绩效考核的五大假设前提
绩效考核方案的五大要素
绩效考核方案的五大要素[1]1.高层管理者高度重视绩效管理的导入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。
另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。
所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项变革工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的导入就很有可能会停滞不前或是流于形式。
2.直线管理者责任到位除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线经理的绩效责任意识也至关重要。
绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。
一般说来，在绩效管理中，人力资源管理部门的角色定位应该是整个企业绩效管理游戏规则的制定者、宣传者、培训者、推广者和实施监督者，而直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。
若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将会变成“无源之水，无本之木”。
3.方案设计科学合理绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。
一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来做、考核谁、谁来考核、考核什么、怎么考核、多久考核、结果怎样用、结果如何反馈、如何沟通改进等内容。
二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。
三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到；定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360度的各个方面维度；绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷。
绩效考核与管理假设分析
绩效考核与管理假设分析绩效考核与管理假设分析绩效考核是企业中比较重要的一环，其目的是为了提高企业员工的绩效和效率，更好地推动企业的发展。
然而，在实际操作中，绩效考核也可能存在某些假设，这些假设难免会对绩效考核与管理带来一些不良的影响。
那么，在本文中，我们将从几个不同的角度来分析绩效考核与管理的假设问题。
假设一：所有员工都能够达到同样的标准绩效考核最基本的前提是所有员工都能够达到同样的绩效标准。
然而，实际情况很可能是不同的员工需求和能力不同，员工之间的成长速度也可能有很大的差异。
如果企业大力推行同等标准的绩效考核，可能会导致员工的不满和抵触，甚至可能导致人才的流失。
解决方法：建立个性化的绩效考核体系。
不同的员工可以根据自己的需求和能力，制定不同的目标和计划。
企业可以借助一些评估工具和方法，来进行个性化的绩效评估和管理。
假设二：绩效考核只是为了工资升降有些企业将绩效评估和薪酬调整挂钩，认为员工只有通过绩效考核才能拿到更高的薪水和福利。
这种假设可能对企业员工造成不良的影响，在考核过程中可能会存在过度工作、夸大表现等现象。
解决方法：将薪酬调整与绩效考核进行区分，避免员工将绩效考核只看作是一种评定薪酬的方式。
同时，应该注重绩效考核本身的意义，将其视为员工成长的机会之一，以激励员工提高自己的能力和素质。
假设三：绩效考核是完全客观的绩效考核往往是基于一些客观指标来进行评估的，例如完成任务的进度、质量、效率等。
然而，从实际操作的角度看，绩效考核往往会受到主观因素的影响，比如评估人员的认知和偏见、评估标准的不公等问题。
解决方法：建立完善的评估机制和标准，注意评估人员的专业素质和客观性，确保评估结果的公正性和准确性。
同时，企业也需要借助一些科技工具来辅助绩效分析和评估，将人工评估和科技评估结合起来，提高考核的客观性和准确性。
总结绩效考核是企业业务中很重要的一环，能激励员工提高工作绩效和效率，促进企业的发展。
然而，在实际操作中，绩效考核也同样存在一些假设问题，需要企业采取合理的措施来解决。
绩效考核的实施前提
一、绩效考核的实施前提一般而言，以下四个方面的条件是实施考核前必须要具备的。
1、有可操作的企业发展战略从目标管理角度来说，组织的目标是由各个部门、各个员工支撑的，只有各个部门、各个员工的任务完成了，组织的目标才能得以实现，所以对员工绩效的考核实际上是对组织目标的控制。
反过来，只有企业有了明确的发展战略，各部门、员工才会有明确的考核目标，考核才能做到有据可依，员工的行为才会可控。
另外，企业的发展战略还要可操作，否则仍然是一纸空文。
所以，绩效考核的首要前提是企业要有可操作的发展战略。
2、组织结构图对各层次的岗位的关系有准确的界定目前很多企业存在的一个问题是组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展。
目前绩效考核更多是采用360度全方位考核，对员工需要弄清他的上级、下级、内外客户是谁，然后分别给予不同的权重进行考核，如果员工对和哪些部门、人员发生业务关系都不明了，考核的质量肯定会打折扣。
目标考核是目前主流的考核方式，很多目标的完成是众多部门共同努力的结果，如果没有规范的岗位关系图，考核时就不可能精确的衡量不同员工的绩效。
3、岗位说明书对各岗位职责有明确的描述绩效考核从某种意义上说就是考核员工对岗位职责的履行程度，尽管在实际操作中岗位职责是与分解后的企业目标结合起来考核的，但每个员工的岗位职责都是公司整体目标的重要组成部分，从理论上讲，所有员工职责的总和就构成了企业应该履行的职责。
4、内外客户对所分析的岗位有清楚的要求对于360度考核而言，一个重要的维度是内部和外部客户的评价意见。
在很多企业的实际操作中，由于很难对客户意见做详细的统计，这一项通常被弱化或采用民主评议的形式给出。
实际上，对很多岗位而言，内外客户的意见是非常重要的考核指标。
所以，在规范的绩效考核体系中，客户对某岗位的要求是一定要明确的，只有这样，这些岗位上的员工才知道该怎么去满足客户的要求，从而符合自己的岗位要求。
绩效考核的五个标准
绩效考核的五个标准引言在现代企业管理中，绩效考核起着至关重要的作用。
通过绩效考核，企业可以评估员工的表现，并据此制定奖励和晋升政策，以激励员工更好地工作。
然而，绩效考核的标准不同，可能导致不同的结果。
本文将介绍绩效考核的五个标准，并讨论每个标准的重要性。
一、目标完成情况目标完成情况是绩效考核的一个重要标准。
企业要求员工在每个评估周期内达到一定的目标，通过考核目标完成情况，可以评估员工的工作能力和责任心。
如果员工能够高质量地完成目标，说明他们具备良好的工作能力和执行力。
然而，目标设置的合理性和可行性也是考核的重要因素。
如果目标过高或过低，都会对绩效考核产生负面影响。
因此，企业在设定目标时应考虑员工的实际情况，并与员工进行积极的沟通和协商。
二、工作质量工作质量是绩效考核的另一个关键标准。
企业需要评估员工完成任务的质量，包括准确性、完整性和创新性等方面。
优秀的工作质量意味着员工具备了良好的专业知识和技能，并能够将其应用于实际工作中。
工作质量的提高可以促进企业的发展，并提升企业的竞争力。
要评估工作质量，可以通过审核工作成果、客户评价和同事反馈等方式进行。
企业可以建立评价体系，将工作质量与具体指标相结合，以客观地评估员工的绩效。
三、团队合作能力在现代企业中，团队合作能力成为了绩效考核的重要标准之一。
良好的团队合作能力不仅可以提高工作效率，还能促进团队凝聚力和合作氛围的建立。
具备出色的团队合作能力的员工能够与团队成员密切合作、有效沟通，并能够协调各方的利益和要求。
评估团队合作能力时，可以考虑员工在团队项目中的贡献、协调能力和解决问题的能力等因素。
此外，企业还可以通过员工参与团队活动的情况、与同事之间的互动等方式进行综合评估。
四、自我发展能力自我发展能力是衡量员工成长潜力和可持续发展能力的重要标准。
在不断变化的市场环境中，员工需要具备学习和适应新知识的能力，以保持竞争力。
具备自我发展能力的员工能够主动学习，不断提升自己的专业知识和技能，并将其应用于实际工作中。
绩效考核工作开展的八个前提
绩效考核工作开展的八个前提第一个前提：如果你不知道绩效考核的目的，请你不要进行绩效考核工作。
绩效考核的目的是要考核出绩效是怎么来的：主要条件与人的主观能动性发挥、还有外部影响因素、整个企业组织供应链的竞争力。
从而发现制约绩效的内外因素，寻找办法解决之。
而不单单是员工个人的因素。
若只是以为绩效考核只是考核员工方面的能力、责任，那么你所开展的绩效考核工作只能是负面作用，不会有正面的推动作用。
如果你以为或想通过绩效考核工作来“整员工”企图达到员工“压力变动力”来上升绩效，那么我还是告诉你，别这样。
若这样想，其结果只能是众叛亲离。
第二个前提：绩效考核工作需要做很多方面的准备工作。
不仅仅是组织机制方面的准备工作，还有员工思想认知、理解工作。
员工没有认知、理解绩效考核工作的意义，那么你就急匆匆要考核，那么只能是你做你的，我员工还是“凭良心做我自己的”。
绩效考核工作是全员全面质量管理工作的重要组成部分，而不只是人力资源部人员的工作。
因为绩效是全员共同努力的结果。
对这个全员努力结果的考核，实际上是全员对自我竞争力的全面客观认识、评价。
没有让员工自我参与绩效考核工作的所谓绩效考核工作只能遭到员工的抵制而不会得到员工的支持。
绩效考核工作包括组织对自我组织绩效的考核。
部门对自我部门绩效的考核。
部门主管对部门员工的考核。
员工对自我绩效的考核。
员工对企业以及上级领导者的考核。
——特别是这一项，一些组织或组织的人力资源管理工作者常常把它忘记了。
引导员工自我认知绩效以及绩效产生的制约因素即各方面潜能，比考核工作更重要。
第三个前提：绩效考核工作是绩效管理工作的一小部分，不能代替绩效管理工作的全部，如果你没有绩效全面管理工作的机制与能力，请你还是不要急着开展绩效考核工作。
绩效管理工作，是从绩效目标设定开始的。
绩效目标的设定，是有条件的设定，是有层级的设定，是有目的的设定，是系统的设定。
这个目标设定后，不仅员工需要努力，组织、部门也要努力。
【绩效管理与量化考核】KPI应用的假设前提
KPI 应用的假设前提【问题类型】绩效考核【行业类型】陶瓷行业【案例详情】 广东佛山一家陶瓷企业，市场销售业绩连年徘徊在5000万元左右。
该企业是一个典型的家族式民营企业，老板的三亲六戚遍布企业各个管理要位，企业中人浮于事，计划赶不上变化的事情非常突出。
各个机构山头林立，企业内耗严重，并且导致企业价值观非常混乱，很多事情只有老板亲自过问才有成效。
为了实现企业的二次飞跃，老板下决心对企业实施变革。
经过流程改善，企业实施关键绩效指标——KPI 考核，希望借此来提高生产经营绩效。
但是，企业应用一段时间，发现成本不降反升，一些中层也怨声载道，最终不得不恢复老样子。
究其原因，是企业在运用KPI 考核方法时，机械地套用西方管理工具，没有能充分认识这一方法使用的假设前提。
比如仅仅看重考核二字，但却对员工的考核标准和内容没有达成一致，将“计划赶不上变化”视为天经地义，自然实施结果不尽如人意。
这种现象在中国企业引入西方先进管理工具或者理念时屡见不鲜。
怎么才能实现西方管理工具同中国具体管理实践的完美结合？中国企业在导入KPI 方法中需要注意哪些具体的使用前提？假设一：企业存在明确的价值取向和目标绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。
但是中国有多少企业是有明确的价值取向和发展目标？企业自身不知道何去何从，又何谈绩效考核？假设二：员工的职责是明确的职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求。
既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要越来越多的企业为了自身的发展，引进KPI 考核方法，但是如果仅仅是机械地套用西方管理工具，对这一方法是用的假设前提缺乏充分的认识，KPI 考核就不能达到其应有的效果。
依据，那么很显然必须要求员工的职责是明确的，然而该企业显然也不具备这一条件。
假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件就是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。
绩效评估报告的基本假设
绩效评估报告的基本假设绩效评估报告的基本假设是指在进行绩效评估时所涉及的一些基本假设，这些假设在整个评估过程中起着指导作用。
以下是绩效评估报告的基本假设。
1. 目标明确性假设：绩效评估报告的基本假设之一是组织或个人在制定目标时表达的明确性。
这一假设认为在进行绩效评估时，目标应该是明确、可测量且可衡量的。
只有明确的目标才能为绩效评估提供评估的标准，判断绩效是否达到或超过目标。
2. 绩效评估可靠性假设：绩效评估报告的基本假设之二是绩效评估的可靠性。
可靠性指评估工具和方法在不同的环境和评估者之间具有一致性和稳定性。
绩效评估报告基于对绩效的准确测量，因此评估工具和方法的可靠性对于绩效评估报告的准确性至关重要。
3. 绩效评估客观性假设：绩效评估报告的基本假设之三是绩效评估的客观性。
客观性是指评估结果基于事实和具体数据，而不受主观因素的影响。
绩效评估报告应该基于实际发生的绩效行为和成果，而不受个人偏见、人际关系或主观评价的影响。
4. 绩效评估公正性假设：绩效评估报告的基本假设之四是绩效评估的公正性。
公正性指绩效评估的过程和结果应该是公正和无偏的，不会偏袒或过分惩罚特定个人或群体。
绩效评估报告应该基于客观的标准和明确的绩效指标，而不受个人喜好、偏见或歧视的影响。
5. 绩效评估对改进的潜力假设：绩效评估报告的基本假设之五是绩效评估对于改进具有潜力。
绩效评估报告应该提供有用的信息和反馈，以帮助组织或个人改进绩效。
评估结果应该能够揭示绩效的优势和改进的领域，并提供针对性的建议和指导，以促进绩效的不断提高。
6. 绩效评估的意义假设：绩效评估报告的基本假设之六是绩效评估具有意义。
绩效评估报告应该能够为组织的决策提供有价值的信息和洞察力。
评估结果和反馈应该能够帮助组织或个人制定目标、制定策略、改进绩效和做出有关奖励和激励的决策。
在实际绩效评估报告的编写中，以上基本假设通常被视为评估的基石，评估人员在进行评估和撰写报告时必须遵循这些基本假设。
绩效考核的五大原则，你知道吗？
绩效考核的五大原则，你知道吗？绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。
绩效考核是一项系统工程。
绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
做好绩效考核需要知道的五大原则：体系化、公开化、强调团队精神、相互制衡、不做竞争性的考核。
1、体系化展开剩余77%绩效考核要不不做，如果要做，就得有个完善绩效体系，否则，轻则绩效成绩没有任何作用，重则，可能让人觉得不公平。
要建立体系，就需要先考虑许多内容。
首先，绩效的目的是什么。
然后围绕这个目的去做体系的建立。
其次，绩效成绩出来后，如何奖优，如何罚劣。
再次，要计算成绩，有什么数据支撑，如果数据不够，是不是要重构管理流程，引进管理软件以支持绩效考核。
另外，这些数据是如何获得的，如何保证数据的合理性，如何保证绩效成绩的可比性等。
2、公开化所有加分、减分的原因，计算方式，最终的成果等，一切公开。
让所有成员都明白，自己或别人因为做对了什么获得加分，因为做错了什么而被减分。
特别是对一些非成果性的考核，如工作态度，团队精神等，公开这种加减分的原则，并且每一次加分的具体理由，尤其来得重要。
希望通过这种公开的非常明确的标准以及不断增长的案例，使大家对部门的价值取向有越来越深刻的理解。
如果不公开，对考核者来说，可能显得更容易些，但是对被考核者来说，可能总不容易进步，因为不知道自己究竟哪里做得不足。
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绩效考核的五大假设前提
2010-07-20
前一段时间谈了两个客户，他们都不约而同的提出了如何通过绩效考核来解决目前薪酬激励不足的问题。
实际上就绩效考核与薪酬两者之间关系而言，通过绩效考核解决薪酬激励不足有些本末倒置，一个良好运行绩效考核体系应该具备以下管理假设。
假设一：企业存在明确的价值取向和目标既然绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，那么很显然的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。
有一次在与客户讨论绩效考核方案时，客户说你们这套方案是不错，很科学也很系统，但是还是不太实用。
我表示不解。
他接着说，你们只是给出了考核方法和考核指标，但是没有明确考核指标的目标，我还是不能用。
真是令人啼笑皆非！可能这样的客户有些极端，但是中国有多少企业是有着自己明确的价值取向和发展目标的？企业自身不知道何去何从，又谈何绩效考核？
假设二：员工的职责是明确的既然员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，那么很显然的前提条件是员工的职责是明确的。
职责明确不仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求，然而很多企业显然也不具备这一条件，尤其是很多的民营企业，规模快速膨胀的过程并没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗”“多头领导”“越级指挥”的现象比比皆是。
有一家客户是典型的家族企业，老板是董事长兼总经理，老板娘管财务，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散步于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比如老板娘就经常下车间去指挥工人。
老板问我向他这样的企业如何实施绩效考核？我开玩笑说不如有时间开个家庭会议，效果可能也不亚于进行一次绩效考核。
假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于肩负起一个管理者的基本职责。
然而，这样的前提条件是否具备，对于很多企业依然是打问号。
尤其是在很多传统的国企，当管理者知道绩效考核结果直接影响到员工的收入和任免，就自然不自然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学，万一不小心因为绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦？企业高管人员总是抱怨自己没有时间过问绩效考核的事情，不会有意识监督下属管理者在执行绩效考核时是否尽责，对于考核结果的审核或者审批从来都是走走过场。
这样的企业，绩效考核最后流于形式奇怪吗？一点都不奇怪。
怪人力资源部没有尽责吗？不公平！怪咨询公司设计的方案不科学吗？不讲道理！
假设四：企业愿意支付一定的考核成本管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。
绩效考核也是如此，设计考核方案请咨询公司要花钱，考核方案需要借助IT平台来实现所以要买软件也要花钱，管理者进行考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事件作
为考核信息也要花时间……于是有的管理者就开始抱怨了，怎么考核要这么费劲？没错！要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。
从经济学角度来说，既然任何一项管理都需要支付成本，那么是否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益是否高于所投入的成本。
绩效考核是否值得花大力气去推行在于绩效考核能否带来足够多的效益？很多企业管理者为此感到困惑，因为对于绩效考核的投入和付出是实实在在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且如何准确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。
恐怕没有人能够在理论完全解答这些困惑，但是国内外成功的企业已经用实践告诉我们，对于期望持续发展的企业来讲，实施绩效考核管理是必要的，也是经济的。
所以，企业应该为绩效考核支付财务成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。
假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的是有效绩效考核的重要前提。
如果员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。
有些客户在执行绩效考核时，总是抱怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增加了收入大家皆大欢喜，但是要是收入降低了那人肯定会辞职，一旦有人辞职后，下次管理者再也不敢给出真实的考核结果，因为辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。
对于这样的企业，绩效考核失效的主要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者的吸引力不够，所以应该重新审视薪酬水平和员工职业发展通道建设，而不是停留在如何改善绩效考核体系。