毛利率的指标权重40%（上年度为30%），销售额指标权重为20%（上年度为30%），业务成本的指标权重为20%（上年度为10%），其他考核指标：市场份额、新开发市场数（销售额）、客户满意度等考核指标的权重为20%（上年度为30%）。
从以上考核指标与权重的调整可以看出，公司从以市场扩展，追求规模化经营的战略，向以成本控制，保障合理利润的保守的经营战略调整，那么公司的经营目标就必须做出相应的调整，考核的侧重点也要进行调整，以适应变化了的市场。
那么，业务部内部的各岗位就应根据部门的考核指标，再确立岗位的考核指标与权重。
例如，业务经理的目标值是：销售额**亿元，综合毛利率**%。
考核指标如下：销售计划达成率98%，权重20%；综合毛利率大于13%，权重40%；营销成本小于0.78%，权重20%；客户满意度100%（客户投诉次数为0），权重10%；定性考核部分（见**岗位定性考核表）80分以上，权重10%。
例如，生产部经理的目标值：按期完成生产计划任务。
考核指标如下：生产计划达成率100%，权重30%；品质合格率100%，权重30%；制造费用小于16%，权重20%；其他：管理规范，员工离职率等，权重20%。
保障目标达成 HR你应该这样来做确定了部门与岗位的目标值和考核指标，如何使这些指标落地，切实执行下去，保证部门的目标的达成？我们做了以下几方面的工作。
一是，召集中层以上的管理人员学习、开会。
通过市场反馈的信息与公司2015年度的经营数据分析来统一认识，使他们认同公司2016年度的经营战略的调整方向。
再根据战略、过往的目标完成情况，反复讨论、沙盘推演，确定2016年度公司的经营目标，这样才能充分保证各部门目标值的科学性、合理性。
只有部门认同的目标值才能更好的落地实施。
二是人力资源部门派专业的人员帮助部门对部门目标进行分解。
并通过在分解过程中让员工参与的方式达到双向沟通，明确考核的目的、标准、要求、算分规则、奖惩规则、申诉方式等，并签订绩效承诺书。
例如：对制造部门操作工的绩效指标以及权重的确定。
部门原来分解的指标有：生产计划达成率，劳动生产率，遵守劳动纪律等，都是部门主管硬性规定的，员工不清楚指标与自己工作有什么关联，也不清楚达标不达标对自己有什么影响，有的员工还反映主管绩效评价没有标准，完全按自己的好恶或者看到的表面现象打分。
我们人力资源部的人员就沉下去，与部门主管一起，召集岗位上的员工代表一起头脑风暴。
通过讨论，大家达成了共识：对于普通操作工岗位，大家认为生产计划达成率跟操作工岗位的工作联系不大，操作工对于计划不负责任，计划的实施主要是组长、计划员、车间主任的职责，通过讨论一致认为取消操作工的生产计划达成率指标。
对于产品品质，有的认为如果只追求产量，不考核质量指标，就会造成操作工忽略品质，造成返工、报废等浪费，间接的影响了部门成本目标不能实现，应该增加“品质合格率”指标，并且最低要达到95%以上。
有的人则提出不同意见，认为产品品质有FQC（制程检验）控制，考核FQC就可以了，再考核操作工没有必要！经过大家讨论，达成一致意见：品质是制造出来的，不是检验出来的。
不但要把“品质合格率”纳入考核体系，还要占与生产效率同等的权重30%。
对于有些行为和结果，例如：工作态度、团队合作、学习动力、技能水平、沟通能力等不能实现量化的，怎么设定考核指标呢？人力资源部与部门一起发动员工来想办法，大家认为一般操作人员，你说谁的工作态度好，谁的差？真心不好评判，于是大家建议把工作态度分解为任务分配的接受、迟到早退、刻意工休等，把团队协作分解为主动或被动（安排的）帮助别的工位次数等……最后大家达成共识：将定性指标的分值定为100分，权重20%。
合格分值定为70分，也就是说本月无功也无过的，计算得分就是70分，避免了打分的随机性。
假如某员工主动帮助其他工位一次就加2分，组长或主管安排协作的一次加1分，本月最高加分为40分；假如某个员工迟到一次就减1分，本月最低减分为70分。
这样每个部门都制定一份“定性项目绩效考评得分标准”，员工与主管只需登记员工每天的行为表现，然后公布在部门看板上，让员工监督，并督促员工力争上游。
综上，操作工的绩效指标确定为：劳动效率100%，权重30%；品质合格率100%，权重30%；成本费用控制0.9%，权重10%；定性考核指标（见考核表）100分，权重30%。
通过员工全程参与绩效指标，权重的制定，使他们明确了自己岗位工作的重点，实现了从主管“打分”的考评形式向员工自己计算得分的“算分”的考评形式转变，每个月员工自己就知道自己绩效得分多少了。
三是建立目标达成或指标完成情况例会制度。
每月人力资源部根据统计指标的完成情况，并定期召开例会，分析超额完成指标的典型案例，没有完成指标的原因，检讨指标与目标的关联性，指标引导员工行为的方向性，员工对指标难易程度的认知与执行力度等，并在例会制度下，应用信息管理软件，完善绩效达成预警机制，也就是加强了平时的绩效追踪与反馈（实行每周反馈制），从而保障周目标，月目标，季度目标，年度目标的达成。
通过公司高层，中层，基层员工的努力，在6月份公司组织了一次绩效考评总结和员工绩效满意度的调查：目标完成率达到了113%，各部门指标98%都圆满达成，其中超额部分的比率有约60%；员工对绩效考评的满意度达到91%。
确保指标落地 HR一定要注意这些问题所以，在推行绩效考核的过程中，想要有效的制定，落实绩效考核指标，根据我们实践的经验，应注意以下几个方面的问题：1、明确绩效考核的策略。
绩效考核的策略是根据公司的战略来确定的，离开公司战略的绩效考核，即使方案再完善，方法再先进，也是不能起到实现公司战略目的。
公司的发展阶段不同，公司实施的经营战略也不同的。
公司起步阶段，一切以发展和生存为第一，公司经营战略一般是扩大销售量，扩大市场规模，公司的经营目标就以销售额，销售数量，市场占有率，市场开发力度为主，这就决定了设定各部门指标时对于销售数（额），新市场开发个数等指标的权重比较大。
如果像本公司已经是比较成熟型的公司，遇到市场低迷时，公司为了自保，加强内部管理需要，就采取保守的经营策略：成本最低的策略。
那么绩效考核指标就会侧重与产品品质控制，降低成本，控制费用，保证毛利率等，这些指标的权重相应就大一些。
2、选择适合的绩效考核方法。
绩效方法的选择要适合公司的实际需要，不是越专业的方法就能取得良好的效果。
绩效考核的方法很多，但是都有优点，也都有其缺陷，在选择绩效考核的方法时，根据公司的发展阶段，规模，行业性质，运作成本，本企业的绩效文化等方面综合考虑。
3、指标一定与目标有很大的关联性。
有很多公司设计的指标即使完成得再好，对目标的达成没有任何帮助，这样的指标就失去考核意义。
例如：我们在设计派出所民警的考核指标时，只考核破案率，那么你会发现破案率越高，辖区的治安状况反而越差，究其原因是破案率并不能改善辖区治安状况，只能证明民警破案的水平。
如果我们把考核“破案率”换成考核“发案率”呢？或者把考核指标“发案率”权重加大呢！情形就会是另外的样子了。
4、目标的制定与分解要自上而下，充分“集中”。
目标的制定一定是跳一下才能够得着的，而不是四平八稳的就能达到的，试想有那个下属愿意主动“跳”？所以目标的制定与分解要自上而下，我们用的方式是：开会贯彻。
5、指标与指标的权重的制定要自下而上，充分“民主”。
通过指标与指标权重的分解，让员工充分参与，充分理解工作任务，工作标准，绩效标准，任职资格，才能发挥员工的主观能动性，想方设法的去达成目标，超过指标。
所以指标与指标权重的制定要自下而上，我们用的方式是：头脑风暴。
6、对于不能量化的指标，切忌为量化而“量化”。
有些行为是靠职业道德来约束的，有些边缘性的工作是靠主动性来完成的，有些难度大的临时性工作是靠态度来完成的，如果每件工作考核都必须用量化，繁琐不说，就会让团队丧失协作精神，最后沦为“绩效主义”。
比如本公司生产车间操作工，采用“绩效积分制”，先确定一个基本分，积极主动的加分，消极的减分，就引导员工都去积极主动的帮助别人，一起达成目标。
这就是员工智慧的结果。
7、绩效考核实行信息化管理。
也就是充分利用ERP系统，把各种数据生成不同的表单，使员工或者组长能实时知晓当天的绩效情况。
我们的做法是在ERP系统中开发一个绩效考核模块，员工今天做什么产品？标准产能是多少？生产了几个小时？交仓库多少数量？良品多少！次品多少？消耗的材料与费用？今天定性考核得分等等，只需鼠标一点，立即呈现，一目了然。