最新精益体系中星级精益班组有效运作培训
星级精益班组年度总结(3篇)
第1篇一、前言在过去的一年里，我们班组积极响应公司精益管理理念，紧紧围绕“降本增效、提升质量、优化流程”的目标，全体成员齐心协力，锐意进取，取得了显著的成绩。
现将本年度星级精益班组创建工作总结如下：一、主要工作及成效1. 加强班组建设，提升团队凝聚力本年度，我们班组注重加强内部建设，提高团队凝聚力。
通过开展各类团队活动，增强成员间的沟通与协作，培养团队精神。
同时，我们积极开展“师带徒”活动，使新员工快速成长，为班组注入新鲜血液。
2. 严格执行精益管理理念，优化工作流程我们班组始终坚持“持续改进、追求卓越”的精益管理理念，从以下几个方面优化工作流程：（1）优化作业现场：对作业现场进行整理、整顿、清扫、清洁、素养（5S）管理，提高现场环境，减少浪费。
（2）优化作业流程：针对生产过程中存在的问题，进行流程优化，减少不必要的环节，提高工作效率。
（3）提高设备利用率：通过设备维护保养，降低设备故障率，提高设备利用率。
3. 强化安全意识，确保安全生产我们班组始终将安全放在首位，强化安全意识，确保安全生产。
主要措施如下：（1）加强安全教育培训：定期开展安全教育培训，提高全员安全意识。
（2）严格执行安全操作规程：严格遵守各项安全操作规程，杜绝违章作业。
（3）定期开展安全隐患排查：对生产现场进行安全隐患排查，及时消除安全隐患。
4. 提升产品质量，降低成本我们班组以提高产品质量、降低成本为目标，主要措施如下：（1）加强过程控制：严格执行工艺规程，确保产品质量稳定。
（2）开展质量攻关活动：针对生产过程中出现的问题，组织人员进行攻关，提升产品质量。
（3）优化物料管理：降低库存，减少浪费，降低生产成本。
二、存在的问题及改进措施1. 存在问题（1）部分员工对精益管理理念理解不够深入，执行力度有待提高。
（2）部分工作流程仍有优化空间，需要持续改进。
2. 改进措施（1）加强精益管理培训，提高员工对精益管理理念的认识。
（2）持续开展流程优化工作，提高工作效率。
最新精益班组建设培训心得体会和收获
最新精益班组建设培训心得体会和收获心中有不少心得体会时，不如来好好地做个总结，写一篇心得体会，如此可以一直更新迭代自己的想法。
心得体会是我们对于所经历的事件、经验和教训的总结和反思。
那么下面我就给大家讲一讲心得体会怎么写才比较好，我们一起来看一看吧。
精益班组建设培训心得体会和收获篇一进入新时代，对班组长管理的要求不再是过去简单的把领导布置的任务完成就好了。
当好一个班组长要与时俱进。
俗话说：“没有规矩不成方圆”，上级及班组制订的制度一定要执行下去，不能纸上谈兵，要让每位员工明白谁违反了制度都是唯一的考核标准，而且自己要做到以身作则、公平公正。
“细节决定成败”，当班组员工之间发生了争吵时、当员工因奖金比别人少时、当发现作业过程中有安全隐患时、当员工上班精神状态不好时等等。
作为班组长一定要在第一时间处理好、沟通好每件事情并把它消除在萌芽之中，“家和万事兴”当然企业也不能例外。
作为班组长一定要具备吃苦在前享受在后的思想，业务能力过硬，工作中要有知难而上的精神，要有自信，不怕得罪人，要敢抓、敢管，要主次分明，始终保持一个清晰的头脑。
通过学习和阅读【班组长如何管理现场】一书，使我自身的本职工作有了一个崭新的理解，做好一个杰出的班组长需要从岗位立场，工作态度，自身素质，发展创新，目标使命等方面做好，干任何工作态度第一，没有正确的态度就没有事业成功的可能，干好干不好是能力问题，干与不干是态度问题，所以，无论完成企业的每一项工作都要端正态度，提高工作。
不断学习，超越自我，失败是成功之母，21世纪企业间的竞争是人才的竞争，其实人才竞争的根本是学习力的竞争，不断学习才能提升个人素质，让我们共同学习，一起努力。
精益班组建设培训心得体会和收获篇二6月下旬，我在北京参加了国航工程技术分公司举办的精益管理交流研讨会，参加本次会议，也是我第一次接触精益管理，收获颇丰。
首先是让我知道了精益生成模型是如何搭建的：企业基层员工使用精益工具，立足于点的改善；中层干部的作用在于建立精益流程，比如生产流程、维修体系、管理方式等，立足于线的改善；高层重在构建符合本企业的融合了精益理念的战略和文化，拟在从面上建立精益未来，建立企业的方法论。
精益班组星级评价标准(7套表)
薪酬、工具费、机物料消耗等每少一项费用扣5分。
2
班组收入、成本核算的准确性
10
是否存在收入或成本核算不准确的问题，根据问题的严重程度扣3、5、8分。
3
班组KPI报表的完整性
10
每漏一项或数据错误一项扣2分。
4
建立班组各岗人员明确的工作标准
10
1、有完整的工作流程，得5分；
2、有完整的岗位职责要求，得5分。
12
车间环境考核项目是优化6S管理的基础工作，是重点考核的项目，列为否决项，扣分超过5分，不予以评分
2
通道规划合理，通道通畅，无占用通道的阻碍物，且保持干净
3
占用通道每处扣1分
物品管理（15分）
1
已报废的一律拆除，不留痕迹；在用的要保持清洁，表面光亮
2
有一次不符合扣0.2分
2
区域物品摆放定置管理，严禁混放、乱放；目视整齐，统一规范；表面要保持清洁、无尘、无油污
10
1、班组员工有提出降本增效合理化建议，形成书面文件经相关人员签字确认得1-4分；
2、岗位自主创新在班组中实施并取得成果，得1-6分
3、分数累加，满分10分
2
节支降耗，制定费用计划手工台账，合理控制物料消耗和低值易耗品管理
10
1、建立合理有效的费用计划台账，落实到小组得2分，落实到个人得4分，分值不累加；
2
2
班组质量指标在同类班组中处领先地位。
3
否决项
1
因班组责任导致出现重大质量事故、质量诚信问题；
2
班组未注册和开展“QC小组”活动；
3
本年度出现因重大质量问题被公司通报情况。
二、班组核算方面
星级精益班组评价标准——班组核算
五星班组管理培训可修改全文
TPM全景图
QCD研习区全景展示
TPM细节图
QCD研习区沙盘演练展示
QCD研习区演练道具展示
QCD研习区展板展示
四、培训道场建设
4.2 QCD研习区介绍——现场展示
人才育成
新员工培训
不合格员工 回炉再造
多能工培训
操作技能测评
技能比武基地
道场选址道场基建
课程项目实现方式
道场布局硬件准备
课程开发试讲评审
3、 葡萄图积分细则
紫色
个人能力
A、新增一个岗位资格认证
+10
B、优秀提案建议（被有效采纳）一件
品质预防
C、发现人员操作不良批量性问题一起（性能类大于5台，外观类大于10台）
D、发现物料来料不良批量性问题一起（性能类大于20台，外观类大于50台）
E、发现并预防批质量问题受通报表扬一次
1.班组7S评比活动 2.红牌作战活动 3.每周大扫除活动
1.班组早会PK活动 2.月度优秀员工评比 3.班组座谈会
选定导入样板车间
培训活动方式方法
关联文件方案制定
样板车间活动实施
总结活动成果经验
导入活动项目确定
活动水平展开实施
活动案例：QCC课题改善活动
活动案例：班组早会活动
活动案例：改善之旅活动
90后员工管理 管理者的有效沟通技巧 品质基础管理与工具 TWI-JS（工作安全） 工程变更管理 如何成为优秀的班组长
QC手法 SPC 操作分析 SMED（快速切换） ECRS改善 标准化作业
时间与计划管理 情绪压力管理 预防及有效处理冲突 质量和环境体系知识 全面质量管理TQM 读书《管理的常识》
个人表现
L、参加工厂活动一次（活动当天记录）
生产部星级精益班组方案
星级精益班组实施方案为了认真贯彻落实公司的精益生产管理工作部署，扎实推进精益生产和精益管理工作，提高班组的管理水平和员工队伍素质，生产部将组织开展星级班组建设活动。
本活动旨在通过采用各种先进管理工具来识别并消除现场的各种浪费，通过实施现场的各种改善活动持续提升生产经营效果，为确保活动有序开展特制定生产部星级精益班组实施方案。
一、指导思想围绕股份公司“精益生产管理领导小组、精益生产管理工作小组”要求，积极推进管理和技术创新，促进生产经营、技术进步，加强思想宣传工作和员工队伍建设，规范完善班组管理的基础工作，实现员工与企业的和谐发展、共同进步，为精益生产和精益管理体系达到星级评估要求及提高企业核心竞争力打牢坚实的基础，确保公司各项生产经营目标的顺利完成。
二、总体目标达到“四个提升”，即：全面提升班组长素质，全面提升基础管理水平，全面提升员工业务技能水平，全面提升员工企业归属感。
实现“五化”，即：实现班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化；打造“五种类型班组”，即：使班组朝着技能型、创新型、质量型、效益型、和谐型方向良性发展。
三、班组的管理运行内容：1、组成由生产部主导针对班组管理的各项管理内容设立专责人员，同时吸纳一些工程技术、质量管理、设备管理、安全环境管理等相关支持人员组成工作团队，在主管领导的直接领导下，在相关部门的共同协助下,各专责人员按其职责，在生产作业、设备维护、现场管理、工艺改善、质量提升、成本控制、安全环境管理等方面，相互协助、全员参与，共同完成其生产工作任务，达到规定的各项业务指标。
2、各职能部门的职责生产部负责班组建设的日常工作，并负责班组建设整体规划与推动，明确班组长的产生程序及职责权利；人事行政部负责员工培训工作协助生产部做好精益生产宣传、员工民主管理（员工信箱、现场调研、座谈会等）、组织劳动竞赛等工作；质量部负责班组质量管理；运营保障部（设备工程师）负责班组设备管理，确保设备处于完好状态；运营保障部（EHS）负责班组安全生产、环保管控等工作；财务管理部负责班组成本管理；3、班组的职责⑴工作任务：根据年度方针目标和工作计划，安全生产、绿色生产、保质、保量、高效完成工作任务，确保公司全年目标任务的完成。
精益管理知识培训计划
精益管理知识培训计划一、培训背景精益管理是一种在制造业和服务业中广泛使用的管理方法，它致力于提高生产效率、降低成本和提高质量。
随着市场竞争的日益激烈，企业越来越重视精益管理，希望通过该方法来提高企业的核心竞争力。
因此，有必要对企业员工进行精益管理知识培训，以提高员工的管理水平和提升企业的综合实力。
二、培训目标1.了解精益管理的基本概念和原理，掌握精益管理的核心工具和技术。
2.培养员工积极主动解决问题和改进流程的能力，提高工作效率和质量。
3.提高员工的团队合作意识和管理能力，培养精益意识和文化。
4.帮助企业员工深入理解客户需求，提高满足客户需求的能力。
三、培训内容1.精益管理概念和原理（1）精益管理的核心思想（2）精益管理的五大原则（3）精益管理与传统管理的区别2.精益管理的工具和技术（1）价值流图（2）5S（3）持续改进（4）Kanban（5）标准化工作（6）单分钟交换模具（7）故障模式和影响分析3.流程改进和精益生产（1）精益流程改进的意义（2）价值流分析（3）瓶颈分析（4）精益生产的原理和应用4.团队合作和精益文化（1）团队合作的重要性（2）精益团队和精益文化（3）精益管理的员工参与（4）创新和改进的激励机制5.客户需求和质量管理（1）客户需求分析（2）质量管理的重要性（3）零缺陷生产（4）精益质量管理的实施四、培训方式1.理论讲解：由专业讲师就精益管理的基本概念、原理和工具进行讲解，让学员对精益管理有一个全面的了解。
2.案例分析：通过企业真实案例，让学员了解精益管理的实际应用，培养学员解决问题和改进流程的能力。
3.小组讨论：学员分成小组，围绕精益管理中的问题和挑战展开讨论，促进团队合作和共同学习。
4.角色扮演：通过模拟企业实际工作场景，让学员在角色扮演中体验精益管理的具体操作和应用。
五、培训计划1.培训时间：为期5天，每天8小时，共计40个小时。
2.培训地点：公司内部会议室或外部培训机构。
精益培训计划
精益培训计划精益培训是一种基于实践的培训方法，旨在通过精益思想和工具的学习，帮助员工提高工作效率和质量，从而实现持续改进和增加价值。
精益培训计划是企业实施精益生产的重要步骤，下面将就精益培训计划的设计和执行进行详细介绍。
一、培训需求分析。
在制定精益培训计划之前，首先需要进行培训需求分析。
这包括对员工的现有技能和知识水平进行评估，了解他们在精益生产方面的了解程度和需求。
同时，也需要分析企业的精益生产目标和战略，明确培训的重点和方向。
二、培训目标设定。
在确定了培训需求后，就需要设定培训目标。
培训目标应该具体、可衡量，并与企业的战略目标相一致。
例如，培训目标可以包括提高员工对精益工具和原则的理解，提升问题解决能力，改善生产流程等。
三、培训内容设计。
基于培训需求和目标，制定培训内容。
这包括精益生产的基本理念、工具和技术的介绍，以及实际案例的分享和讨论。
培训内容设计应该注重实用性和操作性，帮助员工理解和掌握精益生产的核心知识和技能。
四、培训方法选择。
根据培训内容和目标，选择适合的培训方法。
可以采用讲座、案例分析、小组讨论、实地考察等多种形式，使培训内容更加生动和具有互动性。
此外，还可以邀请具有丰富精益生产经验的专家参与培训，分享实践经验和案例。
五、培训计划制定。
在确定了培训内容和方法后，制定详细的培训计划。
包括培训时间、地点、人员安排、教材准备等方面的安排。
培训计划应该合理安排时间，确保员工能够充分参与和学习，同时也要考虑到生产和业务的需要，避免对工作造成影响。
六、培训执行与评估。
按照培训计划进行培训执行，并在培训结束后进行评估。
评估包括对培训效果的评估和对培训过程的反馈。
通过问卷调查、考试测评、实际操作等方式，收集员工的学习情况和反馈意见，及时调整和改进培训内容和方法。
七、持续改进。
精益培训计划并不是一次性的活动，而是一个持续改进的过程。
企业应该根据培训评估结果，不断优化培训内容和方法，提高培训效果。
同时，也要鼓励员工在工作中应用所学到的知识和技能，促进精益生产理念的深入人心。
精益管理培训
业绩和健康管理 持续改善架构 支持性职能 组织设计 排班模式、控制范围 能力培养流程
满足业务需求的未来 MIFA 物流与信息流
支持运营体系的管理架构
强化新的工作方式所需的理念行为
Picture
3 设计阶段
*
目前的状态
未来的状态
设计顺序
找原因的过程,绝对不能想当然,一定要查找根本原因 找原因的第一步是描述问题,用5W1H来描述,用是/不是矩阵来描述,当问题描述准确了,原因基本就清楚了 如果原因找出来了,要经常反问自己如果做了那会怎么样 如果你认为做了还有问题,那就说明这不是根本原因
2 诊断阶段
*
检查工作表
鱼骨图
图表
帕雷托分析法
控制图
趋势曲线图
点状图
3个C和 5 个为什么
变量2
变量1
频率
7
8
9
10
6
5
4
3
11
2
1
10
5
15
20
反映数据分布
问题排名 (成本)
100
200
300
400
E
D
C
A
B
说明原因或结果的重要程度
说明引发问题的原因
收集组织数据
A
柱状图
B
C
D
E
饼图
雷达图
趋势图
展示不同数据的方式
为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
要求：实施过程中运用大量应用分析和解决问题的工具推进工作,
3 设计阶段
*
设计
计划实施
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要素推进主体计划
SQDCME方针展开主体计划
第一部分 体系系统推进主要做法
10
6、确定管理指标体系
确立与制造过程密切相关的管理指标，建立了月度数据利用机制，如：分析制度； 强化指标的分级管理，确定各层级管理指标。各单位再根据公司的目标层层分解到工厂、 车间和班组。（指标展开过程）
记分卡：
从安全（S）、质量（Q）、 交付（D）、成本（C）、 士气（M）和环境（E）六 个 方 面 ， 拟 定 CPS 管 理 指 标。
评估、控制手册标准化 管理指标标准化 达级评估标准化 培训标准化
体系标准化
识别与消除浪费
全员参与
主题活动标准化
标准化
作业标准化
推广定时定位置标准 化作业方式
持续完善标准化作业 指导书及相关程序
第一部分 体系系统推进主要做法
16
9、不断追求完美
企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，也 要不断前进，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的！
一、工作小组的组织架构
20
➢ 工作小组定义 ➢ 工作小组目的 ➢ 工作小组的重要性 ➢ 工作小组的角色及职责
一、工作小组的组织架构
21
工作小组的定义：
工作小组是由同一工作性质或同一工作区域内的相应人员组成 的工作团队。是一种协同工作的组织形式。
▪ 小组成员8—20人最佳（建议不超过30人） ▪ 成员由车间主任确定 ▪ 是最基层的行政管理组织
第一部分 体系系统推进主要做法
13
6、确定管理指标体系
衡量指标如何促使工厂积极消除浪费
SQDCME记分卡
第一部分 体系系统推进主要做法
14
7、硬件平台建设
管理看板
专栏网站 专用服务器 数据采集系统
第一部分 体系系统推进主要做法
15
8、标准化
通过精益生产的深入推进，总结各阶段推进经验，形成体系、作业、主题活 动三方面的标准化运行方式。
A PP 25C%25D%
2A5%25S% 25C%2D5%
25A%25P% 25C%25D%
25A%25S% 25C%25D%
改进
时间 改进的SDCA与PDCA之历程
17
第二部分 精益班组运行主要内容
第二部分 精益班组运行主要内容
18
内容提要：
❖ 工作小组的组织架构 ❖ 工作小组的运作
19
❖ 工作小组组织架构
精益体系中星级精益班组有效 运作培训
2
目录 第一部分 体系系统推进主要做法 第二部分 精益班组运行主要内容 第三部分 星级精益班组评价 第四部分 运行过程关注点
第一部分 体系系统推进主要做法
9
5、制定推进主体计划
根据各要素/模块的推进重点，结合公司、工厂的管理现状，制定了体系推进主 体计划及方针展开主体计划，与日常工作紧密结合，确保各项计划有效实施 。
第一部分 体系系统推进主要做法
12
6、确定Cቤተ መጻሕፍቲ ባይዱS管理指标体系
衡量指标如何促使工厂积极消除浪费
建立管理指标体系，设定指标的年度目标，通过指标的收集、 分析及对标管理，来发现制造系统各个环节的各种浪费，并运 用PDCA问题循环处理工具进行闭环处理，以此来消除浪费，促 进推进工作的有效开展。
车间整体运行的晴雨表：SQDCME记分卡
F系列: G系列: CA系列:
铸 造 至 入 库 DTD
铸造DTD 机加至总装下线DTD 下线至入库DTD
69.80% 0.0634
70% 0.0601
四工厂 07年实际值
08年目标值
分类
五工厂
CM8: CV6: CV11: CV8: 焊接出线FTT---CM8 焊接出线FTT---CV6 焊接出线FTT---CV11 焊接出线FTT---CV8 涂装下线FTT（交验点） ★总装出线FTT---CM8 ★总装出线FTT---CV6 ★总装出线FTT---CV11 ★总装出线FTT---CV8
焊接出线FTT---CM9
涂装下线FTT（交验点）
★总装出线FTT---6350系列
★总装出线FTT---CM5系列
★总装出线FTT---CM9系列
4
★单车(机)内部损失费
元
5
★产量
辆或台
总计 CM 5系列: CM 9系列:
平地板:
铸一缸盖线FTT 铸二缸体线FTT 铸二缸盖线FTT 机一缸体线FTT 机一缸盖线FTT 机二缸体线FTT 机二缸盖线FTT 机五缸体线FTT 机五缸盖线FTT ★总一F装配线FTT ★总二G装配线FTT ★总二CA装配线FTT
可以监控工具工装的 使用情况，对工具质 量和操作者的操作行 为进行管控，降低工 对反复具出成现本虚。惊事件和微小 伤害的工作区域，应查明具 体原因，是管理的问题？还 是设备的问题？还是操作者 规范的问题？针对问题制定 整改措施，防患于未然。
可对大额辅料的消耗量 进行监控，结合当月产 量，分析波动原因，找 出并消除浪费，降低辅 料成本。
序号
CPS管 理 指 标
★轻伤
★重伤
1 安全 ★重大燃爆
★重大环境污染事故
★死亡
2
★一次交验直通率
指标单位
件 件 件 件 件 %
分类
三工厂 07年实际值 08年目标值
6350系列: CM5系列: CM 9系列:
分类
3
★FTT
质量
%
冲压外板零件下线FTT
焊接出线FTT---6350
焊接出线FTT---CM5
总计 F系列: G系列: CA系列: CB10系列
6
★生产效率
★小时产量 交付
% 车(台)/小时
7
★进料至交货总时间 （DTD）
小时 焊接至入库 DTD
汽车
焊接至总装下线DTD
下线至入库DTD
8
★BTS计划达成率
%
9
★主要生产设备利用率
%
10 成本 ★单车加工成本
元/件
11 士气 ★员工满意度
%
12 环境 ★单车(机)能源折标煤 标吨/车(台)
一、工作小组的组织架构
22
工作小组（WG）的目的——以人为本
1、以人为本，建立自主、轻松愉 快的工作现场管理方式；
现
2、充分改善安全生产条件和工作 环境；
有
实施精益后
3、充分发挥个人专长、技能及才
总计 CM8: CV6: CV11: CV8: V101:
焊 接 至 入 库 DTD 焊接至总装下线DTD 下线至入库DTD
第一部分 体系系统推进主要做法
11
6、确定管理指标体系
举例：衡量指标
单件工时数 单件工具工装成本 虚惊事件、微小伤害 辅料消耗前五项
监督生产状态。通过单件 工时数的实际值与标准工 时的差异，找到生产过程 中的问题所在，制订改善 措施，提高工效，降低生 产成本。