第十章：绩效管理

结果
销售（额） 生产水平 生产质量 浪费 事故
成就感
社会需要 可靠性 忠诚 诚实 主动性、创造性
遵守规则
按时出勤 提交建议 不吸烟 不吸毒
设备修理
服务的客户数量 客户的满意程度
选择评价人
评价人具备的必要条件
– 有足够的时间和机会来接触、观察员工工作
– 有能力将观察的结果转化为有用的评价信息
– 能最小化考核偏差
管理是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管 理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效 计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管理活动 中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种 正式管理活动。
（二）绩效管理系统 绩效管理系统由三部分组成：绩效标准的界定、绩效的 衡量（考核）与绩效信息的反馈。 （三）绩效管理模型
缺点
•耗时耗力 •对关键事件的 定义不明确，不 同的人有不同的 理解 •容易引起员工 与管理者之间的 摩擦
行为锚定法
步骤
确定工作 的相关维度 对每个工作维度 编写出行为锚定 确定 每一个锚定 行为的分值
缺点 优点
•工作承当者直 接参与了绩效评 估 •具有可操作性 •能准确为员工 提供评估反馈 •文字描述耗时耗 力 •表格多，不便管 理 •经验性的描述有 时易出现偏差
实施
使用
相关人员与部门分工
HR人员
负责组织绩效评价体系的设计 相关政策的制订与维护 绩效评价体系运行的发动者 评价体系实施的参谋和解释者
部门主管
直接评价人 员工绩效改进任务承担者
评价标准类型（What）
品质导向的绩效评价 涵义：什么样的人？ 侧重：员工个性、能力以及特征 适合：管理者评价 行为导向的绩效评价 涵义：工作是如何完成的？ 侧重：行为或过程 适合：绩效难以量化评价或需要以某种规范行为来 完成工作任务的员工；行为对最终绩效影响大 典型：商店售货员，酒店服务员
第三节
排序法Ranking
简单排序法 交替排序法
绩效考核的方法
配对比较法Pair-Comparison
强制分布法 量表评价法Scale 关键事件法 目标管理法MBO
行为锚定级评价法BARS
Ranking （排序法）
NO 1 NO 2
……
谁整体表现最好？
除了NO1外，谁的整体表现最好？
（四）绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理不是：
· 简单的任务管理； ·评价表；
· 寻找员工的错处，记员工的黑帐； ·经理对员工做某事； ·迫使员工更好或更努力工作的棍棒； · 只在绩效低下时使用； ·一年一次的填表工作； ·绩效考核； · 对事不对人；
三、绩效管理的意义
管理者
•为合理的薪酬建 立基础 •为建立奖金制度 提供基础 •有助于实现战略 目标，使业绩期 望明确化
•提供需要的服务 •顾客满意 •持续改进 •员工素质提高 •股东预期实现 •资本报酬率 •现金流 •项目盈利性 •业绩可靠性
愿景
作为受顾客欢 迎的供货商， 我们应成为行 业领导者。
客 户 层 面 内 部 层 面 学 习 成 长
•金钱的价值 •竞争性价格 •无争吵的关系 •表现优异的专业人员 •创新
•塑造顾客需要 •中标率 •品质服务 •安全/损失控制 •良好的项目管理 •持续改进 •产品和服务创新 •得到授权的员工
– 评价人必须被激励来提供真实的评价结果，如将评 价结果的质量与评价者的奖励结合在一起。
常见的评价人来源
• 直接上司（熟悉员工工作内容、标准与表现；有利于 观察；能强化权威和命令链；易于为员工所接受；容 易掺入主管个人情感因素） • 同事（接触频繁；了解工作与表现；对晋升预测较为 准确；易造成相互竞争） • 下级（熟悉上级的各种能力；很少被采用：破坏权威； 控制不好易造成打击报复） • 自我评价 • 客户评价 • 360度考核
别
建立跨部 门团队合 作
平衡计分卡的优缺点
以公司竞争战略为出发点 全面动态地评估 优点 缺点 对企业管理基础的要 求比较高 提出具体的改进目标
对信息系统的灵敏性 要求高
有效防止次优化行为
平衡计分卡的实例
罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全 球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡 财 务 层 面 战略
• • • • •
3、缺点： 管理成本可能比较高。 缺乏必要的“行为指导”。 容易产生忽略组织长远发展目标的现象。 没有提供员工之间绩效比较的基础。
• 4、实施步骤： 确定组织目标。 确定部门目标。 确定员工个人绩效目标（SMART原则）。 绩效考核。 绩效反馈。 。
制订目标以后，主管应按照以下原则来衡量目标是否有效： 1、目标是具体的(Specific)，即明确做标最好能用数据 或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控 制。 3、目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员 工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成 的。 4、目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现 出目标从上到下的传递性。 5、目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限 制内。 以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一 个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而 造成误导，使考核工作的效果大打折扣。
MBO（目标管理）
序号
1 2 3 4 5 6
目标项目 微波炉销量（台） 电冰箱销量（台） 电视机销量（台）
本月目 标
100 60 80
实际完成情 况
110 50 75 4 7 4
绩效差距 （%）
110 83 94 80 70 100
新发展的批发客户（个） 5 顾客抱怨（次） 销售分析报告（篇）
10 4
（WHOM）
要评价那些人？
（WHY） 为什么要 实施评价？ 评价的目的 •晋升 •裁员 •工资调整 •奖金 •调动 •培训 •员工发展
•管理人员 •操作人员 •领导层 •业务人员 •技术人员
准备
1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？ 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训 1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈 HRP、培训、激励、工资奖励等
张三 李四 王五 赵六
刘七
0
0
0
0
0
考核结论：被考核的5名员工按绩效从优至劣次序 为：赵六、张三、李四、王五、刘七。
Force Distribution（强制分布法）
50% 20% 20% 5%
5%
关键事件法
观察
极为成功 极为失败
事 件
判定
行为和表现 关键事件…… 非关键事件
优点
•对关键事件的行 为观察客观、准 确 •能够为更深层的 能力判断提供客 观的依据 •对未来行为具有 一种预测的效果
绩效评价中经常出现的问题

工作绩效标准不明确

在绩效评价前，没有明确考核标准； 标准与工作无管，主观性太强


标准太低或太高，不现实
绩效标准的可衡量性太差

工作绩效评价数据使用有误

权重确定失误 评价频率不当

反馈不良、消极沟通
评价者问题

晕轮效应 居中趋势 近因效应 偏见误差
过程的 完整性 绩效管理 一个完整 的管理过 程 侧重点 关注的 核心 关注过 去绩效 包含的内容
绩效计划的制定、 绩效实施与管理、 绩效考核、绩效 反馈、绩效考核 结果的运用 考核原则、方法、 步骤，考核主体、 考核的纬度和周 期、考核评分
出现的阶 段 伴随着管 理活动的 全过程
侧重于信息沟 通与绩效提高， 强调事先沟通 与承诺 侧重于判断和 考核，强调事 后的评价
360°绩效评估法
直接 上级 间接 上级 同级 领导
评价
个 体
•努力程度 •工作态度
•行为结果
自己 下属
优点 •方法较简单，可操作性强 •更具民主性 •管理者可获取第一手资料
缺点 •带有主观性 •偏差有时源于个人的某些不 合群的嗜好 •有时会出现小团体主义倾向
•目标管理法
•1、目标管理是根据组织的战略规划，运用系统化 的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、 可控的、有效和高效的管理活动，同时，激励员工， 共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过 程。 •2、优点： •目标管理有助于理清组织结构中的责、权、利。 •充分实现绩效考核中的公平、公正。 •有较高的有效性。
平衡计分卡的简介
罗伯特· · S 卡普兰和大卫·P · 诺顿
创建人
财务衡量指标
指标构成
业务衡量指标
顾客满意度 内部流程 创新与学习
核心构想
•企业必须通过创新与学习，持续改善企 业内部运作过程，获得最大化的客户满意， 才能获得不凡的财务收益
与传统绩效管理系统的主要区别
建立四 个方面 的战略 目标
区
绩效考核
管理过程 中的局部 和手段
关注未 来绩效
只出现在 特定的时 期
•（二）绩效管理与绩效考核的联系 •1、绩效考核是绩效管理的核心环节，绩效管理包含绩 效考核。 •2、绩效考核是绩效管理的重要支撑点
第二节
绩效管理的过程
绩效管理模型—Liu Model
（HOW） 定性 •排序法 （WHEN） •强制分布 何时评价 •评语法 •与奖金发放同步 •关键事件法 •年度 定量 •月度 •量表法 （WHO） •季度 •行为锚定法 由谁来评价？ •工作项目期 （WHAT） •目标管理法 •直接上级 评价什么？ •员工自己 •同事 •个人特征与能力 •直接下级 •行为 •客户 •工作成果 •外部专家