并购的动机与后果
企业并购的毕业论文
企业并购的毕业论文企业并购的毕业论文在当今全球化的商业环境中，企业并购已经成为了一种常见的商业策略。
企业并购是指两个或多个企业合并或收购，以实现经济规模的扩大、市场份额的增加、技术和资源的共享等目标。
本文将探讨企业并购的动机、影响以及成功的关键因素。
一、动机1.1 市场扩张企业并购的一个主要动机是市场扩张。
通过收购其他企业，企业可以进入新的市场或扩大在现有市场的份额。
这种方式可以更快速地实现市场扩张，避免了自主开拓市场所需的时间和资源。
1.2 技术和资源获取另一个常见的动机是获取技术和资源。
通过并购其他企业，企业可以获得先进的技术、专利和知识产权，从而提高自身的竞争力。
此外，企业还可以获得其他企业的生产设备、供应链和人才等资源，以提高自身的生产效率和运营能力。
1.3 品牌增值企业并购还可以通过品牌增值来实现商业目标。
通过收购具有知名品牌的企业，企业可以利用品牌的影响力来提高自身的市场认知度和品牌价值。
这种方式可以加快企业的品牌建设过程，节省品牌推广所需的时间和成本。
二、影响2.1 经济效益企业并购对经济效益有着显著的影响。
通过并购，企业可以实现规模效应，从而降低成本、提高生产效率和利润率。
此外，企业并购还可以创造更多的就业机会，促进经济增长和发展。
2.2 市场竞争格局企业并购对市场竞争格局也有着重要的影响。
通过并购其他企业，企业可以扩大自身的市场份额，从而改变市场竞争格局。
这种方式可能导致市场垄断或寡头垄断，对市场竞争产生一定的不利影响。
2.3 品牌形象企业并购对品牌形象有着直接的影响。
如果并购的企业品牌声誉较差，那么这可能会对主要企业的品牌形象产生负面影响。
因此，在进行并购决策时，企业需要仔细评估被收购企业的品牌声誉和市场认知度。
三、成功的关键因素3.1 战略一致性企业并购的成功与否与战略一致性密切相关。
如果并购的企业与主要企业在战略目标、文化和价值观等方面存在明显差异，那么并购很可能会失败。
企业并购的背景
企业并购的背景企业并购是指在现有公司之间发生的兼并或收购事情，兼并是指两个公司随后合并为一个新的公司，而收购是指一个公司购买另一个公司的股份或全部资产。
随着全球化经济的发展以及市场竞争的加剧，企业并购已经成为一种普遍的商业策略。
接下来，本文将探讨企业并购的背景及其产生的动机。
一、企业并购背景和概念企业并购是指企业为扩大规模，节约成本，想要进入新市场或获取更多的资源和技术，而选择采用并购的方式。
企业并购的目的和意图是多方面的，比如企业想要增加营收，提高市场份额，降低生产成本，从而增加投资回报率。
此外，企业并购还可以提高市场竞争力，降低风险，获得新的客户，提高技术水平和知识产权等。
企业并购的概念是多元化的，通常可以分为以下类型：1.垂直整合：指企业通过收购或兼并下游或上游的业务，实现产品生产或销售的一体化，以降低成本或提高效率。
2.横向整合：指企业收购或兼并同一行业的同等级企业，目的是扩大市场份额，促进企业差异化竞争，实现更大范围的经济规模。
3.地理整合：指企业开拓新市场，收购或兼并外地的企业，通过全球化战略来拓展企业的国际化战略方向。
4.集团化整合：指企业将多个相关联的公司合并为一个集团，实现资源共享、成本节约和商业交叉利用。
5.财务整合：指企业通过收购或兼并来进行财务整合，提高企业的融资能力和资本结构，降低财务成本，提高投资者的投资回报率。
6.利益整合：指企业为了获取政府支持、获得行业协会认可或者提高品牌形象，通过收购或兼并与之相关的企业，实现共同利益的整合和提高企业在政府和社会方面的知名度。
总的来说，企业并购可以带来经济效益、提高竞争力、增加品牌价值、提升企业形象等多个方面的利润。
二、企业并购的产生动机企业并购是由公司经营的不同形式和环境所产生的。
典型的企业并购动机不仅在经济、法律和社会方面存在诸多不同，而且受到行业和市场发展的影响。
下面针对企业并购的动机进行分析。
1.扩大规模、节约成本随着全球化市场竞争的加剧，企业想要保持其成长和市场地位，一种常见的策略是通过并购的方式来实现规模的扩大和成本的节约。
并购论文开题报告
并购论文开题报告并购论文开题报告引言：并购是企业发展战略中常用的一种方式，通过吞并、收购等手段实现企业的扩张和增长。
随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，越来越多的企业开始重视并购战略的运用。
本篇论文将探讨并购对企业发展的影响，分析并购的动机和目标，以及并购过程中的风险和挑战。
一、并购的动机在竞争激烈的市场环境下，企业通过并购可以快速扩大规模、获取市场份额和资源，提高竞争力。
并购的动机主要包括市场扩张、资源整合和技术创新。
市场扩张是企业通过并购进入新市场，拓展销售渠道和增加客户群体。
资源整合是指企业通过并购整合供应链、生产能力和人才等资源，实现资源优化配置。
技术创新是企业通过并购获取先进技术和研发能力，提升产品品质和创新能力。
二、并购的目标并购的目标多样化，可以是竞争对手、供应商、客户、合作伙伴等。
选择并购目标需要考虑多个因素，包括市场地位、品牌价值、资产质量、盈利能力等。
并购目标的选择应与企业战略和发展需求相匹配，以实现战略协同和价值创造。
并购目标的成功与否往往取决于整合能力和管理水平。
三、并购过程中的风险和挑战并购过程中存在许多风险和挑战，需要企业充分考虑和应对。
首先是财务风险，包括并购资金来源、负债结构和盈利能力等。
其次是组织文化冲突，不同企业之间的文化差异可能导致整合困难和员工流失。
再次是法律合规风险，涉及到并购合同、知识产权和竞争法等方面的问题。
此外，市场风险、经营风险和声誉风险也需要企业高度重视。
四、并购对企业发展的影响并购对企业发展有积极的影响，可以促进企业成长和创新。
首先，通过并购可以实现规模经济和资源整合，降低成本和提高效率。
其次，并购可以拓展市场份额和增加客户基础，提升企业的市场地位和竞争力。
再次，通过并购可以获取先进技术和研发能力，推动产品创新和技术升级。
此外，并购还可以带来品牌溢价和资本市场的关注，提升企业的价值和声誉。
结论：并购作为一种企业发展战略工具，具有重要的意义和影响。
近年的企业并购案例
近年的企业并购案例【案例背景】近年来，随着全球经济的快速发展和竞争的加剧，企业并购成为企业发展和扩大市场份额的重要战略之一。
在这样的背景下，我将以2019年美国电信行业的一起大规模并购案例为例，详细介绍并分析该案例的动机、过程和影响。
【案例分析】2019年6月，美国电信行业发生了一起备受瞩目的并购案，原有的第三大电信运营商春季公司（Spring Corp）以950亿美元的价格收购了第四大电信运营商夏季公司（Summer Corp）。
此次并购案引起了广泛的关注和媒体报道，主要原因是这两家公司的合并将打破该行业的现有格局，影响到市场份额、竞争态势以及消费者利益等方面。
一、并购动机1. 市场份额扩大：春季公司并购夏季公司后，将成为美国第三大电信运营商，市场份额明显增加，进一步加强了该公司在市场上的竞争力。
2.资源整合：两家公司在网络基础设施和技术研发方面具有互补性，这次并购可以实现资源整合，共享技术和人力资源，以提高运营效率和降低成本。
3.风险分散：并购后，春季公司可以降低市场竞争带来的风险，更好地应对市场变化和技术创新。
4.市场价值提升：通过并购扩大规模，春季公司可以提升企业市值，增加投资者信心，进一步推动股价上涨。
二、并购过程1.谈判和协议：在并购案开始前，春季公司和夏季公司进行了多轮谈判，并最终达成了收购协议。
协议涵盖了双方的交易条款、价格、合并后的管理层和股权结构等。
2.监管审批：并购案涉及到的行业涵盖电信运营商，因此需要经过政府相关部门的监管审批。
在提交并购申请后，春季公司遵循程序进行相关文件的准备和提交，并等待审批结果。
3.股东投票：并购案需要得到双方股东的批准。
在公司完成并购申请后，春季公司和夏季公司的股东举行股东大会，以表决是否同意并购案。
大多数股东表示支持并购，最终案件获得有效通过。
4.整合和重组：并购完成后，春季公司开始进行整合和重组工作。
这包括合并员工队伍、整合产品线、优化运营流程等，以实现资源的最优配置和协同效应。
收购(并购方案)
收购(并购方案)标题：收购（并购方案）引言概述：收购（并购）是指一家公司通过购买另一家公司的股分或者资产，从而实现企业之间的合并。
这种商业行为在当今全球范围内越来越常见，不仅可以匡助企业扩大市场份额，还可以提高企业的竞争力和盈利能力。
本文将从五个大点出发，详细阐述收购（并购方案）的相关内容。
正文内容：1. 收购（并购）的动机1.1 市场扩张：通过收购其他企业，可以迅速进入新市场并扩大市场份额。
1.2 资源整合：通过并购，企业可以整合双方的资源，提高生产效率和降低成本。
1.3 技术创新：收购具有先进技术的企业，可以匡助企业提升研发能力和产品创新能力。
1.4 品牌增值：通过收购知名品牌，企业可以提升自身品牌形象和市场竞争力。
1.5 兼并竞争对手：收购竞争对手可以减少市场竞争，增加企业市场份额。
2. 收购（并购）的策略2.1 垂直整合：通过收购上下游企业，实现供应链的整合，降低成本并提高市场竞争力。
2.2 横向整合：通过收购同行业竞争对手，实现市场份额的扩大和市场竞争力的提升。
2.3 多元化整合：通过收购不同行业的企业，实现多元化经营，降低行业风险和增加收入来源。
2.4 国际并购：通过收购国外企业，进入国际市场，扩大企业的全球影响力和市场份额。
2.5 股权并购：通过购买目标公司的股权，实现对目标公司的控制权，进而实现整合和管理。
3. 收购（并购）的流程3.1 策略规划：明确收购目标和目标企业的价值，制定收购策略和计划。
3.2 尽职调查：对目标企业进行全面的财务、法律、商业等方面的调查，评估目标企业的风险和潜力。
3.3 谈判协议：与目标企业进行谈判，达成收购协议，明确收购的条件和方式。
3.4 审批和合规：申请相关监管部门的批准，并确保收购过程符合法律和监管的规定。
3.5 合并整合：完成收购后，进行整合工作，包括人员合并、业务整合等，实现收购的预期目标。
4. 收购（并购）的风险和挑战4.1 财务风险：收购可能导致企业财务负担加重，增加债务风险。
企业并购的动机及其失败的原因有哪些
企业并购的动机及其失败的原因有哪些
企业并购是在一定的动机支撑之下的并购行为，而非是毫无任何动机的胡乱并购行为。
那么，企业并购的动机是什么尼？并购失败的原因又有哪些尼？
企业并购的动机
首先，企业并购其他企业的动机之一是为了很好的规避企业进行新领域的壁垒，能够使得企业快速进入到目标领域，从而争取市场机会，规避各类潜在的或者已经存在的风险。
其次，企业并购其他企业的动机之二是企业通过并购现有企业，可能产生或者获得协同效应。
这种协同效应主要表现为资源上的互补，包括信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠道等资源方面的互补与共享，从而使得企业发展更为顺畅。
再次，企业并购其他企业的动机之三是企业可以通过并购现有企业从而克服企业的外部性，减少与竞争对手之间的竞争，从而增强企业对市场的控制力，避免在竞争中两败俱伤。
并购失败的原因
同时，企业并购现有的动机是良好的，是希望向着有利于企业的方向发展的，然而企业之间的并购并非是一帆风顺的，往往会遭遇各种障碍和各种风险，从而导致企业并购现有企业的行为失败，而企业并购失败的原因主要有以下几个方面：
第一，企业在并购行为正式实施之前就决策不当。
比如说没有严格认真分析目标企业的潜在成本和效益，高估目标并购企业的吸引力和自己对其管控能力，高估并购的潜在经济效益等不适当的决策导致并购失败。
第二，企业并购行为因决策不当导致支付了过高的并购费用，给企业造成了极大的财务压力，使得企业整体应对外部风险的能力减弱，导致。
企业并购的动机分析
企业并购的动机分析企业并购指的是一家企业通过购买另一家企业或其部分资产，来扩大自身规模，增强竞争力的行为。
而企业并购的动机则是企业进行并购的原因和目的。
一、实现战略目标：企业并购常常是为了实现自身的战略目标。
通过并购，企业可以快速进入新的市场，扩大市场份额，增加销售额，提高市场地位，实现战略规划。
此外，企业还可以通过并购获取新的技术、专利或知识产权，提高自身的创新能力和竞争力。
二、获取资源和能力：企业并购还可以通过获取目标企业的资源和能力来增强自身竞争力。
例如，通过并购可以获得目标企业的生产设备、原材料供应渠道、人力资源等，从而提高自身的生产能力和成本效益。
此外，目标企业可能还拥有一些独特的技术、专利或品牌价值，通过并购可以获得这些资源和能力，提升自身的产品质量和市场品牌形象。
三、实现规模经济：规模经济是企业并购的重要动机之一、通过并购可以实现规模效益，减少成本，提高利润率。
例如，企业可以通过并购来扩大规模，增加生产产能，降低生产成本。
此外，在销售和分销方面，企业并购可以扩大市场份额，降低销售成本，加强在渠道上的议价能力。
四、降低竞争风险：企业并购还可以通过降低竞争风险来增强自身的竞争力。
在一些行业中，竞争激烈，企业通过并购可以减少竞争对手数量，缓解竞争压力。
此外，通过并购还可以阻止竞争对手进入市场，保护自身的市场份额和利润。
五、增强管理与运营能力：企业并购可以通过引入目标企业的管理经验和运营能力，提升自身的管理水平和运营效率。
例如，目标企业可能有一套成熟的管理体系和运营流程，通过并购可以借鉴和应用这些经验，提高自身的管理水平和运营效率。
六、获得税收和财务优势：企业并购还可以从财务和税收方面获得一定的优势。
例如，通过并购可以实现财务整合，提高财务效益。
此外，通过并购还可以获得税收优势，例如利用目标企业的亏损抵减自身的税负。
总之，企业并购的动机多种多样，既包括实现战略目标、获取资源和能力，也包括实现规模经济、降低竞争风险，以及增强管理与运营能力、获得税收和财务优势等。
企业并购重组
企业并购重组企业并购重组是指企业通过收购、合并、分立、重组等方式，实现资源整合、经营优化和战略转型的过程。
在当今全球经济高速发展的时代背景下，企业并购重组成为了企业快速增长和提升竞争力的重要手段。
本文将从并购重组的定义、动机和实施流程等方面进行论述。
一、并购重组的定义并购重组，是指企业通过购买或兼并其他企业的股权或资产，或将某企业的一部分或全部资产或业务整合到另一企业中，以实现资源共享、经营优势互补的一种战略行为。
并购重组可以提高企业规模和市场份额，实现产业链的延伸和价值链的优化。
二、并购重组的动机1. 扩大市场份额：通过并购重组，企业可以快速扩大市场份额，提高自身的竞争力和影响力。
2. 实现资源整合：并购重组能够整合各方的资源，有效利用并提升企业的核心竞争力。
3. 获得新技术或创新能力：通过收购拥有先进技术或创新能力的企业，实现技术引进和技术创新，提升企业的竞争力。
4. 降低成本：通过合并企业，实现规模效应，降低采购成本、生产成本等，提高企业的盈利能力。
5. 拓展新市场：借助并购重组，企业可以进军新兴市场，拓宽销售渠道和业务范围。
三、并购重组的实施流程1. 战略规划和策略制定：企业首先要明确并购重组的目标和战略，确定适合自身发展的并购方向。
2. 目标选择和筛选：企业通过市场调研和尽职调查，选择符合自身战略需求的并购重组目标，并进行详细筛选。
3. 谈判与协议签署：确定并购重组目标后，进行谈判并达成一致意见，并签署相关协议，明确双方权益和义务。
4. 审批与监管：根据国家相关法规和政策，进行并购重组的审批程序，并接受监管部门的审查。
5. 资金筹措和交割：企业需要确定并采取合适的资金筹措方式，并进行交割手续。
6. 合并整合：并购完成后，企业要进行合并整合，包括人员调整、业务整合、资产整合等，以实现资源共享和经营优化。
7. 风险控制和绩效评估：企业在并购重组后，要积极进行风险控制和绩效评估，及时发现问题并采取相应措施。
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Incentive for and consequences of M&A
1. Positive incentives
• • • • • • Synergies Reduce agency cost Transaction cost Economy of scale Economy of scope management
-0.02
-0.04 -0.06 -0.08 -0.1
电力 港口 通信 零售 房产 平均
多元化只能分散非系统风 险，但整体行情下行的系 统风险是无法分散的！
4 并购的增效理论
•协同效应 •节约交易成本 •降低代理成本
市场反应和协同效应 •如果市场有效，股票价格会对交易做出客观的评价 •综合收益指收购公司和目标公司的超常回报的总和 •当兼并的公告发出或者交易完成，形同向市场投放了一个 投资项目，内容是收购双方的合并经营。投资者会搜集与 之相关的信息并判断这个投资项目的价值 超常回报： •资本市场模型：非系统风险可以分散，市场只需对系统风 险进行定价 •三因素模型:在市场系统风险的基础上加上规模和M/P
1.5 营销、研发和管理
• 提高管理水平：收购方相信本公司的管理 水平能够提升目标公司的资源的使用效率， 常见于大公司兼并小公司 • 维持研发能力：通过合并研发预算来适应 技术性的竞争，多发生于制药行业 • 扩张分销网络，与可靠的分销渠道建立紧 密的联系，使得产品能够以经济的方式到 达消费者手中
2、opportunistic incentives
Mergers as value reducing decisions
1. Jensen (1986) a. Free cash flow is a source of value-reducing mergers b. High free cash flow firms are those where internal funds are in excess of the investment required to fund positive NPV projects c. Substantial free cash flow in the oil industry during the 1970s led to value reducing diversification 2. Shleifer and Vishny (1989) a. Managerial entrenchment (1) Managers make investments that increase managers’ value (2) Management-specific investments are not value enhancing to the shareholders b. Managers are hesitant to pay out cash to shareholders c. Investments can be in the form of acquisitions in which managers overpay but lower likelihood that they will be replaced
1.4 范围经济
• Enable firm to produce related additional products at lower cost because of experience with existing products • For example, in pharmaceutical industry, adding new drugs to a particular therapeutic class benefits from both production experience and marketing utilization
并购增效的证据
研究期间 Bradley等 (1998) Kaplan和 Weisbach(1 992) Servaes(19 91) Mulherin和 Boone(200 0) Andrade等 (2001) 目标公 司数量 236 收购公 司数量 236 窗口期 -5， +5天） 同上 -1，决 定日 -1，+1 -1，+1 -20，交 易终止 1963-1984 目标公 司收益 （%） 31.77 收购公 司收益 (%) 0.97 综合 收益 (%) 7.43
1.1 降低代理成本
• 股权分散 • 经理人持股比例较低 • 约束和激励不足 • 集体行动的逻辑 • 股东监督的动机弱化 • 并购成为一种替代机制
1.2 降低交易成本Coase (1937)
• a. Fundamental questions (1) What determines the size of a firm (2) Why and when firms would engage in horizontal combination and/or in vertical integration • b. Transaction costs (1) Firm faces a variety of costs whether it makes something internally or instead relies on an outside supplier or distributor (2) Relative transactions costs within and outside the firm determines the decision on firm size and mergers (3) Managers should weigh transactions costs of separate versus merged entities before proceeding with merger transaction
•现金流处置权：追求规模增长和创造
股东财富可能冲突 •追求短期市场回报
•纳税筹划
•追求市场价格决定力
3 三种类型并购的解释
3.1 横向并购 • 市场支配和垄断 • 制定和维持高于市场竞争水平的价格的能力，可 以用“勒纳指数= (价格-边际成本)/价格”来衡 量 • 产品差别、进入壁垒和市场份额和市场支配能力 正相关 • 研究结果表明，并购报告对行业竞争者并不具有 显著的影响，即使有也小于被兼并的公司。此外， 反垄断诉讼对行业竞争者也没有影响，这些研究 未能支持市场支配能力假说
案例：长江实业的多元化
• 李嘉诚的经营之道：稳健老成 • 旗下长江实业涉及多个行业，如地产 、港口和日用等 • 每个行业又分不同的地区，如大陆港 口、香港港口和欧洲港口共营 • 多元化能够分散风险
仿长江实业的多元化
0.1
0.08
0.06 0.04 0.02 0
中国证券市场按长江实业 主要行业进行投资组合的 总资产回报率的均值线
1.3 规模经济
• 直径增长低于面积增长：Technical and engineering relations such as between volume and surface area • 存货管理中的大数定律：存货越多，管理成本占收入比例 越低 • 信息和物流技术的进步降低了存货成本 • Specialization：Firms of larger size may be able to organize production into specialist groups that emphasize a single task • The distribution of fixed costs over a larger number of units
Mergers as value increasing decisions
1. Coase (1937) a. Mergers are value increasing b. Organization of a given firm responds to the appropriate balance between costs of using market and costs of operating internally c. Firms will respond to forces such as technological change that alter balance between transaction costs of markets and internal production 2. Bradley, Desai, and Kim (1983, 1988) a. Mergers create synergies b. Synergies include: (1) Economies of scale (2) More effective management (3) Improved production techniques (4) Combination of complementary resources
3.3 混合并购：多元化
动机： •占据产业领导地位，比如通用的领导者收购战略 •进入利润率高的行业。一般来说，行业利润率的持续性和 行业的进入壁垒正相关，兼并可以绕过壁垒而进入行业 •通过多元化降低经济周期风险，比如受经济低谷影响较大 的耐用消费品企业兼并一些非耐用品的企业
财务理论对多元化的挑战： •将多元化交给股东比由兼并来实现更为优越 •兼并的成本要远远超过投资者转移投资的成本 •相对于投资者的资产组合，公司的多元化要承担更多管理 能力的胜任性风险 •只要产生不断的现金流，公司可以不在乎负债结构？来自1971-1982209
271
26.90
-1.49
3.74
1972-1987 1990-1999
704 281
384 281
23.64 20.2