公司竞争力模型研究(精)
竞争环境分析模型_波特五力分析模型
波特五力分析模型波特五力分析模型(Michael Porter's Five Force s Model)，又称波特竞争力模型波特五力分析模型简介五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
波特五力分析模型详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：41．供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：- 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
- 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
- 供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。
（注：简单按中国说法，店大欺客）2．购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
五力模型经典案例分析
五力模型经典案例分析五力模型是由波特（Michael Porter）在1979年提出的一种竞争分析模型。
它通过分析一家公司所在行业的竞争状况，帮助企业了解自身的竞争优势和劣势，并从各种影响因素中找到可利用的机会，制定相应的竞争战略。
以下为一家快餐连锁企业的五力模型分析案例。
1. 竞争者在快餐行业中，竞争者众多，包括麦当劳、肯德基、汉堡王等大型国际连锁快餐企业，以及当地的小型连锁快餐店和独立餐厅。
各家竞争者都拥有自己的品牌和忠实的客户群体，通过不断创新和营销推广来争夺市场份额。
2. 供应商快餐连锁企业的主要供应商是农业、食品和包装材料等行业。
这些供应商的谈判能力相对较强，对企业的产品质量和成本有着很大的影响。
同时，供应商之间的竞争也会使得企业能够从中寻求更有利的合作条件。
3. 顾客快餐连锁企业的顾客群体广泛，包括年轻人、家庭以及工作忙碌的上班族等。
顾客对价格、品质、服务和方便性都有一定的要求。
在竞争激烈的快餐行业，各家企业通过不断改进菜单、提供更好的服务来吸引和保留顾客。
4. 替代品快餐行业存在许多替代品，例如便利店、自助餐、外卖平台等。
这些替代品提供了更加灵活和多样化的选择，对快餐连锁企业形成一定的竞争压力。
因此，企业需要加强自身特色和品牌形象，提供独特的产品和服务，以吸引顾客选择快餐连锁企业而非替代品。
5. 进入障碍快餐连锁行业凭借其规模经济和品牌影响力，具有相当程度上的进入障碍。
要成为一家具有竞争力的快餐企业，需要投入大量的资金和资源来建立连锁店，并经过长时间的品牌建设和市场推广。
因此，对于已经存在的快餐连锁企业而言，进入障碍可以在一定程度上保护其市场份额和竞争地位。
通过五力模型的分析，企业可以了解到行业内的竞争状况和自身的竞争优势，从而制定相应的竞争战略。
对于快餐连锁企业而言，要在激烈的竞争中脱颖而出，需要不断提高产品质量、创新菜单、提供良好的服务，以及建立良好的品牌形象，吸引和留住顾客。
如何进行五力模型分析(带案例)
如何进行五力模型分析(带案例)如何进行五力模型分析（带案例）引言：五力模型（Five Forces Model）是由著名的战略管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）开发的一种分析工具，用于评估特定行业的竞争力。
本文将介绍如何使用五力模型进行分析，并提供一个案例来说明该模型的应用。
五力模型的五个要素：2. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）：评估供应商对行业企业的影响力。
供应商集中度高、产品差异化度低或存在替代品的情况下，供应商的议价能力可能较强，企业则面临较高的供应风险。
3. 顾客的议价能力（Bargaining Power of Customers）：评估顾客对行业企业的影响力。
顾客集中度高、产品差异化度低或存在替代品的情况下，顾客的议价能力可能较强，企业则面临较高的销售压力。
4. 新进入者的威胁（Threat of New Entrants）：评估新企业进入特定行业的难易程度。
低资金门槛、低技术门槛或缺乏法律限制的行业可能更容易受到新进入者的威胁。
5. 替代品的威胁（Threat of Substitute Products）：评估替代品对特定行业产品的影响力。
存在多种替代品或替代品更具有吸引力的情况下，企业则面临较高的市场份额流失风险。
五力模型分析案例：以电子商务行业为例，我们可以对其进行五力模型的分析：1. 竞争对手的威胁：电子商务领域竞争激烈，存在多家大型电商公司，如阿里巴巴、京东、亚马逊等。
因此，竞争对手的威胁较高。
2. 供应商的议价能力：电子商务企业通常与多家供应商合作，供应商具有一定的议价能力，但电子商务公司也可以通过规模化采购等方式降低供应风险。
3. 顾客的议价能力：电子商务企业通常有庞大的客户基础，顾客具有一定的议价能力。
然而，电子商务公司可以通过促销活动、会员制度等方式提高顾客忠诚度。
4. 新进入者的威胁：电子商务行业的进入门槛相对较高，需要大量的资金、技术以及市场推广能力。
竞争策略的五个力量模型
竞争策略的五个力量模型竞争策略的五个力量模型（Five Forces Model）是由麦克·波特（Michael E. Porter）在1979年提出的一种分析工具，用于评估一个行业或市场的竞争力。
该模型基于五个核心要素，包括竞争对手、潜在竞争对手、供应商、买家和替代品，通过分析这些要素来评估行业的利润潜力和竞争行为的潜在影响。
1. 竞争对手竞争对手是指在同一个市场或行业中提供相似产品或服务的公司。
竞争对手的存在对行业的利润和竞争行为产生重要影响。
在进行竞争分析时，需要考虑以下因素：•竞争对手的规模和市场份额•竞争对手的产品或服务特点及其对目标群体的吸引力•竞争对手的市场定位和差异化策略•竞争对手的成本结构和资源能力了解竞争对手的优势和劣势，以及他们可能采取的竞争策略，有助于评估行业的竞争态势和自身的竞争优势。
2. 潜在竞争对手潜在竞争对手是指可能进入行业并竞争的公司。
他们可能是现有公司的新进入者，也可能来自其他行业的公司。
了解潜在竞争对手的存在和潜力，可以帮助企业及时采取相应的防御措施，保护自身在行业中的地位。
评估潜在竞争对手的因素包括：•进入门槛：进入行业所需的资金、技术和法律法规等限制•品牌认知度和市场准入壁垒•政府支持和监管要求合理预测潜在竞争对手的行动和对市场的影响，有助于制定相应的竞争策略。
3. 供应商供应商是指为企业提供原材料、零部件、设备等必要资源的公司。
供应商对企业的竞争力和成本结构有重要影响。
以下因素需要考虑：•供应商的市场份额和垄断程度•供应商的供应能力和可靠性•供应商的价格和交货条件•供应商与购买方的合作关系了解供应商的市场地位和能力，有助于企业评估自身供应链的强弱点，并制定相应的供应策略。
4. 买家买家是指购买产品或服务的个人或组织。
买家在市场中扮演着重要角色，他们对企业的定价、产品要求和服务质量提出要求。
以下因素需要考虑：•买家的规模和市场份额•买家的集中度和议价能力•买家对产品差异化和品牌认知度的需求•买家对供应商的忠诚度和替代选择了解买家的需求和行为，有助于企业设计产品和定价策略，提高客户满意度和市场竞争力。
简述五力竞争模型内容(一)
简述五力竞争模型内容(一)五力竞争模型简介五力竞争模型是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特于1979年提出的战略分析工具，用于评估行业竞争力和企业竞争优势。
该模型包括五个关键要素，通过分析这些要素之间的相互关系，以及对竞争环境的深入了解，可以帮助企业制定有效的竞争战略。
五个竞争力要素1. 供应商谈判能力供应商谈判能力指的是供应商对企业的影响力。
该要素包括供应商的集中度、供应商的替代品可行性以及企业对于供应商的重要性等因素。
如果供应商具有较强的谈判能力，他们可以对价格、供货条件等方面进行影响，从而对企业的利润和竞争力产生重要影响。
2. 买家谈判能力买家谈判能力指的是买家对企业的影响力。
该要素包括买家的集中度、买家的替代品可行性以及企业对于买家的重要性等因素。
如果买家具有较强的谈判能力，他们可以对价格、产品质量、售后服务等方面进行影响，从而对企业的销售和利润产生重要影响。
3. 新进入者威胁新进入者威胁指的是潜在的新竞争者对企业的威胁程度。
该要素包括进入壁垒、资金需求、技术门槛、品牌竞争力等因素。
如果新进入者的威胁较高，他们可能通过低价策略、创新产品或服务等方式进入市场，对企业的市场份额和利润产生重要影响。
4. 替代品威胁替代品威胁指的是替代品或服务对企业的竞争威胁程度。
该要素包括替代品的价格、性能、易用性等因素。
如果存在高度替代性的产品或服务，消费者可能更倾向于选择替代品，从而减少企业的市场份额和利润。
5. 行业竞争者之间的竞争程度行业竞争者之间的竞争程度指的是企业与其他竞争者之间的竞争激烈程度。
该要素包括竞争者数量、竞争者的规模和能力、行业的增长率等因素。
竞争激烈的行业可能会导致价格战和创新竞争，对企业造成一定的压力。
应用五力竞争模型的步骤1.收集行业信息：了解行业内的供应商、买家、潜在竞争者以及替代品情况。
2.分析供应商谈判能力：评估供应商对企业的影响力，了解供应商的集中度和替代品可行性。
管理学工具九力分析模型
九力分析模型编辑企业竞争力九力分析模型是一个在企业竞争力“资源观”的观照下对企业内部的静态属性与其外部的动态属性作系统分析的工具，借助它可对企业目前所具有的竞争力得出全面的认识。
目录1简介2基本要素▪品牌力▪研发力▪营销力▪制造力▪产品力▪资源力▪决策力▪执行力3整合力4目的5方法▪操作▪评分6应用▪ A企业竞争力的外在力分析▪ A企业竞争力的内在力分析1简介编辑企业竞争力是企业在市场竞争中谋求并保持最大收益的能力，获利能力越强的企业，其生存能力也必然越强。
企业如何在一定时期内，不断适应外部环境变化，合理运用各种资源、提供产品与服务的过程中建立其生存与发展能力并形成竞争优势，显得尤为必要。
竞争分析即是使企业充分利用自身优势和环境机会，实现对自我认识的手段。
研究企业竞争的方法颇多，如PEST分析（总体环境分析）。
BCG矩阵和价值链分析，基准分析、竞争者档案研究等等，但其中最为经典的方法，当推SWOT分析法与“五力分析”方法。
SWOT分析是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优劣势、所面临的机会和威胁的一种方法。
其中优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，故而两者之间又有紧密的联系。
“五力分析”方法是美国著名战略专家波特教授提出的企业竞争优势理论。
该理论认为在任何产业都有五种竞争力量控制着产业的竞争规则，它们从整体上决定着产业的盈利性。
这五种力量分别是产业新进入的威胁。
供货商的议价能力，买方的议价能力。
替代品的威胁及现有企业的竞争。
由于任何一个产业中普遍存在着上述五种竞争力量，企业为在行业竞争中占据有利位置，管理者必须对本企业的优势和竞争对手的劣势进行分析，然后选择一种对自己有利的竞争战略。
波特为此提供了三种可供选择的方案，分别为总成本领先战略。
改革策略分析之竞争力模型和价值链模型
xx的改革策略1、顾客：顾客转换成本低，要留住顾客，提升顾客忠诚度（利用信息技术进行改革，提升顾客体验）2、竞争者：麦当劳等廉价食品快餐行业（采用产品差异化策略）3、供应商：密切合作；议价能力不强4、替代品：威胁较小（因其定位中高端市场）5、潜在竞争者：进入门槛低，威胁较大（星巴克有体验式的直营模式以及“独身”经营模式）xx改革策略属于企业竞争来源中的xx服务。
一、xx竞争力模型在xx竞争力模型中，公司的战略地位和它的战略不仅取决于传统的直接竞争对手，而且受行业环境中的其他4个力量影响：市场新进入者，替代品，xx和供应商。
一个公司的获利能力，在很大程度上取决于它吸引和留住客户、索要高价的能力。
如果客户很容易转换到竞争者的产品和服务，或者他们迫使企业与竞争者在一个产品差异很小、所有价格均能及时获取的透明市场上开展价格上的竞争，那么客户的谈判力就会提升。
xx的消费人群主要是收入相对较高的白领阶层，然而在2008年经济衰退期间，xx抱怨xx公司失去了xx的本地感觉，越来越像快速食品连锁店，很多人转向了更便宜的店，如麦当劳，Dunkin Donuts，导致xx的股票市值跌幅超过50%。
对此，xx进行了改革，提升xx体验，拉近与xx的距离。
xx服务：为减少xx的等待时间以及跟上时代的步伐，xx在xx中推行了移动支付app。
当Google Wallet等众多移动支付应用还在苦苦寻求转化率的时候，xxapp的支付已经遥遥领先。
在xx地区，xxApp 平均每周能转化600万次购买，占到实体店总购买量的 15%。
BI Intelligence 最新公布了一份调查报告，xx挖掘了xxApp的运营方式，探索它如此受欢迎的原因，以及类似零售商的可复制性等。
以下为报告列举的主要因素：1）10亿美元级支付：据估计，2014年全年，xxApp在xx的支付额有望实现15亿美元；仅第二季度，就已经占到实体店购买量的 15%，约合每周600万次交易。
SWOT分析模型
SWOT分析模型SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在的企业战略分析方法。
其中战略内部因素（“能够做的”）：S 代表 strength（优势），W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat（威胁）。
SWOT分析法又称态势分析法。
早在20世纪80年代初由旧金山大学的管理学教授提出来的，他是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。
[1] SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。
SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。
SWOT分析有其形成的基础。
按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
著名的竞争战略专家迈克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。
SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔.波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。
[2]S（Strength优势）是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。
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动态战略计划过程是一个持续调整，修正发展的过程
竞争力模型 公司成功的关键
成功的 战略
清晰的 目标 高效的
营运 高效的 组织
高效的组织
• 战略失败常常因为组织没有能力实施 • 组织工作的重要性在提高 （1）战略改变的节奏日益加快，持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力 （2）许多企业掌握了制定战略的能力，却忽略驱动变革的艺术 高效组织八大基础：
公司竞争力的一个重要组成部分
成为现代竞争的重点，主要表现在质量、成本和时间性的竞争
高效运营的目标就是提升三发面的表现：质量、成本、时间性
（1）产品和服务的质量 （2）提供价值过程的成本 （3）提供价值过程的时间性
高效的运营
高效运营管理的方法：用4C进行运营管理 明确层级 （优先等级） 设计运营 绩效战略 产生改变 过程 实施/维持 改变
成功的 战略
清晰的 目标 高效的
营运 高效的 组织
清晰的目标
• • 公司目的 ——使股东价值最大化，定义利益集团并使整个集团财富最大化 公司目标 ——以创造直接财富和间接财富，包括以某项任务的实现衡量的目标 目标类型
财务目标 利润 销售额 负债 ……
非财务目标 销售量 市场份额 品牌价值 风险规避 ……
成功的 战略
清晰的 目标 高效的
营运 高效的 组织
成功的战略
• • • 经营单元战略是实现目标的方法论 理解公司的目标后，在制定经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景 对经营单元在公司整体中的位置有一个清楚的认识，战略发展才有效 使命 公司为什么存在？ 对外部的意义？ 作用： 1、为公司内的所有 决策提供前提 2、为内部和外部人 员提供指导 方法： 1、描述一个持久的 事实 2、一个没有时间限 制的解答 愿景 领导者希望公司发展 成什么样子? 作用： 1、统一公司各经营 单元的发展方向 2、统一思想，鼓舞 员工 方法： 1、描述一个高瞻远 瞩的，有感召力的口 号 2、可在一定时间内 实现 战略 击败现有和潜在竞争 者的计划？ 作用： 创造竞争优势，实现 目标的框架 方法： 1、分析各种外部机 会，根据公司优势选 择竞争范围和手段 2、描述公司战略选 择的“价值方案”即 选择价值、传递价值、 沟通价值
成功的战略
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合 每个经营单元的战略构架可分为三部分 战略构架
在哪竞争？ 需求细分 选择顾客 价值定位
如何竞争？ 4P竞争组合 服务、新技术 等竞争手段
动态竞争？ 随时间、环境 改变的 战略调整
战略计划的核心是设计一套价值方案 1、选择价值
分析 顾客 需求 选择 目标 顾客 确定 价值 组合
清晰的目标
阶段性目标
• • 结合外部和内部条件，公司自行定义的发展阶段 根据每个阶段公司所面临的市场机会及竞争情况制定的目标
短期目标
中期目标
＝ 长期目标
•
公司目标由各个经营单元（业务单位）目标的集合构成
单元目标
单元目标
单元目标
＝
公司目标
•
设定目标的五个原则（SMART原则）
竞争力模型 公司成功的关键
设计流程
1、运营战略是否与 经营单元战略相联系 (connection)？ 2、现在的配置 （configuration)和 操作(conduct)能否 在重要流程上达到绩 效要求？ 3、有没有更适合的 改变(change)优化 流程?
Thanks!
高效组织
优化架构
统一价值观
技能
绩效
流程简化
战略更新
领导能力
设施技术
高效的组织
优化架构 统一价值观 技能 绩效
优化职能结构 人员简练
使命/愿景教育 企业文化 团队精神
核心管理（业务） 流程 人员技能 发展潜力 培训
责任感 激励体制
竞争机制
工作饱和度
高效的组织
流程简化 战略更新 领导能力 设施技术
业务流程 管理流程 沟通的渠道
公司竞争力模型研究
２００７年３月２４日
获得成功的公司都是 ——以顾客需求为中心，市场为导向的竞争力机构
公司顾客需求有多少顾客需求被满足，公司才能实现多大的目标 一个公司的竞争力体现在它满足顾客需求的能力“目标”，以及实现目标的解决方 案“战略”和支持解决方案实现的“组织”和“运营”
竞争力模型 公司成功的关键
—产品设计/服务开发
—采购/供应商管理 —生产 —售后服务 —物流/供应链管理 价值方案
选择价值 目标顾客 价值组合 最高质量，最低价格 提供价值（运营） 产品设计/服务开发 采购/供应商管理 生产，…… 沟通价值 销售效率 渠道管理 促销
高效的运营
为什么运营非常重要？ 把公司战略的理论优势变成实际优势
实现愿景的进取 心 追求持续的增长 密切关注行业、 顾客、竞争者的 变化
人格魅力 管理风格 管理技巧
好的工作环境 适用的设备工具
采用新技术
竞争力模型 公司成功的关键
成功的 战略
清晰的 目标 高效的
营运
注：本部分对实体产 品生产企业尤其重要
高效的 组织
高效的运营
运营即实现并传递由公司战略定义的价值 运营的过程包括许多相互联系、交叉、一致的流程：
2、提供价值
产品/ 服务 开发 采购/ 生产 物流 服务 定价 包装
3、沟通价值
销售 促销
成功的战略
战略
• 业务规划 • 组织架构 第1步： 第2步： 设定目标 定义经营 • 企业文化 单元
经营单元的动态战略计划（过程和发展）
第3步： 第4步： 第5步： 第6步： 第7步： 环境分析 形成战略 计划方案 执行方案 反馈与控 制