实施区域战略突破企业经营瓶颈资料
建筑施工企业高质量发展指导意见
做强做优建筑安装施工业务的指导意见第一章总则1.1 编制目的为做强做优建筑安装施工，促进企业高质量发展，根据政府相关工作部署与政策指导文件，以及集团公司相关管理规定，结合集团及所属建筑安装企业实际，制定本指导意见。
1.2适用范围本指导意见适用于集团所属各建筑安装施工企业。
1.3建设项目“三个效益”1.3.1经营效益。
加强项目承接策划，通过合同条件、合理报价锁定项目经营效益。
合同造价确定后锁定项目经营效益，经营效益=合同造价-责任成本。
1.3.2管理效益。
加强项目管理策划，通过质量、安全、工期、成本、采购、科技、信息化等管理创效，降低项目成本，提升管理效益。
管理效益=责任成本-实际成本。
1.3.3结算效益。
加强项目结算策划，通过签证索赔、加强计量计价管理、完善结算资料等，提升项目结算效益。
结算效益=结算总价-合同造价。
1.4指导思想1.4.1坚持新发展理念，遵循高质量发展要求贯彻落实创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念，处理好经济效益、社会效益、生态效益关系，坚持稳中求进工作总基调，坚持质量第一、效益优先，由规模速度型粗放式增长向质量效率型集约式增长转型。
1.4.2坚持可持续发展理念着眼长远发展，坚持以市场需求和行业发展为导向，处理好当前发展与未来发展的关系，要既能实现当前经营目标、确保市场地位，又能使企业在已经领先的竞争领域和未来的扩展经营环境中保持优势、持续盈利，并在相当长的时间内稳健成长。
1.4.3项目全生命周期管理理念从项目全生命周期视角，提升项目咨询、投融资、设计、采购、施工、运营、维护等全过程实施与服务能力，形成完整的建筑产业链，构建纵向一体化优势，增加建筑安装企业盈利增长点，实现项目全过程创效增值，提升市场适应能力和竞争力。
1.4.4坚持合作共赢的理念坚持合作共赢理念，加强与政府、金融机构、企业合作，整合内外部优势资源，以开放的理念，积极与产品、技术等领先的企业进行战略合作，构建利益共同体，实现合作共赢。
企业战略论
高层管理团队守则
• 谁在某一领域中负主要的责任，谁就应拥有最 后的决定权 • 任何成员不应该对自己责任之外的事务做出决 定。哪怕交来也要转出 • 班子成员不一定要互相喜欢，甚至不一定互相 尊重，但绝不应互相干扰 • 不是一个委员会，而是一个团队班子，班长应 能在危机时接管整个事务 • 在其负责的领域中，应该做出决定 • 必须进行系统而密切的信息交流
十大学派
• • • • • • • • • • 设计学派 计划学派 定位（分析）学派 企业家学派 认识学派 学习学派 权利学派 文化学派 环境学派 结构学派
第七章 七类战略方法
• • • • • • • 战略环境分析法 产业结构分析法 产业产品组合法 战略选择定位法 战略执行法 战略评价法 战略控制法
第八章 八项发展战略
• • • • • • • • 领域发展战略：馅饼与陷阱 资本发展战略：造血与输血 联盟发展战略：竞争与竞合 科技发展战略：原创与模仿 竞争优势战略：客户与企业 管理发展战略：瓶颈与差距 人才发展战略：相马与赛马 企业主义战略：义聚与利聚
民营企业的十大障碍及对策
• • • • • • • • • • 木桶底效应 老资格 龟兔赛 张果老 经验 节约 领导繁忙 营销近似 文化 庐山
• 路径思维
– 明确采取什么样的竞争方式和业务设计把出 发点和目的地连接起来 – 缺口思维和手段思维
战略思维（续）
• 协调思维
– 公司有许多部门，进程中许多阶段等
• 持恒思维
– 短期的供求问题 – 中期结构问题 – 远期人的素质与团队文化问题
战略管理
• • • • 战略：方向、道路、目标 战术：方法、手段、技巧 战斗：执行、冲锋、实干 战绩：战果、业绩、价值
农业上市企业经营状况分析
农业上市企业经营状况分析目录一、内容概览 (2)1.1 研究背景与意义 (2)1.2 研究目的与内容 (3)1.3 研究方法与数据来源 (4)二、农业上市公司概况 (5)2.1 农业上市公司定义及分类 (6)2.2 农业上市公司行业分布 (8)2.3 农业上市公司发展历程 (9)三、农业上市公司经营状况分析 (11)3.1 营业收入与净利润分析 (12)3.2 成本结构与成本控制 (14)3.3 研发投入与创新能力 (15)3.4 市场份额与竞争地位 (16)3.5 财务风险与偿债能力 (17)四、农业上市公司战略分析 (18)4.1 战略目标与战略定位 (20)4.2 战略选择与实施效果 (21)4.3 核心竞争力分析 (22)4.4 战略合作与并购情况 (23)五、农业上市公司政策环境分析 (24)5.1 政策支持与优惠措施 (26)5.2 法规限制与挑战 (27)5.3 政策变动对企业的影响 (28)六、农业上市公司未来展望与建议 (29)6.1 行业发展趋势预测 (31)6.2 企业应对策略建议 (33)6.3 投资机会与风险提示 (34)七、结论 (36)7.1 研究总结 (37)7.2 研究不足与展望 (39)一、内容概览本报告旨在全面分析农业上市企业的经营状况，通过对其财务状况、市场地位、竞争环境及未来发展前景的综合评估，为投资者和管理层提供有价值的参考信息。
报告首先概述了农业上市企业的整体行业背景，随后深入探讨了各企业的财务状况，包括营收、利润、成本控制等方面。
在此基础上，报告进一步分析了企业的市场地位、竞争优势以及面临的挑战。
报告还关注了农业上市企业在研发创新、品牌建设、渠道拓展等方面的表现，以评估其长期发展潜力。
报告对农业上市企业的未来发展趋势进行了预测，并提出了相应的投资建议。
通过本报告的研究，我们期望为农业上市企业的发展提供有益的参考和指导。
1.1 研究背景与意义在全球化的经济背景下，农业作为国家的根本产业，其发展水平和经营状况直接关系到国家的食品安全、经济稳定和社会进步。
企业经验材料范文企业经营情况写(包括些方面)
企业经验材料范文企业经营情况写（包括些方面）一、基本概况，包括公司类型（是否有限公司）、经济性质（国有或民营）、员工人数、注册资金、主营产品、经营方式（批发或零售）。
二、生产经营，包括资产规模（资产总计）、主营业务、市场区域、近几年平均销售收入、盈利或亏损。
三、发展方向，包括下一步的营销管理机制不断完善情况、产品创新情况、开拓市场情况。
经营理念日益激烈的市场竞争进一步强化了企业的客户意识，计算机、信息与网络技术、柔性生产技术为企业提供了增进客户利益的手段。
客户利益的目标导向具体表现为以下三个方面。
（1）市场营销的理念从4P转向4C。
自从20世纪中叶尤金·麦卡锡提出市场营销的4P组合即产品、价格、渠道、促销（Product，Place， Price，Promotion）以来，主导了全球商业活动几十年。
20世纪末，市场营销理念发生根本变化，由4P转向4C 即客户需要、客户成本、客户便利和客户沟通（Consumer，Cost，Convenient，Communication），企业经营 ___由生产者导向转变为消费者导向。
（2）深度为客户服务。
为了满足不同顾客的需要，企业广泛采用柔性生产系统，企业生产策略由以往提供大批量标准化产品转向发展个性化服务。
在计算机领域，戴尔公司开了个性化服务先河，目前国内海尔集团已经在电冰箱等产品方面开始按顾客要求定制；（3）企业不断增加投入以满足客户需要。
近年来企业不惜投资建立客户关系管理系统CRM，及时了解客户的需求；实施流程再造，降低成本，缩短供货周期，对客户要求立即做出反应；据CSC Index公司1994年对621家北美与欧洲大公司调查，流程再造在欧美企业已得到迅速推广，北美497家的69％，欧洲124家的75％已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司有一半也在考虑这样的项目。
企业经营状况企业经营状况是指企业的产品在商品市场上进行销售、服务的发展现状。
企业经营状况对财务管理模式的影响主要表现在:经营规模的大小,对财务管理模式复杂程度的要求有所不相同;企业的采购环境、生产环境和销售环境对财务管理目标的实现有很大、影响,好的环境有利于财务管理目标的实现,反之,阻碍目标的实现。
补齐短板 突破瓶颈大力发展农业新质生产力
补齐短板突破瓶颈大力发展农业新质生产力作者：***来源：《中国食品》2024年第09期“新质生产力”是当前社会各界关注的热词，它既强调以科技创新推动产业创新，也包含以产业升级构筑竞争新优势。
今年以来，从中央到地方在部署各项工作时，都把发展新质生产力放在重要位置。
农业作为基础产业，也是发展新质生产力的重要领域。
农业领域发展新质生产力具有怎样的特殊性？以新质生产力引领农业强国建设需要处理好哪些关系？如何推动加快形成农业领域新质生产力？中国农业科学院原党组书记张合成、华南农业大学文科资深教授罗必良、水木数字农业科技集团董事长王晓庆、湖南省浏阳市南川河农民专业合作社理事长甘元田等专家和一线实践者展开了交流讨论。
问：新质生产力标志着生产力的质变与跃迁，是对生产力发展规律的探索与遵循，农业作为国民经济的基础，同样要遵循这个大逻辑。
请问，农业领域新质生产力要遵循哪些普遍规律？张合成：发展新质生产力要在遵循习近平经济思想的“三新一高”理论框架基础上，把握新质生产力质态的原创性要求：一是技术的革命性变革，不是革命性的、跃升的，就不能定义为新质；二是要素创新性配置，传统的要素配置方法不能催生新质生产力；三是产业的转型升级。
具体到农业领域的新质生产力，要遵循这样的规律：一是质变的先导性，一定不是量变，而是以质变为判断标准；二是集成的系统性，也就是生产关系的系统性；三是创新的连续性，而不是偶尔的发现；四是产业的稳定性，没有稳定产生效益的产业尚不能构成新质生产力。
罗必良：当今世界正在经历第四次产业技术革命，新质生产力正在影响和改变着农业发展进程，农业产业也由原来物质短缺时代更多追求农产品的数量增长，转向多样化的功能性拓展与结构性转型升级。
从这个角度来理解，农业新质生产力的基本内核在于，以农业科技化、数字化、网络化和智能化为主线，整合科技创新资源，引入新技术、新设备、新模式等手段，提升劳动、知识、技术、管理、数据和资本等农业要素优化组合而形成的全要素生产率，旨在促进农业生产力发展由量变到质变，加快推进农业深度转型升级，实现农业高质量发展。
什么是前向一体化战略
什么是前向一体化战略纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。
前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制，也就是指企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，把成品进行深加工的战略。
在生产过程中，物流从顺方向移动，称为前向一体化，采用这种战略，是为获得原有成品深加工的高附加价值。
一般是把相关的前向企业合并起来，组成统一的经济联合体。
这通常是制造商的战略。
当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。
典型的实施这一战略的例子是可口可乐公司，它发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，它就开始不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。
越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品，这也是一种前向一体化。
实施前向一体化战略的一种有效方式是特许经营（franchising ），采用特许经营的形式授权其他厂商经销自己的产品并提供售后服务，是用途最广、也是非常有效的前向一体化方式。
[编辑]前向一体化战略的选择要点前向一体化战略的选择要点是：•企业现在利用的销售商或成本高昂、或不可靠、或不能满足企业的销售需要。
•可利用的高质量销售商数量有限，采取前向一体化的公司将获得竞争优势。
联想公司的1+1专卖店就是这种原因。
•企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。
可以是剥离富余人员的替代。
•当稳定的生产对企业十分重要时。
这是由于通过前向一体化，企业可以更好地预见对自己产品的需求。
•现在利用的经销商或零售商有较高的利润。
这意味着通过前向一体化，企业可以在销售自己的产品中获得高额剩润，并可以为自己的产品制定更有竞争力的价格。
[编辑]前向一体化战略适用准则企业现有销售商存在以下不足：•对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；•现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。
_国际贸易壁垒_民营企业如何跨越
50跨国经营是企业直接与国际市场发生联系的行为，有两个层次内容：第一层次主要是资本流入与流出，即跨国投资，第二层次主要是商品和劳务的进出口，即跨国贸易。
随着经济全球化的发展，跨国经营已经成为民营企业成长的必然趋势。
一、民营企业跨国经营的现状分析(一)民营企业跨国投资情况1．跨国投资起步晚、发展快以浙江民营企业为例，民营企业跨国投资起步比较晚，直到90年代中后期一直未有大的发展。
1999年，浙江开始实施“走出去”战略，浙江企业尤其是民营企业迅速发展跨国投资。
随着全球经济一体化进程的加快以及中国加入世贸组织，跨国投资项目数和投资额逐年平稳增长。
迄今为止，浙江已在美国、德国、日本、俄罗斯、泰国等97个国家和地区设立了1033家企业，投资总额近5亿美元，其中，中方投资3.2亿美元。
大投资项目数量增多，2004年以来，全省境外投资100万美元以上的企业达22个，同比增长60.2%，而民营企业境外投资项目数和投资额就占到全省跨国投资总数的95%左右。
2．投资方式多元化（1）设立境外贸易机构。
截止2004年，浙江省经批准在境外设立的贸易机构占境外投资项目总数的75%以上，已在美国、欧洲、日本、香港等主要出口市场设立贸易公司和办事处737家，初步形成了商品出口的贸易营销网络。
（2）设立境外连锁店。
目前，浙江省35家重点连锁企业中，有29家在境外开办连锁企业。
（3）设立境外加工生产企业。
浙江在美国、泰国、越南、俄罗斯等国家和地区设立的境外加工生产企业超过270家，涉及机械、电子、纺织、服装、轻工等多个行业。
（4）投资海外专业市场。
迄今为止，以浙江民营企业为主已在巴西、阿联酋、俄罗斯等国开办了具有浙江特色的11家商品专业市场。
（5）跨国收购、参股、重组。
这种投资方式已成为浙江民营企业跨国投资发展的趋势。
如浙江万向集团已在美国、德国、加拿大等7个欧美国家设立、并购、参股了18家公司，构建起了涵盖全球50多个国家和地区的国际营销网络。
精心谋略突破瓶颈全力开拓公司市场开发新局面
精心谋略突破瓶颈全力开拓公司市场开发新局面精心谋略突破瓶颈全力开拓公司市场开发新局面（2013年2月6日）同志们：公司2013年工作会暨一届二次职工代表大会已顺利闭幕，段高雄总经理在题为《凝心聚力拓市场变革创新保增长为推动公司快速发展而努力奋斗》的行政工作报告中对公司2013年的主要预期目标和重点工作进行了布置。
我们紧接着召开本次市场开发工作会议，充分体现了公司对市场开发工作的高度重视。
今天会议的主要任务是：贯彻落实集团公司市场开发工作会和火电公司2013年工作会会议精神，总结2012年市场开发工作，交流经验，分析形势，部署2013年公司市场开发任务。
现在，我代表公司作本次会议的主题报告，报告题目是《精心谋略突破瓶颈全力开拓公司市场开发新局面》。
第一部分2012年市场开发工作回顾一、2012年市场开发主要工作（一）2012年完成签约情况2012年集团公司下达签约目标12亿元。
签约64384万元，完成集团公司考核指标的53.65%，同比减少了51.06%。
截止12月31日，公司共参加投标709个，中标403个（含7个国际项目），投标中标率56.84%；，其中国内项目60403万元，国际项目3981万元，以12月在册1958人计算，人均中标金额32.88万元/人。
按照签约合同所属板块，其中国内：变电工程20034万，占总额的31.16%；输电工程11713万，占总额的18.19%；火电工程11421万，占17.74%；水电工程962万，占总额的1.5%；新能源项目1900万，占总额的2.95%，制造销售9334.5万，占14.5%；其他工程5056万，占7.85%；国际项目3981万，占6.18%。
按照签约主体，公司签约项目25490万，占39.59%，变电公司签约5479万，占8.5%，输电公司签约2969万，占4.61%，电网运检分公司签约4562万，占7.09%，机电分公司签约13548万，占21.04%，机化分公司签约179万，占0.28%，电力设备结构分公司签约9334.5万，占14.5%，宏固公司签约330.6万，占0.51%，其他已中标待签项目为2491万，占3.9%。
超星公司品牌营销战略提案(针对调味品行业)
超星公司品牌营销战略提案(针对调味品行业)宁波超星海洋生物制品有限公司超星产品品牌战略与营销创新企划案提案（密）前言民以食为天，食以味为先！在我们这个以“食”为国粹的国度，调味品的高密度覆盖性、品质的多元性、需求的差异性以及通路的复杂性，是它具有魅力的所在，在这种环境中，弱势产品可以变成品牌产品，速度竞争可以抵消规模优势，这就是如酱油产品中“加加”可以在短短几年之内超越了不知多少百年老酱园子。
一个新兴的“鸡精”产品也可以在几年之内超过了不知多少传统的调味食品企业，成为人们耳熟能详的品牌。
一个以售价一元钱左右的小调味料包，在中国这个巨大的市场中也能演绎成一个数以亿计的规模的企业。
在快消品市场中不断演绎着一个个传奇品牌故事，折射了中国调味品市场风云突起的一段创业历史。
在消费者心目中，以太太乐、海天、李锦记为代表的调味品一线品牌，在国人心目中早已家喻户晓，深入人心。
陶华碧，传说中只会写这三个字的贵州农村妇女，在2009年，位列胡润百富大陆女富豪第32名，身家25亿元。
不仅是中国的陶华碧老干妈因此进入大陆富人榜，而美国的美国辣椒仔，因做辣椒酱进入世界知名企业的行列，成为业界佳话。
一、国内调味品市场格局1、国内行业走势中国调味品市场经过几轮的行业整合和国内、国际资本整合之后，已经从一个相对滞后的行业，大跨越地转型为激烈的市场竞争行业。
随着消费的不断升级，市场竞争的加剧，调味品表现出向高档化发展的趋势，中高档调味品市场容量在进一步扩大，品牌产品的市场份额进一步提高。
随着国家对调味品行业的不断规范，使得门槛逐步提高，加上国际化、专业化的并购重组相继上演，调味品行业集中度将逐步提高，中小企业的优胜劣汰也将加速。
传统调味品生产企业纷纷投资进行技术改造，调味品产品的技术含量日益增强，产品质量进一步提高。
为了增强竞争力，调味品行业出现了品牌整合的大趋势，外资对国内调味品市场的渗透力度加大。
总的来说，目前我国调味品消费的区域性特色明显，调味品市场仍然以区域性品牌为主，但许多大型的综合性品牌，通过市场细分、差异化战略和有效的宣传正逐渐向全国市场扩张。
山西区域发展面临的新形势与发展战略-区域经济学论文-经济学论文
山西区域发展面临的新形势与发展战略-区域经济学论文-经济学论文——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印——改革开放以来，我国先后实施了沿海开放、西部大开发、振兴东北老工业基地及中部崛起战略，对全国的区域经济布局进行了一系列重大调整。
近年来，国家相继推出一系列综合配套改革试验区，2010 12月13日，国家发改委正式批复设立山西省国家资源型经济转型综合配套改革试验区，这是中国第一个全省域、全方位、系统性的国家级综合配套改革试验区，对于山西来说，既是机遇，又是挑战。
山西作为一个欠发达省份，统筹区域发展、优化经济布局、建立和完善省际之间以及省内各区域之间协调互动发展机制，是当前提升山西综合竞争力的迫切需要。
面对全国经济格局和区域发展的新变化，以及当前国内促进区域协调、建设和谐社会的大背景，特别是环渤海经济圈等区域经济一体化合作的兴起，山西如何才能依托承东启西的地缘优势，创新区域发展战略，加快经济结构调整，实现全省转型发展，是山西社会经济稳定、协调、持续发展的关键所在。
1 山西区域经济的发展轨迹改革开放30多年来，山西经济在调整中前进，在完善中发展。
在历届省委、省政府的领导下，区域发展战略思路不断成熟，方法不断创新，区域经济发展跟随国家区域政策的脚步在曲折中前行。
20世纪80年代，国家确定把山西建设成为全国的能源重化工基地，制定了山西能源重化工基地规划和发展战略。
随后，为缓解国家能源需求瓶颈，更好地发挥资源比较优势，山西省制定了有水快流的政策，放手让有煤地区发展小煤矿、小煤窑。
当时，国家通过大量投资，以煤炭的高强度开发为主要途径建设山西特大型煤矿。
有资料显示，1981～1990年，中央在山西的投资约达330亿元，占同期山西全社会固定资产投资的41％。
国家的大量投资，也使山西的全社会固定资产投资由1981年的25.5 亿元增加到1990 年的123.4 亿元，增长了近 4 倍，占全国的比重由1980 年的 3.1% 上升到1985 年的3.7 ％，排位也上升到第13 位，虽然到1990年所占比重有所下降，但在全国的排位仍保持在第14位。
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实施区域战略突破企业经营瓶颈
随着中国市场竞争强度和结构的升级，市场多元化和多层次特征的越来越明显。
企业过去依靠一个产品包打全国市场的时代基本结束，过去一个成功的产品马上就能风靡大江南北并持久不衰的情况似乎也难以出现，靠一个成功的营销模式复制全国的时光也逐步成为历史,产品、战略的区域化特征将迫使企业不得不对自己的战略和组织结构进行全面审视和改造。
随之而来的是企业不仅要有自己的总体战略，而且应该还有自己的区域战略。
现在企业基本上都有自己的总体战略，但区域规划则只是保留在策略层面。
由于没有区域战略，企业的总体战略出现难以为续的局面。
因为市场区域化特征的出现没有引起企业的高度重视，企业在区域市场的表现不佳势必已影响企业总体战略的实现，从而使企业经营出现难以突破的瓶颈。
突破企业经营瓶颈是诸多企业苦思冥想的难题，那么该从那里入手呢？显然实施板块经营，将经营重心下沉，在企业总体战略的指导下实施区域战略将是企业突破经营瓶颈的必由之路。
某企业是一家主要经营食品的企业，在行业中排名前几位，为了在市场的残酷整合中具有优势地位，企业也制定了尽快提升在行业中的排名，并成为全国性的品牌的总体战略。
由于食品行业相对是一个低附加值的行业，异地租厂或建厂是企业扩大规模并成为全国性品牌的不二选择。
该企业为了顺应这一趋势，也在全国建立和租赁了几个生产分公司，但是相对
于竞品企业来讲，分公司的运作并不理想，企业的经营出现瓶颈，企业的总体战略显然实施起来困难重重。
那么该企业该如何突破经营瓶颈呢？
我们先分析一下该企业存在的问题：
1．总部权力过于集中统一，而分公司经营自主权小，导致分公司经营积极性低，主要表现在分公司用人自主权小，必要的部门没有，例如企划部门，财务部门的职能还只是保留在记帐水平；
2．分公司的经营没有贴近市场，导致市场机会出现后在与总部的沟通和请示中丧失良机，工作效率低下；
3．区域规划甚至分公司所辖区域的规划，都基本上由总部统一做出，难以贴近区域实际；
4．没有区域化的产品和策略，产品开发基本上还处于闭门造车或跟进的被动局面；产品政策基本上还是靠企划部门制定实施全国.
5．人才选用的观念还不开放，不仅表现在分公司用人基本都由总部派，而且业务人员也基本上是由总部集中统一招聘，然后分派到全国市场。
那么对于该企业来讲，该如何突破战略局限和经营瓶颈呢？
1．改革管理机制，对总部相关职能进行重新配置，把经营重心下沉到各分公司，突出总部职能部门服务的意识,强化总部投资管理、战略管理、市场管理、资本运营的职能,对下属生产分公司下放权力，明确其作为公司利润和成本控制中心的地位，做到责权利相结合；
2．将全国划分为几大区域板块,然后在企业总体战略的指导下明确各区域板块的定位和制定及实施各区域板块的战略;
3．围绕各区域板块实施区域化产品的开发和研发并在相应分公司设立相应的企划和研发人员,使企业的产品更贴近不同区域板块的市场实际,而不必拘泥于所谓的全国一个标准;
4．开放人才观念,实施人才的当地化战略.这是人才当地化不仅是当地的人才更了解当地,而且也可以为企业节约相当大的开支和管理成本
5．把销售政策和策略的制定实施权下放到各区域板块和分公司,总部负责总体费用的控制.
6．明确各分公司财务独立核算的职能,放弃管理只是控制的狭隘观念.
市场环境的变化要求企业必须跟上变化,否则企业必然将面临被淘汰的命运,实施区域战略将成为企业突破经营瓶颈的必然选择.
“产品摆在货架上为什么卖不动”原因探析
产品摆在货架上卖不动是许多企业面临的问题，那么是什么原因在导致这些问题的出现呢？我们也只有找到了原因，才能做到“对症下药”。
下面我就造成这一问题的原因做一探析。
1．产品选择不对路
现在市场的产品区域化特征越来越明显，不同区域的市场需要不同的规格.包装.口味，即便是名字一样的口味，不同的市场的要求也不一样。
但
是许多企业在运作不同的区域市场，没有意识到区域的差异性，因此产品一铺市，上了货架就出现了滞销。
某方便面企业为了开发东北市场，在产品的选择上也相当慎重。
东北市场产品的主销规格是三十包装，但是该企业为了尽快启动市场，决定上并主推与竞品规格有差异的24包装，以便实施差异化策略实现产品的异军突起。
然而24包装的产品上市后，结果却是令人大跌眼睛，除了个别市场有一定销量外，企业原希望用此规格成为主销品种的想法却是彻底失败，不仅如此，企业为了处理遗留在客户手中的库存和市场滞留的产品不得拨出专项费用予以处理，最后企业不得已改变决定用30包装的产品来运作市场并取得不凡业绩。
2．产品概念过于超前或上市时间没有把握好
通过把握市场的潜在需求并有针对性的开发产品以取得企业在市场上的重大突破是完全正确的，但是如果产品的概念过于超前却会导致产品上市后出现产品摆在货架上却卖不动的尴尬局面。
山东某一洗衣粉企业迫于普通洗衣粉利润薄的压力，通过对国外洗衣粉产品的研究决定推出除菌洗衣粉，但是由于这种洗衣粉在国内消费者不予买帐和认可，所以产品上市后就出现了产品摆在货架上却卖不动的局面，再加上企业没有更多的资金和实力用来推广这种概念的产品不得不宣布该
产品无疾而终。
但是一场非典的到来，却使国人处于对健康的考虑突然对这种概念的产品产生了兴趣，于是立白等洗衣粉企业抓住这一机遇，迅速使该概念产品走向市场并大受欢迎。
3．产品老化
产品老化意味着产品的生命周期已经进入了衰退期，但是如果企业没有意识到这个问题，还在加大力度销售这种产品就会出现产品摆在货架上却卖不动的局面。
4．产品进入消亡期
社会的变革和科学技术的突飞猛进会导致某些产品自行消失，如果这样的产品还摆在货架上卖不动自然就不奇怪了。
比如前几年传呼机在中国的通讯市场还有一席之地，但是现在随着手机的普及，传呼机已经没有了市场，如果各商店还把传呼机摆在货架上恐怕卖不动谁也不会奇怪。
5．闭门造车开发的产品
二．价格原因
1．定价过高
企业产品定价如果不顾市场具体情况而从企业自身的要求去订价的话，就会导致产品摆到货架后消费者不买帐而出现卖不动的情况。
2004年统一合肥公司开发了一个好劲道的新产品，在定价时企业不顾市场具体情况和经销商的一致反对从企业自身的利润角度进行定价，结果
产品一上市市场就不予接受而且导致市场销量急剧下降，后来企业不得不采取加大促销力度和降价的方式来扭转局面。
2．定价过低
与定价过高一样企业如果定价过低同样会让消费者不买帐，因为对于某些产品来讲，价格过低会让消费者对企业产品的定位产生怀疑并且认为产品品质有问题而不购买――你的产品价格这么低，你的品质必然有问题，从而导致产品摆在货架上无人问津。
某企业的减肥产品在市场很畅销，但是企业为了尽快的提升销量和扩大市场份额，利用一次节日的机会，突然降价。
不过一降价消费者反而不敢购买了――你的价格降了这么多说明你的品质有了问题，我买了这样的产品我一旦吃坏了身子，谁来负责啊，还是看在生命的份上不买得了。
3．通路价格设置不合理
通路价格设置不合理和价格体系混乱，使渠道缺乏足够的动力，也会出现产品摆在货架上卖不动的局面。
三．陈列原因
陈列搞得好不仅可以提高产品的销量，而且对于新市场新产品来讲则起到宣传和刺激提醒消费者的作用，但是如果企业不懂产品陈列就会在市场尤其新市场造成产品摆在货架上卖不动的局面。
产品的陈列要做到生动化和对消费者产生足够的视觉冲击力。
四．促销原因
促销的目的就是要解决产品摆在货架上卖掉的问题，但是不当的促销不仅使企业浪费金钱而且还会出现产品摆在货架上卖不动的问题。
主要表现在：促销没有结合商店和消费者的需求，激发不了他们推销和购买的兴趣；促销方式和促销品刚被竞品采用过；促销力度过大或过小。
五．营销人员的执行力原因
对于新市场和新产品来讲，产品摆上货架以后，需要企业的营销人员进行理货、促销、市场回访、陈列等一系列工作以便尽快让产品被消费者认可和购买，但是如果营销人员的执行力不强的话，往往就把货铺下去后就不再理会，结果等产品在货架上卖不动时间长需要退货时就开始寻找客观理由。
六．经销商原因
如果经销商对产品不予重视的话，那么就会对产品不积极主动宣传，必要的售后服务没有保障，客情关系不去维护，铺货面太小等，都会导致出现产品摆在货架上卖不动的局面。
七．竞品的原因
有的企业会在市场处于强势地位时对市场上的竞品采取清除的措施和旺季来临时对市场加大力度进行压库，这样以来，就会使那些压了大量库存的商店就急于推销以快速回收资金，其他产品他们就无法顾及，从而使
这些弱势产品雪上加霜出现摆在货架上出现卖不动的情况。
一般来讲，弱势的产品最容易出现产品摆在货架上卖不动的情况。
八．市场控制不力的原因
企业如果对市场控制不力，比如窜货导致市场价格体系的混乱，就会使消费者和商店对该产品消费和推销的积极性下降。
九．企业政策的原因
如果企业缺乏区域化的战略和策略，往往会做出推出一个新产品就强制在全国进行推广，并且制定严格的奖惩制度，这样就会出现营销人员为了不被罚款或为了拿到奖励就会在市场上产品时不是根据市场的需要，于是就出现不适合当地市场的产品被铺向市场，不过结果就不言而知了。
十.市场缺货
如果一个产品长期出现缺货情况，等到消费者一旦转向其他产品时，这时产品在摆到货架上时卖不动的情况也就顺利成章了。