管理学第三章
5F模型
3.3 组织的社会责任和管理伦理
组织的社会责任 企业履行社会责任的做法 组织的管理伦理
一、组织的社会责任
社会义务 社会反应 社会响应
社会义务观点认为： 社会创造了企业，让它去追求特定的目的——为社会提供商 品和服务。企业的惟一的社会责任就是企业在社会颁布的法 令范围之内从事经营，追求利润，即“守法谋利”，除此之 外，再要求企业承担其他的责任，那就是错误的。 理由： (1)企业应对其股东负责。管理者的责任就是去追求利润，以 满足股东的利益。 (2)社会事务应该由政府负责，用政策法令加以规定，用税收 去支付其费用，企业照章纳税，就已为此做出了贡献。 (3)企业管理者如为非营利的社会事务花钱，那就是滥用权力， 必然会减少可分配的利润，股东受损失；如降低职工的工资 和福利，则职工受损失；如因此而抬高产品售价，则销售额 下降，以致危及企业的生存。且企业的管理者缺乏承担社会 事务的训练和能力，不能做出正确有效的决策。 (4)企业管理者涉足社会事务，还会使社会受害。
朗讯：为我们的客户提供全世界最优质、最新的通讯 设备、产品、技术和客户服务。以优秀的人才和技术为依 托，我们将成为以客户为主导的高素质企业，并为股东提 供稳定的高额回报； 苹果：致力于为全球140多个国家的学生、教育工作 者、设计人员、科学家、工程师、商务人士和消费者提供 最先进的个人计算机产品和支持； SUN：成为最好的通信技术服务提供者，使员工得到 最好的专业经验，使股东得到良好的投资回报，受到社会 和大众的认可； LSI(美国大规模集成电路公司)：凭借我们在半导体设 备方面所具有的迅速设计和批量生产的能力，在全球范围 内为我们的客户提供具有竞争优势的产品 百视达(Blockbuster)：成为全球领先的可租借娱乐器 材公司、提供卓越的服务、优质的选择、便利的条件和理 想的价值 保德(Baldor)：成为设计、生产、销售电动发动机和 驱动器的最优秀企业。
二、组织的一般环境
组织的一般环境，又称宏观环境，是指在国家 或地区范围内对一切产业部门和企业都将产生影响 的各种因素或力量。 政治法律因素 经济因素 社会文化因素 技术因素 自然因素 PEST分析法
三、组织的特定环境
组织的特定环境，又称产业环境，是指从产 业角度看，同企业有密切关系、对企业有直接影 响的各种因素或力量。 顾客 原材料供应商 劳动力市场 金融机构 竞争对手 政府机关 社会公众
四、组织外部环境的不确定性
不确定性取决于： 1、复杂性 2、动态性
3.2 组织的内部环境
组织内部环境的因素 组织的使命 组织的资源
一、组织内部环境的因素
使命：组织对社会承担的责任、任务以及 自愿为社会作出的贡献。 资源：人力、物力、财力、信息、技术 文化：组织内部全体成员共同具有的价值 观、信念、行为标准的体系。 三者对管理有力的约束
三、资源
人力 物力 财力 技术 信息 影响：表明组织的规模、决定组织的素质
SWOT分析
郭嘉论十胜十败
郭嘉入，操曰：“公来何暮也？”嘉袖出一书， 白操曰：“袁绍使人致书丞相，言欲出兵攻公孙 瓒，特来借粮借兵。”操曰：“吾闻绍欲图许都， 今见吾归，又别生他议。”遂拆书观之。见其词 意骄慢，乃问嘉曰：“袁绍如此无状，吾欲讨之， 恨力不及，如何？”嘉曰：“刘、项之不敌，公 所知也。高祖惟智胜，项羽虽强，终为所擒。今 绍有十败，公有十胜，绍兵虽盛，不足惧也：绍 繁礼多仪，公体任自然，此道胜也；绍以逆动， 公以顺率，此义胜也；桓、灵以来，政失于宽，
二、使命
用简明的文字说明该组织的特定责任或任 务，以及自愿为社会作出的贡献。 使命不仅表明组织存在的价值，而且是确 定组织性质、划分组织类别的依据。 使命对管理有很大影响
AT＆T：我们立志成为全球最受推崇和最具价值的公 司。我们的目标是丰富顾客的生活，通过提供新鲜有效的 通信服务帮助顾客在商业上取得更大成功，并同时提升股 东价值； 时代华纳(Time Warner)：我们力求成为最受尊敬和最 为成功的媒体公司——在我们的经营范围内成为领导者； 以优质、卓著闻名于世。我们成功的灵魂在于聚集最优秀 的人才，包括世界上最好的记者和作家，并使大家创造性 地思考和工作； 美国运通(American Express，创建于1850年)：成为 全球最受人尊敬的服务品牌； 通用汽车(GM)：成为客户满意的行业领先者； 通用公共事业(GPU)：为人们提供满足今天需要和实 现明天梦想所需要的能源； 强生沃克斯(Johnson Wax，创建于1886年)：我们将 成为这个自由经济市场中负责任的领导者； 考夫曼(Kaufman，创建于18世纪中期，美国西部最大 的住宅建造商)：我们要为人们建造梦想之家。
自选责任
伦理责任
法律责任
经济责任
三、企业履行社会责任的做法
1．产品必须是高质量的、安全可靠。 2．营销活动如广告宣传，必须真实完美。 3．对职工进行培训，使能愉快胜任工作，采 用新技术时，对他们重新培训而不是解雇他们。 4．处埋好同职工的关系，向他们提供福利以 满足具需要。 5．招聘和晋升时，照顾妇女和少数民族。 6．注意加强劳动保护和安全生产，为职工提 供安全、清洁舒适的工作环境。 7．加强环境保护，消除污染。 8．向大学、文化艺术中心、残疾人团体、社 会开发计划项目及其他社会事业赞助。
监测外部环境的要求和期望
社会调查和预测 舆论调查 社会审计 社会问题调研
企业在内部建立的社会响应机制
管理者个人 临时性工作组 常设委员会 常设部门 组合方式
三、组织的管理伦理
韦伯斯特第9版新大学词典将伦理定义为，“涉及 什么是善与恶以及道德责任与义务的规则”。个 人伦理就是“个人自己生活的准则”；管理伦理 则是“组织的管理者们在其业务活动中采用的行 为或道德判断的标准”。 这些标准来自社会的一般道德规范，来自每个人 在家庭、教育、宗教及其他类型的组织中的感受， 来自与他人的交往，因此，管理伦理可能各不相 同。 卡洛尔将社会伦理分为三种
(1)企业的经济活动和目标不可能与杜会 的活动和目标截然分开，事实上，企业所 做的每件事都具有明显的社会后果。 (2)同“社会义务观点”相反，公司或许 是资本主义社会中最能有效地解决问题的 组织、他们的资源和才能可为解决重大的 社会问题作出重大贡献。 (3)企业管理者介入社会事务并非滥用权 力。股东们很少对企业支持社会事业提出 异议，而企业的这类活动很可能得到消费 者、新闻界和公众的真心的赞同。
伦理标准三观点
伦理的功利主义观 伦理的权利观 伦理的公正理论观
建议的指导原则
守法 诚实 尊重他人 坚持黄金规则 最重要的是不造成伤害 实行参与制，不搞家长制 贵在行动
美国联邦政府的伦理法典
1．忠诚于最高道德原则和国家，这种忠诚要放在对个人、政党和 政府部门的忠诚之上。 2．拥护美国宪法和各级政府制定的法律法规，决不逃避法律法规。 3．为今日报酬付出全日劳动，为履行职责付出最热诚的努力和最 好的思考。 4．努力寻求并使用更有效、更经济的方式去完成工作任务。 5 ．无论有无报酬，都要公平待人，决不给任何人以特殊优惠或特 权；在被正常人认为有可能影响履行政府职责的情况下，绝不收受给 予个人或家庭成员的优惠或好处。 6．在同政府机关职责有关的事情上，不作任何私人承诺，因为政 府的雇员没有同公共职责相关的私人语言。 7．不得直接或间接地同政府发生商业联系，这是同自觉履行政府 职责不相容的。 8．决不利用在履行政府职责时秘密获得的任何信息作为谋取私利 的手段。 9．无论何地发现腐败，即予以揭露。 10．拥护以上原则，始终意识到公共机关是公众的信任所在。
第三章 管理与环境
目 录
组织的外部环境 组织的内部环境 组织的社会责任和管理伦理
3.1组织的外部环境
组织外部环境对管理的影响 组织的一般环境 组织的特定环境 组织外部环境的不确定性
一、组织外部环境对管理的影响
1．外部环境可能给组织的发展带来机遇 2．外部环境为组织带来规范或约束 3．外部环境可能给组织发展带来挑战或威 胁 4．组织的管理形式和人法必须适应外部环 境的要求，这正是权变理论的基本点 还需说明，组织必须适应环境，这是一方 面；另一方面，组织也可在一定情况下影 响外部环境。
社会响应：当代流行的观点 即认为对社会负责的行为是主动和预防性 的，而不是被动地反应。所谓响应社会的 行为包括：对社会问题表明立场，自愿对 任何群体的要求负责采取行动，预见社会 未来的需要，设法加以满足，在有关社会 期望的立法方面同政府沟通，等等。进步 的管理者要应用公司的技能、资源于每一 个社会问题，从社区破房重建到青少年的 教育和就业等。
社会反应观点 社会对企业的期望已经超出“提供商品和 服务”，而是要求它们对现在流行的社会 标准、价值观念和绩效预期做出反应。所 以企业最低限度必须对自已的活动所造成 的生态的、环境的和社会的代价负责，最 大限度则是必须对解决社会问题做出反应 和贡献。 这种观点的本质是，企业是被动地做出反 应，要求是由某些社会群体先提出，如企 业做出反应去满足这些要求，那就是对社 会负责。
上述观点并非完全对立的，提出“社会反 应观点”的人也接受“守法谋利”是企业 的社会义务的观点；提出“社会响应观点” 的人也要求“守法谋利”和对社会群体的 要求做出反应。它们代表着距离通常对企 业的经济期望的不同程度，反映出人们对 社会责任范围的理解逐渐扩大。 按照“社会响应观点”，企业的社会责任 也包括经济的、法律的、伦理的和自选的 四种责任，示意如图。图中各种责任的面 积不同，说明责任大小有些差别。
Our Credo We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients, to mothers and fathers and all others who use our products and services. In meeting their needs everything we do must be of high quality. We must constantly strive to reduce our costs in order to maintain reasonable prices. Customers' orders must be serviced promptly and accurately. Our suppliers and distributors must have an opportunity to make a fair profit. We are responsible to our employees, the men and women who work with us throughout the world. Everyone must be considered as an individual. We must respect their dignity and recognize their merit. They must have a sense of security in their jobs. Compensation must be fair and adequate, and working conditions clean, orderly and safe.
mba课程之管理学第3章
第3章治理的主体4．1治理者角色4．1．1治理主体与治理客体〔1〕定义治理主体：指治理活动的动身者、执行者——治理者；治理客体：指治理活动所作用的对象——被治理者；〔2〕治理主体的范畴既然治理主体是指治理活动的动身者、执行者，那么组织中的治理主体就由两个局部构成：●依据组织既定目标将目标任务分解为各类治理活动、工作任务和负有最终鞭策完成既定目标的人，这类人通常是组织的核心人物，或者讲是组织的高级领导人员；●各方面具体执行诸如方案、组织、协调、操纵、经营等治理活动的人，这类人通常是组织中的骨干人物，没有他们，组织既定的目标难以实现；尽管上述两类人根基上治理主体中的一局部，但实际上两者仍有区不，这是因为后一类人在成为治理活动的动身者和执行者的同时，又是前一类人的治理活动的作用对象，即前一类人指挥、协调、操纵、监督这些人来执行分解的组织目标与任务。
因此，后一类治理主体实际上同时又是治理客体，即治理的收受者。
〔3〕治理客体的范畴治理客体是治理活动的作用对象，或者讲是治理的收受者。
从那个定义来瞧，组织内的治理客体实际上是一个特别大的范围。
包括：●组织中的一般成员均是治理的客体，他们执行组织分配给予的工作任务，遵照一定的工作运行规那么进行工作，以求获得良好的工作成绩；●组织中的其他资源，如物质资源、金融资源、信息资源、关系资源等均是治理的客体，根基上治理的收受者，它们在治理的作用下通过特定的技术转换过程就成为良好的产出物；●组织向外扩张和开展时作用于相关的人、财、物、信息和其他组织时，这些也就成了本组织治理的客体，只是这类治理客体不一定特别确定，而经常会变动；这三类治理客体中最重要应该实是根基作为治理客体的人，尽管他们被治理，但他们在与其他治理客体结合时又会有一定的空间，例如8小时工作时刻中他们的任务完成可不能被安排得毫无多余时刻；在工作过程中，他们仍然有一定权限决定是否要做下往，是否要停下来请示上级等等。
管理学第三章管理基本原理和方法
3.3 管理的基本方法
三、管理的经济方法 1、含义：是指依靠利益驱动，利用经济手
段，通过调节和影响被管理者物质需要 而促进管理目标实现的方法。 2、形式：价格、税收、信贷、利润、工资、 奖金与罚款。
3、经济方法的特点 利益驱动性。被管理者是在经济利益的
驱动下采取管理者所预期的行为的。
普遍性。 持久性。 思考：经济方法有何优劣？
2、法律方法的形式：国家的法律、法规， 组织内部的规章制度，司法和仲裁。
3、法律方法的特点： 高度强制性。
规范性。属于“法治”，而非“人治”， 限制了人的主观随意性。
缺乏灵活性和弹性。
4、法律方法的优劣 （1）优势：法律方法的运用 , 其实质是通过上
层建筑对经济基础的反作用力来影响和改变社 会活动。它能够保证必要的管理秩序 , 调节管 理要素之间的关系 , 将管理活动纳入规范化、 制度化轨道。
3.1 管理原理的特征
一、管理原理的主要特征 1、客观性。管理原理是对管理的实质及客观规
律的表述。 2、概括性。 3、稳定性。 4、系统性。
二、研究管理原理的意义
1、掌握管理原理有助于提高管理工作的科 学性，避免盲目性。
2、研究管理原理有助于掌握管理的基本规 律。
3、对于管理原理的掌握有助于迅速找到解 决管理问题的途径和手段。
• 四、效益原理
• 1、效果、效率与效益
• 效果：指由投入经过转化而产出的成果，其中 有的是有效益的，有的是五无效益的。
• 效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映 了劳动时间的利用状况。
• 效益：有效产出与投入之间的一种比例关系— —社会效益和经济效益。
• 2、效益的评价 ① 评价主体 ② 评价标准和方法
管理学---第三章-计划与决策
计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
管理学第三章——管理思想的演变
古典管理理论
泰罗的理论要点： A.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 B.科学挑选工人。 C.工时研究与标准化。 D.差别记件工资制。 E.职能管理。 F.在管理上实行例外原则。
理论要点：
①将企业的经营活动概括为六个方面--技术活动、商业活动、财务活动、 安全活动、会计活动、管理活动。其中，管理活动居于核心地位。
②提出管理的五项职能--计划、组织、指挥、协调、控制 ③提出管理的十四项原则
法约尔管理的十四项原则
(1)分工 (2)权力与责任 (3)纪律 (4)统一指挥 (5)统一领导 (6)个人利益服从集体利益 (7)报酬合理
泰罗
泰罗与搬运生铁块试验
❖ 第一步挑选工人：用4天的时间观察研究了75个人，最后选出1人（荷兰人施 米特）。每天工资1.85美元，条件：必须按泰罗的要求去搬运生铁。
❖ 泰罗与他的助手在研究中，试着转换各种工作因素，以观察它们对施米特的 日生产率的影响。他们还试验了行走速度、持握的位置和其他变量，从中获 取数据，比如：从车上或是地上把生铁搬起来需要多长时间；带着所搬的铁 块在平地上走，每英尺需要多长时间；带着所搬的铁块沿着跳板走向车厢， 每步需要多长时间；把生铁扔下或者堆放起来需几秒钟；空手回到原地，每 走一英尺需要多长时间，等等。
➢ 认为企业应将管理的重点放在 ➢ 提出管理人员发展计划 服务上，而不是专图追求利润。
甘特图
甘特图
古典管理理论
二、法约尔的一般管理理论 法约尔：（1841-1925 ）
《管理学》第三章全球化与管理
《管理学》第三章全球化与管理第三章全球化与管理1．什么是国际化经营?国际化经营经历了哪些发展阶段 ?答：国际化经营是指企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化。
从历史发展的角度看，国际化经营经历以下阶段：(1)初始发展阶段：从 19 世纪至第二次世界大战之前。
当时企业国际化经营活动的主要特点是，活动方式主要以进出口贸易为主，跨国投资的方式较少且所涉及的国家和行业也十分有限，此时的跨国投资主要是被当作各发达国家企业保卫各自海外市场的防卫手段。
(2)高速发展阶段：第二次世界大战以后到 20 世纪 80 年代。
随着科技的迅猛发展、国际分工的不断深化以及世界市场的不断扩大，各国企业纷纷以主动的姿态开展国际化经营这一阶段突出的特征在于，国际化经营的产物——跨国公司逐渐成为世界经济的核心组织者和最主要的经济活动主体。
对外直接投资成为企业国际化经营的主导方式，其发展速度远远超过了国际贸易。
在这一阶段里，虽然发达国家的现代公司在国际化经营中继续保持领先地位，但一些新兴工业国家和发展中国家的跨国公司也纷纷崛起，并成为国际化经营中的一支重要的新兴力量。
(3)全球竞争阶段： 20 世纪 80 年代，尤其是 90 年代以来，随着经济一体化步伐的加快，各国经济相互联系与相互依赖的程度不断加深，几乎所有的国家都被纳入到国际分工体系中；同时，由于信息技术革命和各国市场日趋开放，国家间、企业问的竞争日益激烈。
跨国公司已经成为当今国际化经营活动中最主要的载体。
利用国际直接投资，跨国公司实施全球战略构建并形成全球一体化的生产体系，在世界范围内开展经营活动。
从企业发展的角度看，国际化经营经历以下阶段：(1)出口阶段。
出口贸易通常是一个企业“走向世界”的最初方式，也是企业尝试国际化经营的初始阶段。
一般来说，企业的出口活动开始是偶尔的，然后才是主动和大规模的。
如卡乌斯基尔就曾指出，企业出口活动的展开是由不规则的行为为起点，然后再逐步走向间接出口方式为主的试验性阶段和以直接出口为主的积极出口阶段。
《管理学》第三章重难点
《管理学》第三章重难点第三章全球化与管理3.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、全球化内涵1．世界层面上的全球化在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
2．国家或地区层面上的全球化在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。
衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占GDP的比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。
3．产业层面上的全球化在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。
全球化产业的市场往往由若干个全球化公司所主导。
4．企业层面上的全球化在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。
二、全球化与管理者1．全球化管理的环境因素（1）全球化的一般环境①政治与法律环境世界上不同国家有着不同的政治制度和法律制度，并且这些制度还在不断地变化。
全球化管理者必须充分理解不同政治与法律制度的内涵与运作方式。
a．国家政治体制。
指东道国国家的国体和政权的组织形式及其有关制度，如国家的政治和行政管理体制、经济管理体制、政府部门结构以及选举制度、公民行使政治权利的制度等。
b．政治的稳定性。
指东道国政局的稳定性以及社会的安定状况。
如国家领导人的更换、政府的更迭可能导致国家政体的变化以及政治主张的改变。
c．政府对外来经营者的态度。
这通常反映在政府对外资的政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性等。
d．法律环境。
指本国和东道国颁布的各种法规，以及各国之间缔结的贸易条约、协定和国际贸易法规等。
②经济和技术环境在全球范围内，经济体制主要包括三大类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济。
《管理学》第三章信息与信息化管理
信息具有客观性、普遍性、无限性、动态性、依附性和可加工性等特性。
信息的分类与内容
信息的分类
信息可分为自然信息和社会信息两大 类。自然信息包括物理信息、化学信 息等；社会信息则包括经济信息、政 治信息、文化信息等。
信息的内容
信息的内容可以是文字、数字、图像 、声音、视频等多种形式，也可以是 它们的组合。
以企业内部局域网建设为主，实现企 业内部信息资源的共享和协同工作。
信息化管理的基本原则
系统性原则
信息化管理应遵循系统性原则，从全 局和整体的角度出发，对企业或组织 的信息资源进行统一规划和管理。
经济性原则
信息化管理应遵循经济性原则，在追求 高效利用信息资源的同时，也要注重成 本效益分析，避免盲目投入和浪费。
根据企业实际需求，选择适合的ERP系统类型 和版本。
系统配置
根据企业的业务流程和需求，对ERP系统进行个 性化配置和定制。
数据迁移
将企业现有的数据迁移到ERP系统中，确保数据的完 整性和准确性。
系统测试
对配置完成的ERP系统进行全面的测试，确保系统 能够正常运行并满足企业需求。
上线运行
将ERP系统正式上线运行，并进行持续的维护和优化。
信息在管理中的作用
决策支持
信息是决策的基础，为管理者提供数据支持和背景资料，帮助管理者 做出科学、合理的决策。
沟通协调
信息是组织内部和外部沟通协调的桥梁，有助于消除误解和增强合作。
控制监督
信息是控制监督的依据，通过对信息的收集和整理，管理者可以了解 组织的运行状况，及时发现问题并采取措施加以解决。
促进业务协同
ERP系统能够实现企业内部各个 部门之间的数据共享和协同工作， 促进业务协同和团队合作。
《管理学》第三章导学资料
《管理学》第三章导学资料第三章管理环境一、管理环境及其分类管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。
组织环境：一般环境因素：间接影响组织业绩的外部因素；任务环境因素：直接影响组织业绩的外部因素；内部环境：组织文化：间接影响组织业绩的内部因素；经营条件：直接影响组织业绩的内部因素；1、一般环境因素主要包括政治、经济、社会、技术等方面，这些因素对组织的影响尽管不是那么直接，但各个组织的管理者必须考虑这些影响因素。
2、任务环境因素包括资源供应者、服务对象（顾客）、竞争者、政府管理部门及其政策、社会特殊利益代表组织等。
二、管理环境的含义及研究意义组织内部环境：一般包括组织文化和组织经营条件两部分。
组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括资金实力、人员素质、科研力量等。
这些因素不仅影响一个组织目标的制定和实现，而且直接影响该组织管理者的管理行为。
三、外部环境因素㈠一般环境因素一般环境因素虽然对组织具有长期性的影响，但在日常经营中，其影响作用却是微乎其微的。
它主要包括国际性因素、经济因素、社会文化因素和政治、法律因素。
1、国际环境包括国外产生的各种影响企业经营的事件或者机遇。
由于国际性因素，企业可能会遇到新的竞争对手、得到新的客户、供应商，同时，国际环境决定了社会、科技和经济的基本发展趋势。
不同企业的国际化程度不同，但一般来说，国际化要经过以下四个阶段：⑴国内市场阶段。
企业的生产和市场营销资源也主要集中在国内。
管理者对国际环境有所认识，并准备到国外投资。
⑵出口国际化阶段。
在这一阶段，出口增加，企业采取的通常是差异化策略，即不同的国家采取不同的产品及营销策略，而且会成立专门的出口管理部门，对在若干个国家营销的产品实行统一的管理。
【管理学原理】第三章_管理道德和社会责任
向科的困惑
• 苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的 具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。它 原是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳， 亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较低 的价格将科创公司让民营企业家向科创买断产权，组 建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工 人中，只保留一百多人。向科是一位十分精明能干且 具有素质比较优良的企业家，受过高等教育，在特区 搞过经营。接手后，他进行两项改革：一是提高科技 开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1% 提高5%，后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地 推动了企业的经营。不过，这些高比例的销售费用中 相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关
道：冲动形态或在意志存在的‚伦‛,其表现形态就是 各种道德规范及其体系，如中国传统伦理中仁义礼智 信的‚五常‛。‚五常‛贯穿于中华伦理的发展中， 成为中国价值体系中的最核心因素。 德：是个体透过‚理‛与‚道‛对‚伦‛的内植和内 化，是个体内在的实体性或伦理普遍性，有了‚德‛， 人便由个体上升为主体。 得：是个体以‚德‛处理世俗生活中的诸利益关系所 达到的义利合一，得德想通的状态和境界，所谓‚得 之有道，取之有理‛，‚君子取财，得之有道‛。
所谓‚最大利益‛是‚最大福利‛（物质和精神） 功利主义的核心是‚有用性‛（财富对个人有用、个人对 组织和社会的有用）
2、权利至上道德观
（1）观点： 能够尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。（隐 私权、思想自由、生命与安全以及法律规定的各种权 力） 基本权利就是人权，只要是人就应当平等地享受人的 基本权利。政府法律和各级管理者应当尊重和保护人 权。 （2）理解权利至上的道德观注意的两个问题：
管理学第三章 管理决策
德尔菲法
决策是首先要设法取得有关专家的合作，然后 把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们 单独发表自己的意见并对实现新技术所需时间 进行估计。在此基础上，管理者收集并综合各 位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位 专家，让他们再次进行分析并发表意见。在此 过程中，如遇到差别很大的意见，则把提供这 些意见的专家集中进行讨论并综合。如此反复 多次，最终形成代表专家组意见的方案。
各种自然状态发生的概率P(Sj) P(S1) P(S2) P(S3) P(S4) … P(Sn)
A1 A2 A3 … An
P11 P21 P31 … Pn1
P12 P13 P14 … P1n P22 P23 P24 … P2n P32 P33 P34 … P3n … … … … … Pn2 Pn3 Pn4 … Pnn
例题
某企业生产一种产品，单位变动成本为 60元，销售单价为180元，年固定成本为 36000元，据市场预测可销量为每年500 件，问企业可获利多少？ 解：R=(P－V)*Q－F＝（180－60） ×500－36000＝24000元
例题
某企业生产机床每台70万元，单位变动 成本30万元，年固定成本800万元，预测 年目标利润为1200万元，求年目标成本 是多少？ 解：Q=(F+R)/(P－V)=(800+1200)/(70－ 30)=50台 C==F+V*Q=800+30 ×50=2300万元。
决策的要求
1、决策是为了达到既定的目标，没有目标就 无从决策； 2、决策是要付诸执行的，不准备执行的决策 是多余的； 3、决策是要寻找优化的目标以及达到目标优 化的手段； 4、决策是在众多可供选择的行动方案中进行 选择，一个方案，无从选择，就无从优化。