读完总裁班,公司终于垮了
本本主义在华为中案例
本本主义在华为中案例中国最近二三十的管理教育普及，已经使管理从高深莫测的神坛，走进了寻常“企业家”。
管理已经不再是少数人的专利，人人都能提出一些管理的措施和办法，管理从来没有像今天这样泛滥。
200年前英国公使马嘎尔尼说：“中国人没有宗教，如果说的有话，那就是做官”。
所以中国学生学习管理专业的人特别多，员工也多喜欢走管理职业线。
企业内“懂”管理的多啦！或者叫知道管理概念更恰当。
企业事情就不好办啦！统一意见和思路，变成了一个艰巨的任务。
主要是“尽信书”惹的祸，管理人员水平的高低成了用读书多少来衡量。
经营企业与经营国家、经营政党在逻辑上是一致的，所以华为任正非用毛选治理企业取得成功，共产党早期只是共产国际的一个支部，一切以共产国际惟命是从，没有自己的独立和自主性，共产国际派出书呆子担任中国党的当家人，如王明、博古等，把中国革命引向暗黑，经过大量事实证明毛泽东是正确的，毛泽东的土办法也上升到毛泽东思想的高度，这一个过程历时十几年，可见破除本本主义的艰难，尤其企业内一不死人，二任何管理举措都不会致命，就更难了。
今天看了一条朋友转发的微信“建材老板读总裁班之后企业垮了”，侧面说明尽信书之害。
毛泽东让知识分子向工农学习，就是要破除脱离实际和清高的毛病。
一场重要的谈判正在进行。
华为还在扩大市场份额，今年上半年，营收两位数增长、手机海外市场恢复至禁令前80％。
根据全球调研机构Canalys的数据，今年二季度，OPPO、VIVO、小米集团和中国智能手机市场份额下降，华为中国智能手机出货量3730万台，同比增长31％。
华为是打不死的小强，自身优势叠加消费者的情绪，在国内，针对华为的敌对行为是愚蠢而不明智的。
就有那么一家企业，不明智的落井下石。
伟创力积极的落井下石2019年5月16日，美国商务部将华为拉入“实体名单”。
一石激起千层浪，无数科技企业“站队”，分成三个方阵：第一方阵：以高通、博通、英特尔、谷歌、伟创力等为代表的美国企业旗帜鲜明的响应了政策号召，停止了一切与华为的合作；第二方阵：以英国、加拿大、印度、日本、韩国等国家为代表的企业态度暧昧，察看两边形势，隔岸观火，他们想要进行右侧交易；第三，以腾讯、比亚迪、台积电、三大电信运营商为代表的企业表态继续支持华为。
圆者不以规方者不以矩——对话深圳丁远峙企业管理咨询有限公司董事长
圆者不以规方者不以矩——对话深圳丁远峙企业管理咨询有限公司董事长本刊记者/齐向宇【期刊名称】人力资源【年(卷),期】2014(000)004【总页数】7【文献来源】https:///academic-journal-cn_human-resources_thesis/0201221973138.html“电梯门打开了，个别人猴急一样地往上挤，旁若无人般毫不顾忌。
为此心理学家提个建议——安镜子。
从前熙熙攘攘的各色人等，在镜子面前都成了绅士、淑女，这是电梯刚问世时秩序管理的简洁思维。
现今企业经营管理时兴概念流，理念纷杂，让许多人心向往之，却实不能至。
就像超载信息需要过滤，删繁就简是21世纪做人行事的重要法则。
就商人而言，可分为草商、儒商、哲商三个意境。
哲商是哲人和商人的结合，中国传统哲学观最简洁的表述是方圆之道，方是硬道理，圆是软道理。
哲人+商人的智慧在于：得其方者可以兼其圆，善其圆者可以兼其方。
”一屋，两人，对面坐。
采访深圳丁远峙企业管理咨询有限公司董事长、首席咨询专家丁远峙先生时，本刊记者切入他上述观点，一同探讨企业管理的方圆之道。
行方，管理之道记者：据我所知，方与圆是中国传统建筑学的术语，在造型、装饰上非常注重遵行“天圆地方”这一设计思想，表现出浓厚的“尚圆”、“尚方”的观念。
从秦汉皇陵“方土”陵台到明代皇陵地宫上的圆形宝顶，从建筑的方砖圆瓦到方梁圆柱，从民间的四合院到皇家的宫殿、天坛、地坛，再到现代奥运场馆“鸟巢”和“水立方”，都是天圆地方、刚柔相济、乾坤和谐的古典哲学思想的完美体现。
传统造物艺术“尚圆”、“尚方”观念的思想根基，沉淀为中华民族的传统哲学。
建筑理念源自人心，更指导人心。
《庄子·骈拇》中讲：“天下有常然，常然者，曲者不以钩，直者不以绳，圆者不以规，方者不以矩，附离不以胶漆，约束不以墨索。
故天下诱然皆生，而不知其所以生；同焉皆得，而不知其所以得。
”这里的“常然”即是道，即是自然，方者自方，圆者自圆，皆本自然。
小老板五大结局
小老板五大结局1 分崩离析做企业讲的是剩者为王，几乎每个老板都要想做长跑冠军！理想很丰满，现实很骨干，中企业很少是怛星，多数是流星，各领风骚三五年！据统计中国企业平均寿命不足五年，寿命超过五年不足10%，超过十年的不足2%。
中国企业每天都上开业大吉的喜剧，同时也在上演关张大利的悲剧，可以说这是最好的时代，也是最坏的进代。
解决了温饱问题，多少还有几个玩笑钱，但资金、技术、品牌、影响力都处于弱势地位的小老板，他们的命运又将是什么？小老板五大结局1 分崩离析企业的宿命：有一位小老板，在没有任何产业优势的西部从事快消品生意，凭独终端+售后服务模式解决吃饭问题，接着进入婴幼儿细分市场市场，第二品牌定位不仅使其在激烈的激争脱颖而出，其增长速度惊人，功城掠地手段让对手心寒，，甚至撼动强生市场领袖地位。
形式一遍大好，他公司却上演了胜利大逃，副总裁，营销总监等高管纷纷与他说再见，从此风云急转，以守代功，部份利基市场渐显颓势。
树大分叉，儿大分家是乎是中国企业不可辟逸的宿命，只要抢占一个小山头，多数中国企业不搞点分裂就闹点内讧。
大家都熟知的案例有：万通赚钱了，冯伦潘石屹六兄弟就分家了；中华会计网上市了，明星教师们集体改嫁了；最经典是崔国防先生，于危难之际接手半死不活的姗拉娜，一有点起色扯皮闹纠纷，一个大有希望的企业就这样折腾至死。
分配的革命分家大原因是分配不均，，中国式财富分配法则少数人成富豪多数吃低保。
小老板多数曾经太穷，在金钱面前很浮，做企业一般没远大理想只有一个目标---赚钱。
他们不仅想赚钱想得多，想别人的钱想得更多，结果小庙就养出个富方仗，很多小老板抽中华，开宝马，洗桑拿，吃龙虾………，可是员也，起得比鸡还早，、睡得比狗还晚，吃得比猪还差，干得比小姐还苦，收入连棒棒不如，中国历来就不患寡而不患不均，不愿做奴隶的人们闹起来了。
小老板领导的企业工资不高，环境不好，工作难度不小，拿什么来吸引人心，用什么来鼓舞斗志，往往画饼充饥，他们会拍着员工的臂说兄弟们好好干，做好我绝不会亏待大家。
企业管理——公司倒闭的五大因素
企业管理——公司倒闭的五大因素人们常说说成功有很多父亲，但失败只有一个母亲。
对公司来说当然不是这样。
除了创始人缺乏经验外，公司倒闭还有很多原因。
如果我们能理解公司为什么会失败，我们就能帮助更多的领导者了解该做什么，什么时候，为什么，以什么样的顺序，以及如何为他们的公司做出正确的选择。
然而，有关公司倒闭的数据很难得到。
在过去的四年里，作为一项纵向研究的一部分，澳大利亚商业增长中心已经询问了数百位首席执行官是否经历过重大的商业失败。
近四分之一（24%）的人说他们有。
首席执行官们提供了253个他们以前的公司倒闭的原因。
按优先顺序排列的前五个原因占其公司倒闭原因的70%。
市场调研、市场营销和销售不力令人惊讶的是，许多首席执行官表示，他们没有做足够的市场调查，对市场规模了解不够，或者没有了解他们试图进入的市场。
他们没有对自己的产品或服务进行足够的市场验证，也没有在投入大量资金进行市场营销之前让产品市场适应。
因此，他们发现自己所处的市场太小，对市场动态感到惊讶，不知道如何强调自己的差异化，将产品定位在与竞争对手相比的错误空间，发现太晚，对产品或服务的需求很少或根本没有。
他们的销售技巧也不够。
他们不知道如何建立一个潜在客户群，找不到足够的重视产品/服务并愿意为此付费的客户，销售周期太长，销售工作不集中，销售人员没有承诺，也没有使用指标来衡量业绩和提供反馈。
财务管理不足与财务相关的失败原因集中在首席执行官缺乏财务知识和缺乏增长资本。
许多首席执行官承认，他们只是缺乏经营一家公司所必需的财务知识，对公司的财务控制不足，少数人指出，资金被挪用。
其他人指出，他们认同过于乐观的财务预测，有不正确的成本模型，以及高昂的管理费用。
一些公司没有提高价格来抵消不断上涨的供应成本，另一些公司也没有预料到快速增长对公司现金流的影响。
第二组问题与寻找资本增长有关。
持续的资本不足、无法获得增长所需的外部资金、对单个客户的过度依赖、无法产生足够的利润来为增长提供资金，以及项目管理不善，这些都会阻碍公司获得增长所需资金的能力。
组织结构变革的失败案例
组织结构变革的失败案例实达变革前的背景和战略1988年，福建实达电脑集团股份有限公司(以下简称实达)开始创业。
从1988年到1992年，实达实现了高速成长，取得了突出的业绩。
这一阶段，实达基本上采取了线性的、稳步的发展方式，坚持以IT业务为主，并逐步向相关业务领域渗透。
1992年，公司提出销售收入超亿元的目标，着手建设销售、维修、服务三大体系，并提出了产业化、多元化、国际化的发展方针。
1993年，公司由单一终端厂家向系统集成厂商方向发展，并积极向其他行业和境外拓展，相继成立了香港分公司、俄罗斯分公司、房地产公司、酒家公司。
1995年，集团成立了金融系统分公司，瞄准了金卡工程的设备和系统集成。
1996年，集团国际化发展迈出实质性步伐，分别是美国、英属处女岛注册了子公司，同时收购了爱迪生公司、海天公司，增加了产品线，增强了网络集成力量。
1996年8月8日实达电脑A股在上海发行上市(证券代码600734)，融资2亿元，标志着公司进入了一个新的高速发展历史阶段。
刚上市的实达只有终端和外设两个业务版块，但雄心勃勃的经营决策层决定进入更多的领域，于是企业选择了扩张战略。
1996年至1998年，实达进行了各类投资，包括VCD?DVD、PC、软件、硬件、系统集成、自动轮椅、家庭电源开关、电子商务、房地产、进出口等业务，实达旗下大大小小的控股或参股公司近30家。
当时，实达把自己未来的发展方向确定为电子信息产品集团，电子信息几乎覆盖了现在所有高科技含量的电子产品。
此时，实达完全抛弃了原有的稳定风格，采取了在多个领域全面出击的策略。
实达虽然推行了激进扩张的发展战略，但其并未完全具备实施这一战略的条件，实达早期形成的产业运作经验在局部是有效的，但如果超出了熟悉的领域，其意义就十分有限。
可以说，当时的实达在视野、管理和宏观协调能力上还远远不能支撑如此宏大的产业构架。
从业务单元上看，集团各子公司正在日益各自为战、各自为政，这导致管理几乎失控。
中国十大失败企业的反思：破了定律企业必败
中国十大失败企业的反思：破了定律企业必败中国十大失败企业的反思：破了定律企业必败企业的管理存在一些基本的定律，即便是违反了这些基本定律中的一条，企业就会失败，企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一条或几条。
但是，即使遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，因为企业成功只有必要条件，没有充分条件。
对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本定律，以它们为战略起点，只有这样，企业才具备了基本的安全性。
这是《大败局》披露的10个著名企业的兴衰给笔者的启示。
那么，企业的基本定律是哪些呢？让我们从10个企业的兴衰中寻找一些答案。
定律一：没有利益，就没有生存的意义三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百字的《吴炳新自白书》，第一句话就是："没有利益，就没有生存的意义"。
企业的根本利益是什么？利润。
可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，"以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度"，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。
亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓"战略家风范"的方式。
企业经营顺利时，热衷于场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡，认为这是"战略家风范，不争蝇头小利"，结果是营业额一个对球体向下的内外两种压力。
如果没有一个向上的大于这种压力的推力，球就一定会往下滑。
对于企业来讲，这个向上的推力就是强化基础管理。
为此，海尔要求职工"日事日毕，日清日高"，全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理。
海尔之所以能持续地取得巨大的成功，在快速发展的同时避免了类似于这10个企业"猝死"的命运，这种强化基础管理的管理模式功不可没。
老板不好当 每一个创业失败者都有 一本难念的经
老板不好当每一个创业失败者都有一本难念的经，其中一位姓郭的CFO创业失败归来后的无限感慨，颇值得我们品味。
500万打水漂一日，经朋友推介，郭先生约我到一家茶社聊天。
下面是我们对话的内容。
郭：“我今天就想请您帮我做一次职业辅导，并推荐一份工作———月薪5000元就行！” 此前郭做过一家世界500强企业中国区某一公司的财务总监，年薪曾到50万；6年前到国内一家颇具规模的民营企业做CFO；2004年夏天，自己开始创业。
围绕这区区5000元月薪诉求的来历，郭给我讲述了他的创业经历。
创业前，他所担任过CFO 的那家民企，鼎盛时在业内名列前茅，年销售额近8亿元。
后来老板(董事长)撤资不干了，无奈中，他就和该公司的总经理、营销副总3人组成了创业团队，注册了新公司，注册资本500万元。
原总经理是第一大股东，占60%股份，做法人代表；他是第二股东，占30%股份，主管行政财务；那位营销副总占10%股份，仍管营销。
他们3人带领着原企业主要骨干人员，在同一行业内开始了创业。
然而500万资金在不到8个月的时间里就耗得差不多了，而随后企业每个月以20万元的额度亏损！怎么办？3个股东协商后继续按股份比例投资弥补亏损。
于是，郭先生每个月从家里拿出6万元补亏，大概持续了将近一年。
等几乎把家里的钱花光了，却还见不到曙光，企业继续亏损。
郭夫人不干了，给他下了最后通牒：“我们娘俩也不希望跟着你荣华富贵，但你不要继续填坑了，给我们家留点活命钱吧！不论你干什么，只要每个月给家拿回来5000元钱就行。
” 难怪老板都抠门“这就是我今天让您给我推荐一份5000元月薪工作的缘由……”这位经理人半开玩笑地对我说。
我：“有了这20个月的创业经历，你对老板的理解应该有了很大的变化吧？” 郭：“那当然！过去我做财务总监给老板打工，帮着老板融了不少资金。
可千万元的资金一转眼三下五除二老板就把钱花没了，而正经活儿还没干呢！就心想我要是做了老板，一定把钱用在该花的地方，踏踏实实地做事。
民企老板的五大死法
民企老板的五大死法泽亚企业管理咨询：民营企业不像国有企业有那么强大的靠山，往往容易夭折，那么除了客观原因，又有哪些主观原因呢？一、死于情很多老板开始做企业的时候，往往都需要这些感情联结起来的亲情、友情的帮助。
但是处理不好，这些亲情、友情也会成为你做企业的累赘。
“世界上只有永恒的利益，没有永远的朋友。
”这句话说起来冷酷，但是在大多数时候却是真理。
做企业的人，应该时刻铭记在心。
二、死于顺老话说，“生于忧患，死于安乐”。
泽亚管理咨询从不少民营企业家的失利中都能看到“顺境”下的阴影。
史玉柱是这样，怀汉新也是这样;吴炳新是这样，胡志标也是这样。
一个人如果人生太顺利了，便难免目空一切、自以为是，恰巧这个人又是一个企业家的话，那他的企业离“出事”不远矣。
当年李嘉琛做华豫，做一个项目成一个项目;做一个木纹加工器技术，赚了18万元;做一个人造大理石技术，赚了600万元;做一个合成燃料技术，3个月仅招待各地的取经者门票就收了300万元，转让费又收了2000万元。
于是李嘉琛认为自己无所不能了，企业不仅要搞发明，还要进军医药行业、还要涉足房地产。
于是，一个“鞋足香”赔了几千万元，一个房地产又赔了几百万元。
企业所有的积蓄，之后败了个一干二净。
李嘉琛想不明白，自己这么聪明的人，几乎是干什么成什么的人，怎么就做不了房地产，做不了医药业呢!后来他到北大去读书，再后来他终于想明白了：企业、企业家境遇过“顺”是中国民营企业的第一大敌，也是中国民营企业家的第一大敌。
三、死于心理失衡思想决定行动，做企业的人要保持一个良好的心态，因为心态不对，行动就容易错误，最后毁人毁己。
但是企业家要保持一个良好的心态不容易，尤其是涉及利益格局和利益分配的时候。
四、死于不守游戏规则市场经济说白了是信用经济，大家都要遵守游戏规则，在游戏规则内行事。
中国的市场经济还只是发展中的市场经济，在这样一个转型时期，讲信用，遵守游戏规则就显得尤为重要。
一些企业家将游戏规则视为儿戏，自己想怎么做就怎么做，自己爱怎么做就怎么做，只图自己一时快意，全然不顾他人感受，最终招致市场的报复，自食其果。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
的 小领 后 即 ｆ 、 ｆ 实 施 ，以 求
底 改 变 已 、 Ｉ 的 命 运 ， 做 曲 、 做 大 、做 ｍ ｆ ｌ Ｉ 址， 、 ： ｈ ｇ － 小 久． 始
多 老板 的 心思 就 发 所 从ｎ
ｒ变 化 ．他 渐 渐 刈
３ ２ 一 、 、 ． ． ．
商 业 论 坛、 畴 ｌ 蝤Ｓ ｈ ａ ｎ ｇ ｙ ｅ Ｌ Ｈ ｎ ｔ （ ￣ ｎ
读 完 总 裁 班 ，公 司 终 于 垮 了
总裁 班 传 授 的 书 本知 识 ，来 源 于 那 些 大企 业 （ 很 多是 跨 国集 团 ）的运 作 策 略 ，而 且 是 过 去 式 而参 加 总裁 班 学 习的学 鼠， 几 乎都 是 小 微 型 企 业 的老 板 。
赚点钱 （ 虽然 还 不起 利 息 过 高 的
高利 贷 ，但 也 能 勉 强 承 受 ） ，资
球… 比 ｆ ｊ ｌ 搬 ，热 匿 、 Ｊ ，希 通 过 ｆ 次 改 命运 ， 广
也 能 增 值，昕 以 “ 、 ： 投 资 会” 很 赚 钱 ，参 ＿ 』 Ｊ 【 ｌ 投 资的 １ 少 板 郧
ｌ
资产 、
决 不 会 创 办 体 的 ，也 小把 钱 投 实体 ，ｆ 足 去 放 利 贷 ，或 ｆ ｌ ｌ
行 合作 短 期 放 债 （ 俗称 “ 过 桥 ”） ｆ ｉ ｉ ＝ 『 儿 年 ，经 济 形 辨
房 地 产 业 卜分 ，
变 成 金钱 ” 。
老 板 们 利川 圳 术 ，竹 圳麻 将 桌 ，
商 业论 坛’ Ｉ 搴 鲁 Ｉ 璺Ｓ ｈ ａ ｎ ｇ ｙ ｅ Ｌ ｕ ｎ ｔ ａ ｎ
这 个 时 候 ，老 板 们 还 不 慌 ，因 学 员 ，一 般 ＿ 一类 人 组 成 ：
你 本 身 只是一 个蚊 子 的体 量 ，
却 要 学 饲 养 大 象 的方 法 ，不死 才 怪
（并 非 脑 筋 急 转 弯 ：鱼 缸 里 面 的 鱼
之 ， 这 些 老 板 多 雄 心 勃 勃 、
ｆ ｆ ： 忠 凌 厶 ． 希 、 刮 僻 、付 销
、 ｌ 【 ， 便 开始走下坡路 ； …＿ ｒ乞倾 的 精 力转 平 多 ，昧 仃 … 队 埘 ｝ １ ｉ 『 途 失 去信心 ，激 情 不 ｆ ｔ ｆ ． ，能 分 敞 ， 骨 １ ： 始陆续离 圩，＿ 卡 『 Ｉ 父 合 作 如 经 销 商 ， 也 觅 他枝 ，公 ・ ｄ Ｊ ｉ ：
所 有 办 ＭＢ Ａ ｛ ： 、总 裁 班 、
对 实 小 感 必 趣 ，） Ｊ 『 ； 埘ｆ ｔ ‘ 么 感
兴趣 呢 ？
精 英 班 、领 砷 班 的 崩 校 创 收 体 系 巾 ． 符 行、 ｌ 老 板们 见比１ ＝ ！ ｌ 傲、 分 跃
地 帮助离校 『 Ｊ 、 】 Ｊ Ｊ ｌ ； 肌ｉ 筋 泛 、 小十 十 寂睫、 嫌 清 贫的 岬 、教 授 ¨ 进
是 怎 么死 的 ？标 准答 案 ： 撑死的 ） 。
为 “ 东方 不 亮 西 方 亮 ” ，尽 管 实 业 公 司运 作艰 难 ．町 “ 高 利贷 ”这 边还 有 收 获 嘛 ，而 且 比做实 业 更 快更 轻 松 。
可是，好 Ｅ ｔ 子 并 不 长 久 。２ ０ １ ６
第一类 是ｌ Ｊ Ｊ 『 ５ 些 像 交 际 花 一 样 的 男 女 ，他 们 进 总 裁 班 的 主 要 口 的足 建 立 人 脉 ，部 分 人 是 为 ＿ ｒ 进 行 伴 侣
接 触过 很 多 冬ｌ Ｊ Ｊ ｌ Ｉ Ｊ ’ ｆ １ ｌ １ 总 栽
班 学－ ／ 的 老板 ，我 发现 ＿ ｒ 这 样
一
个 “ 订 趣 ”现 象 ： 签Ｊ Ｊ Ｉ ｌ 、 ： － Ｊ
实业 体 系 中－ ｔ ］ １ ￣ … 多 资 金 投 “ 同学 投 资 会 ” 结 ， 术 的
转 向 新的 课 桌 、 ，越 过 微 、微
． 片 女 ｒ ，
博 现 ¨ ｆ １ ９ 离 徘 追 求 ．炫 耀 『 Ｉ 和 符 大佬 的 同 、 欠 系— — 这 小仪
址 一 种 荣 此， 世 足 一 ｆ ￣ ｌ ＇ ｌ １ ． ． ｉ 夫
种实 、 尚 能 Ｉ
■ 郎小
ｒ ｒ — —。 ． ＿ １
． ． － ＿——．
的 实 业 火 去了 必 趣 ，悄 悄 地 始 ｒ
精 力 的转 移
往 往 由那些 平 时爱显 摆 自己有 钱 ，
但 又总 是 觉得 自己的 钱 太 少的 人 担
当 当 班 长 、 副 斑 长 可 不 是 福 利 ，
那 是要 捐 钱 、花钱 的 ． 少则 几 万元 ．
老 板 们 肝 刈’ 投 璇 （大 部 分
所 谓 投 资 ， 实质 就 是 “ 放 高利 贷 ”） 感 兴趣
多则 几 十 万元 ， 还 不算 平 时 的 请 客
送 礼 ）积 极 组 鼓 惑 ， ｌ ｉ ｆ Ｉ ｈ ］ Ｉ 的 同 学 集 资 ，然 后 战 投 资僻 公 川 但 足 ，这 样 的 投 资 铃 公 ・ 一般 址
赚 到 了 一些 钱 『 ｛ ｛ 丁 这 样 的 钱 求 僻 ．
泛 的 人脉 资 源 ，他 ｔ Ｉ 的。 打、 ｌ 史
ｆ ・ ： 楼 这 迅 求 尤 ｌ ｔ ｒ ｔ ｔ ： ．
心 陔点 个 大大的 “ 赞”
所 以 ，很 多 老 板 的 赚 钱 邢 念 瞬 转 换 ．对 Ｆ Ｉ 己 求 辛 ： ● 不堪 的 实 、 夫 太 丫必 趣 ，Ｊ １ ： ☆ 从
行课余创 收，、 Ｉ பைடு நூலகம் 众多 “ 人类 灵 魂 的
ｌ
大 学 的 。 Ｆ 院 外办 ｆ 内 符利 ｔ 总 裁 Ｆ ， 儿 个班 邮 成 Ｊ 炎似 “ … 学 投 资 会 ” 的 组 织 — — 埘 常 足 。 三 任 倡 议 ，小 Ｋ 、剐 Ｋ （ 这 些 职 位
岛级 ｒ 帅”把 “