郑州亚细亚案例分析
亚细亚集团_内部控制案例分析
“亚细亚集团”案例分析与思考（内部控制）郑州亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅用短短7个月就实现销售额9000万元。
到了1990年则达到1.86亿元，并实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。
到1995年，其销售额一直呈增长趋势，1995年达4.8亿元。
从1993年起亚细亚集团以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布全国各地的"仟村百货"。
亚细亚曾取得过几个"全国第一":全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。
当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象"亚细亚现象"。
来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导，商界要员来到亚细亚参观学习。
然而，1998年8月15日，郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事实，人们众说众说纷纭。
我们以为，导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。
一、对"亚细亚"内部控制失败的系统分析1.控制环境失败(1)经营者品行、操守、价值观(2)董事会(3)人事政策与员工素质1.以貌取人。
2.随意用人。
3.任人唯亲。
4.排斥异己。
这就是亚细亚的人事政策。
(4)企业产权关系及组织结构郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司102万元，占51%的股份，中原不动产公司98万元，占49%的股份。
由于郑亚商场计划在1992年改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。
按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。
由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。
1993年9月，经河南省体改委批准，仅仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。
内部控制失败的案例
巨人集团－背景
4000元起家，3年间成为电脑业“巨人” 元起家， 年间成为电脑业 巨人” 年间成为电脑业“ 元起家
进军房地产业、生物工程业， 进军房地产业、生物工程业，“第二次创业 ”，2年间昙花一现 年间昙花一现
1996年财务状况恶化，挖东墙补西墙，最 年财务状况恶化，挖东墙补西墙， 年财务状况恶化 后陷入破产
第六部分 内部控制失败的案例
郑州亚细亚 － 背 景
平凡而奇特的“亚细亚现象” 平凡而奇特的“亚细亚现象”
来自全国30多个省市的近 来自全国 多个省市的近200个大中城市的 多个省市的近 个大中城市的 党政领导、 党政领导、商界要员来到亚细亚参观学习 1998年8月15日，郑亚商场悄然关门 年 月 日 郑亚商场悄然关门!
郑州亚细亚 － 分析
控制环境
–管理哲学和经营风格：1992年亚细亚商场总经理在海南注册 管理哲学和经营风格： 管理哲学和经营风格 年亚细亚商场总经理在海南注册 海南亚细亚商联总公司” 了“海南亚细亚商联总公司”，亚细亚的信誉和人员被无偿 利用 –产权关系与组织结构：上市不成，虚拟的股权转让却被认定， 产权关系与组织结构： 产权关系与组织结构 上市不成，虚拟的股权转让却被认定， 埋下了一个巨大的资金隐患， 埋下了一个巨大的资金隐患，形成了产权关系的混乱局面 –董事会及职责分配：或处于瘫痪，或形同虚设，总经理成了 董事会及职责分配： 董事会及职责分配 或处于瘫痪，或形同虚设， 国王 –人事政策： 以貌取人、 随意用人、 任人唯亲 人事政策： 人事政策 以貌取人、 随意用人、
控制活动
–政策和程序名存实亡 政策和程序名存实亡
监督
–内部监督极度缺乏 内部监督极度缺乏 –内审部门缺乏独立性 内审部门缺乏独立性郑州亚细亚 － 内控失败
案例分析-亚细亚
案例分析之－说说中国亚细亚说中国的亚细亚看美国的西尔斯两家同处于零售业的企业，一个是中国的亚细亚，一个是美国的西尔斯，他们在各自的发展历史上划出了完全不同的轨迹。
把他们放在一起进行一下分析比较，能够教会我们很多道理。
创业之初亚细亚郑州亚细亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，1989年5月正式开业，由王遂舟出任商场总经理。
之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一跃而名列全国大型商场第35位，是上升最快的一匹黑马，此后三年，亚细亚的营业额每年均以30%以上的速度递增。
80年代末的中国零售业普遍还是一派短缺经济年代沿袭下来的暮气沉沉的景象，商场环境陈旧昏暗，营业员白眼朝天，货物混乱无度。
而亚细亚却像一缕清风，在全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。
一时间，“亚细亚冲击波”像阳光一样辐射到全国各地，郑州亚细亚可谓春风得意，战绩辉煌。
1993年9月，以郑亚商场为基础，扩股成立了“郑州亚细亚集团股份有限公司”。
西尔斯该公司由理查德．西尔斯于1886年创建，当时没有启动资金，没有任何雇员，只有理查德．西尔斯一人，白手起家，最初仅靠销售手表一种商品（通过邮购方式）逐步积累资金。
而且当时的商品邮购市场竞争非常激烈，与当时稳坐邮购业第一把交椅的沃德公司相比，西尔斯实在是太小了。
西尔斯公司起初的发展速度也并不惊人，绝非一帆风顺，平步青云，在与沃德公司的竞争中，最初几十年一直是处于追赶之势。
公司治理结构亚细亚亚细亚集团的公司治理结构从建立之初就一直处于混乱状态：首先，董事会形同虚设，凡事都由总经理王遂舟一人拍板。
其次，内部监督缺乏，董事会中没设任何监督机构。
自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。
偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来都不了了之。
亚细亚案例
郑州亚细亚发展回顾
创业之初，总经理王遂舟实施了一套让有为 之士脱颖而出的良好机制，唯才是举曾给亚细亚 带来了勃勃生机和活力。
在经营上，亚细亚贯彻了市场观念、顾客至 上观念、大服务观念、竞争观念和公关广告观念 ，构造优美的购物环境，卖什么不吆喝什么，用 人上讲求‘重人品、轻关系’，‘重才能、 轻 资历’，‘重专业、 轻平庸’,‘无情的管理、 有情的领导。
郑州亚细亚原因分析
在那个改革开放不久的时代，中国经济迅速发展，物 质日渐丰富，人们消费和需求也日渐增加，而郑州亚细亚 的衰落很大程度上是起自身内部的原因。
而其内部控制的严重缺陷是促成倒闭的主要原因之一 下面五要素角度总结分析存在的问题: 一是控制环境失败 二是风险意识不强 三是缺乏适当的控制活动 四是内部监督缺乏
郑州亚细亚原因分析
在人事政策及员工素质方面，亚细亚集团也是 一片混乱：在快速扩张时期，管理人员严重不足， 新青年经过短期培训后，甚至以貌取人，安排五官 端正、口齿清楚的当经理或处长，其他人员则当营 业员。不懂管理不会看账但被任命为总经理或财务 总监的事情也时有发生。而新旧董事长长期股权纷 争致使集团最高决策机构、监督机构陷入瘫痪，也 反映了其混乱的产权关系。
谢谢！
郑州亚细亚案例教训
(四)堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和 纠正各种欺诈、舞弊行为，保护单位财产的安全完 整；
(五)规范单位会计行为，保证会计资料的真实 、完整，强化会计信息反馈，同时确保企业内部审 计职能的独立性和地位，充分发挥内部审计的监督 功能；
(六)确保国家有关法律法规和单位内部规章制 度的贯彻执行。
亚细亚倒闭 的展回顾
郑州亚细亚商场案例
启示：
尽管亚细亚集团内部控制的五个要素皆存在问题，从而导致了企业的倒闭，但这 也只是我国企业的一个个案，这种现象颇具普遍性。目前世界经济发展的国际化 和一体化，使我国的销售业越来越受到严峻的挑战。若以亚细亚集团当年的经营 管理状况去应对竞争和挑战，其结果不难预料。因此，如何提高自身的竞争力， 建立健全内部控制，提高内部控制的效率和效果成为参与竞争的前提条件。
（二）建立合理的企业组织结构
完善的企业组织结构是确保企业健康发展的前提条 件，在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、 信念、实践的体系或模式，这些共有的价值观和模 式在很大程度上决定了员工的看法及对周围世界的 反应。因此，企业不仅要有特有的企业文化，还必 须通过严格的规章制度来促进良好的、适应市场经 济发展模式的形成和建立，做到组织内部各司其职， 责任明确，并且要严格执行，从而营造良好的内部 控制环境，促进企业内部控制的有效运行。
首先郑亚商场本身存在着很多内 部经营管理方面混乱的问题，使 得连锁经营的根基不牢；第二， 任何企业的资源都是有限的，郑 亚商场当时无论是资金方面，还 是人力方面都不具备连开十几家 店的实力。而且，又不想与其他 企业合作，不搞“自由连锁”， 也不搞“合同连锁”，一旦遇到 风险，企业的应对能力极差
（四）.信息沟通不畅
重点分析
战略首先是做正确的事 缺乏可行性调研
“连锁经营”这样一个当时中国的新生事物，王遂 舟并没有聘请专家来共同研究、探讨，而是蔑视理 论，“跟着感觉走”。 忽视了连锁经营的内在要求， 把连锁经营粗浅的理解成规模的扩张，重数量轻质 量，对于发展连锁经营应遵循的基本原则丝毫不清 楚。
战略是企业在自身资源与优势的条件下做出的企业的长远发展规划 自我认识不足
第四，忽视企业的发展不等同于规模的扩张,在没有 认清发展形式的情况下，盲目扩大企业规模，贪大 图快，最后给企业发展带来了严重的危机。
“亚细亚”的失败案例——内部控制分析
案例：“亚细亚”的失败——内部控制分析亚细亚商场1989年5月开业，之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，1990年达1.86亿元，实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。
从1993年起，郑州亚细亚集团（简称郑亚集团）以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布全自各地的“仟村百货”。
亚细亚在全国商场中第一个设立迎宾小姐．电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。
当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象——“细亚现象”。
一时间．"亚细亚现象、"亚细亚冲击波，包括"中原之行哪里去"的广告词和亚细亚小姐甜美的微笑．像阳光一样辐射全国各地，来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导、商界要员来到亚细亚参观学习。
党和国家领导人李鹏、朱镕基、李岚清、田纪云、李铁映等来商场视察，给予很高的评价。
然而，1998年8月15日，郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事实，人们众说纷纭。
l.控制环境（1）经营者品行、价值观1992年11月，亚细亚商场总经理王x x就在海南注册了"海南亚细亚商联总公司"，（简称"海南商联"），法人代表是王x x本人。
郑亚集团公司董事会作出决定，委托海南商联管理和经营郑亚集团股份公司；并在郑亚集团董事会1995年6月28日的会议纪要中，明确规定"董事会同意公司经营者（海南商联）按销售额1%的比例提取管理费"。
于是就形成了海南商联受托经营郑亚集团的运作模式，并与郑亚集团一套人马，两块牌子，总部设在广州。
总经理从此离开了郑州，基本上在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理。
王x x既是海南商联的法人代表，又是郑亚集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。
海南商联是王x x等几个人自已开办的，郑亚集团设有投资，结果是亚细亚的信誉被海南商联所利用，亚细亚的人员被海南商联利用，亚细亚的经营利润被海南商联所占有，而这一切都是无偿的。
郑州亚细亚失败案例
郑州亚细亚失败案例看到了国外众多的成功案例，中国企业也坐不住了，人家这样做行，为什么我们就不行,于是，一些企业家开始仿照国外的方法进行试验，结果可不像想象中的那么简单，郑州亚细亚就是在这个过程中“壮烈牺牲”的……自以为是型出师未捷身先死在20世纪90年代的中国商业史上，“亚细亚”是不可或缺的一页，也是大胆地学习西方管理经验初步“试水”失败的典型案例。
90年代初，诞生不久的“亚细亚”，即挑起了一场全国商界瞩目的“郑州商战”，它的“以一敌五”的潇洒，以“集体”对“国营”的豪放，以“野路子”对“正统”的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。
从1989年郑州亚细亚商场昂然“出线”，到后来“亚细亚连锁经营”的无奈“出局”，十年兴衰，失败原因有很多，其中自以为是地照搬、曲解国外的管理模式也是原因之一。
你怎么做我就怎么来郑州亚细亚是1989年由中原不动产公司与河南建设银行下属的投资银行投资入股而建成的一个大型零售商场，由于其积极倡导企业文化，学习西方管理模式，曾经名噪一时，但由于过度扩张导致最后债务缠身，资不抵债。
亚细亚的管理模式是比照美国的沃尔玛进行的。
沃尔玛每天上午七点半召开例行管理会议，每月轮值的采购人员获得一枚徽章，每周有几个店员荣登“光荣榜”，而且“打击队”每周都去各店面突袭检查是不是做得很好;他们的领导人山姆•沃顿时常会站起来大吼:“谁是全国第一家,”当然，每个人都吼着答:“沃尔玛公司～”噢，沃尔玛的管理模式原来就是这些，这谁不会,～于是，郑州亚细亚每天也搞“司训”、唱“店歌”，成立“法纪队”搞检查……但是，他们忽略了中国国民与美国国民素质的差别，结果从管理人员到柜台服务人员，由于素质不到位，在扩张过度的情况下，很多连锁出现管理混乱现象。
找错模仿对象在经营方略和发展上，亚细亚模仿的对象是日本八佰伴这样一个即将衰落的企业，具有讽刺意义的是其效仿的对象——日本八佰伴也于1997年8月17日提出公司更生法申请，实际宣布破产。
亚细亚集团_内部控制案例分析
“亚细亚集团”案例分析与思考（内部控制）郑州亚细亚商场于1989年5月开业，之后仅用短短7个月就实现销售额9000万元。
到了1990年则达到1.86亿元，并实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。
到1995年，其销售额一直呈增长趋势，1995年达4.8亿元。
从1993年起亚细亚集团以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布全国各地的"仟村百货"。
亚细亚曾取得过几个"全国第一":全国商场中第一个设立迎宾小姐、电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。
当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象"亚细亚现象"。
来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导，商界要员来到亚细亚参观学习。
然而，1998年8月15日，郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事实，人们众说众说纷纭。
我们以为，导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，而其内部控制的极端薄弱是促成倒闭的主要原因之一。
一、对"亚细亚"内部控制失败的系统分析1.控制环境失败(1)经营者品行、操守、价值观(2)董事会(3)人事政策与员工素质1.以貌取人。
2.随意用人。
3.任人唯亲。
4.排斥异己。
这就是亚细亚的人事政策。
(4)企业产权关系及组织结构郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司102万元，占51%的股份，中原不动产公司98万元，占49%的股份。
由于郑亚商场计划在1992年改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。
按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。
由于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。
1993年9月，经河南省体改委批准，仅仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。
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在什么样的时间和环节去实施零库存， 企业需根据自身所处的行业、商业环境、 管理水平综合加以判断和决策。 如果在北京的黄金地段开一家超市， 不用给出零库存的优缺点，你一定会将超 市的有限空间都摆上货品，做到所谓的零 库存，短缺或即将短缺的货品则通过小批 量、多频率的配送来实现，因为这笔账很 容易算，相对于高额的房租来说市内配送 费用低多了。但如果在北京郊区一个偏僻 地域开杂货店，则一定会有一个小仓库， 因为长途的运费比当地的地租贵。
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鱼程娟 财管Y112 Y02211240
（1）实行零库存。 由于计算机发展速度快，为避 免风险，采用零库存。
（2）向供应商提供信息。 与众多的供应商保持密切联系， 进行协商沟通提供信息，提高透明 度和信息流通效率。
（3）供应商向戴尔提供信息。 供应商随时向戴尔通报自己产 品发展、价格变化和存量情况等信 息，让戴尔有所了解。
（4）为用户提供增值服务。 戴尔对客户群进行细分，针对 不同的客户提供不同的增值服务。
生产环节（准时制生产）： 生产设备需要有较大的柔性，生产设 备更新的投资成本较大；生产计划和车间 作业管理模式的改变（看板管理、轮动管 理）；生产作业软件管理系统的投入。
物流配送环节： 准时制配送和协同物流;在物流和运输 中做到一体化协同运作，减少中间仓储和 搬运等环节，需要在各协作厂商间建立信 息交换平台；物流和配送实际网络的配套 和建设。
案例分析
一、直销带来的好处 （1）节省流通时间。 （2）降低流通成本。 （3）增强竞争力
二、实行“虚拟一体化”的好处是： （1）增加库存周转次数，降低库存周转 时间。 （2）降低库存成本。 （3）消除投资负担和风险。 （4）减少管理人员和开资。 （5）刺激供应商之间的竞争。 （6）可以快速、有效地对变化作出
但零库存的也有双面性，实现零 库存有着一定的难度，以下是零库存 实施的环节难点和成本：
采购环节（准时制采购）： 企业准时制采购得以实现，一般来说采购总量 相对较大，企业采购量对供应商而言有重要地位， 但显然不是每个企业都具备此条件； 企业为实现准时制采购，必须与少数几家供应 厂商结成固定关系，甚至是单一供应关系，相对于 多元采购会，有供应商评价和考核困难，甚至意外 断档等风险；小批量供应、运输或配送频率高，造 成较高的物流成本；和供应商有良好的即时信息交 流，需要较大的信息化投入；采用供应商管理库存 （VMI）的方式实现的零库存，由于企业计划、市 场变化和产品更新等因素，会造成供应商产品积压 和报废，影响长久合作的关系（实际上，这种零库 存是通过库存转移得以实现的）。
直销模式的两个主要特点： 1、零库存 2、接单生产及适时生产
戴尔通过虚拟一体化把供应商、 生产商和最终用户联系起来。戴尔对 待供应商和服务提供者，就好像他们 是公司内部成员似的，与他们的系统 相连接，让他们的员工参与设计小组 和产品上市。从而增强了合作的经济 激励机制，形成了集成优势。以下是 四项具体做法 ：
销售环节（准时制销售）： 按订单式生产的销售模式中，会造成客 户等待、交货时间的延后，会丧失某些商 业机会；其中直销模式需建立强大的订单 处理和客户服务系统。
零库存，你的企业适合吗？
是否能够实施和实现零库存，实际 上需要综合考虑它带来的收益以及为 Байду номын сангаас付出的成本，或者更全面地说为此 付出的代价。
例如，丰田在生产设备和管理上 的大量投入，实现了生产过程中的零 库存，但在制品、半成品成本的节约， 以及零库存所带来的效率提高的收益 一定比这种投入高得多。在整个供应 链中零库存的实施，则必须要由一个 能够准确、即时反应市场需求的系统 （包括软件和管理）；必须要有一个 能根据市场信息进行迅速调节的采购 和柔性生产系统；必须要有一个协同 一致的物流配送系统。
戴尔的直销模式案例分析
案例简介
戴尔公司是世界排名第一的计算机系统公司、 计算机产品及服务的首要供应商，其业务包括帮 助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。 其核心产品是“戴尔”品牌计算机。摒弃库存、 与客户结盟、坚持直销是戴尔为该公司确定的 “黄金三原则”。 戴尔电脑公司于1998年开始将直销模式引入 中国后，以超常的速度迅速成为中国市场最大的 国际计算机品牌。直销模式尽可能抛弃中间环节， 直接面对顾客，根据顾客的订单装配产品，然后 直接将产品寄到客户手中。