第八章组织设计

领导概论 （第11章） 激 励 （第12章） 沟 通 （第13章）
控制与控制过程 （第14章） 控制方法 （第15章）
创 主要影响 次要影响 信息反馈
新
管理的创新职能 （第16章） 企业技术创新 （第17章） 企业组织创新 （第18章）
第三篇组织
组织架构包含： 组织结构（部门和层级） 人力资源 企业文化。
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素
组织设计的影响因素（续）
组织结构特性与技术类型的关系：
组织结构特性与技术类型的关系
技术类 型 组织结构特征
组织的部门化
单件小批量 生产技术
大批量 生产技术
流程 生产技术
组织的层级化
思考题
纵向管理层级
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高层管理人员的控制幅度
第八章
第一节 第二节 第三节
组织结构设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
组织与组织设 计
组织的部门化
概述
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同 目标而协同行动的集合体 为了保证目标与计划的有效实现，管理者就 必须设计合理的组织架构，整合这个架构中 不同员工在不同时空的工作并使之转换成对 组织有用的贡献 组织设计涉及两个方面的工作内容：
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组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素
组织设计的任务和原则（续）
组织设计过程中应遵循的基本原则：
柔性经 济原则
组织的部门化
专业化分 工原则 组织 设计 原则
组织的层级化
思考题
统一指 挥原则
权责对 等原则
控制幅 度原则
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专业化分工原则
1、让专业的人做专业的事情，提高效率。 2、做好分工。 以顾客需求为中心，每一项工作由哪些人做 效率最高就由谁负责——分工。 要保证不能有空挡，也不能有交叉。 3、要注意处理好分工与协作的关系。 每项工作都需要很多人配合才能完成——协 作。靠文化和制度（考核）
统一指挥原则
要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级。 如果下属有多个上级，就会因为上级可能下达 彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。
A A
B A D A E F A
C
G A
A A
B A D A E F A
C
G A
案例 《护士长的烦恼》
10月的某一天，妇产科护士长刘娜给中医院的 院长王明院长打来电话，要求立即做出一项新的人 事安排。从刘娜的急切声音中，院长感觉到一定发 生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后， 刘娜递给了院长一封辞职信。 “王明院长，我再也干不下去了，”她开始申述： “我在妇产科当护士长已经四个月了，我简直干不 下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司， 每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道， 我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工 作，但看来这是不可能的。我给您举个例子吧。这 是一件很平常的事。像这样的事情，每天都在发生。
战略的实施以组织架构为依托
如果公司想获取竞争优势，其组织架构必 须支持他的运营活动，公司才能够成功地 实施战略。 组织架构包含：组织结构（部门和层级）、 人力资源、企业文化。 例如：某家公司想进入某个低成本行业， 它的组织架构应该能够把组织内部所有人 的注意力都集中到降低成本这件事情上来。
沃尔玛低成本战略的实施
沃尔玛公司实施的是 低成本战略，为了使 低成本战略实施成功， 沃尔玛的组织结构扁 平化程度很高（总部 和各家店面之间的层 级很少）。与其他大 多数大型零售商不同， 沃尔玛没有区域办事 处。
山姆· 沃尔顿
沃尔玛低成本战略的实施
它将区域办事处视为一种额外的成本，因 此选择从位于阿肯色州的总部对整个美国 范围的运营活动尽心管理。沃尔玛也有一 种强调控制成本的文化。 公司有一个重要规定，当高层管理人员从 总部出发视察外地店面时，他们应该入住 经济型旅馆，共用房间，以节省费用。
大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现 在以下几个方面： （1）规范化程度： 大企业靠规章制度、标准化作业管理。小企业靠管 理者能力管理。 （2）集权化程度： 大企业集权化程度高，决策往往由高层主管作出。 小企业为快速反应市场变化倾向分权。 （3）复杂化程度 横向和纵向关系复杂 （4）人员结构比率。 管理层、技术工、基层员工比例构成，大企业管理 层比例更多。
管理活动与管理理论 的发展（第1章）
管理学的使命
道德与社会责任 （第2章）
管理学的基础
管理学的职能
全球化管理 （第3章）
信息与信息化管理 （第2章）
决策与计划
决策与决策方法 （第5章）
计划与计划工作 （第6章） 战略性计划与实施 （第7章）
组
织
领
导
控
制
组织设计 （第8章） 人力资源管理 （第9章） 组织变革与文化 （第10章）
控制幅度原则
（1）有效管理幅度是指一名主管人员直 接有效地管理下属的人数。 （ 2）一个管理者的管理幅度以多大为宜， 至今尚无定论。 法国管理学者格拉丘纳撕认为应该在6-7人。 幅度应该有多大与下属的素质、工作性质、 领导者的精力、领导的层次相关 （3）管理幅度同管理层次成反比关系
3、技术条件
根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类： 单件小批量生产技术（定制服装、家具）：定制式 生产：分权、扁平化、柔性的组织设计 大批量生产技术：产品在装配线上进行组装 集权、层级多、规范化程度高 流程生产技术：原材料经过一系列转换程序才能转 化为最终产品 分权、层级少，柔性的组织设计 技术越复杂，管理层次越多，管理幅度越小
横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计
组织的层级化
思考题
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工厂经理
工程 经理
会计 经理
制造 经理
人事 经理
采购 经理
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部
中国市场部
韩国市场部
美国市场部
生产部
营销部
人事部
财务部
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素
1、环境
1、当外部环境较为不确定时，组织结构设计 可以采用柔性灵活的有机结构形式。 2、当外部环境价位稳定时，内部组织为了提 高组织运行的效率往往需要制定明确的规 章制度、工作程序和权利层级，组织的规 范化、集权化程度比较高，其组织结构的 设计可以采用机械式的层级结构方式。
2、战略因素
“战略决定组织结构” 竞争战略： 成本领先战略：集权但扁平的组织结构 差异化：分权柔性的组织结构 集中一点：分权事业 部式的组织结构
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了 张纸条，是医院的主任护士给我的。她告诉我，她 上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在 向领导作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花 一个半小时才能写出来。30分钟以后，张玉（刘娜的 直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我 的两位护士不在班上。我告诉她雷鹏医生（外科主任） 从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手， 需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷鹏坚持 说只能这么办。你猜，张玉说什么？她叫我立即让这 些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回 来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情 每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？ 分析这个医院中存在的问题？
组织设计的必要性分析
组织设计的概念：对组织的结构和活动进行 创构、变革和再设计
个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组
组织的部门化
组织的层级化
思考题
织设计的问题 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设 计 管理者由于能力和精力的有限性，根本无 法直接安排组织内部所有的活动（部门化） 管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作（层级化）
沃尔玛低成本战略的实施
另一个规定是他们每次都应该带着足够过的创意 从外地返回，以弥补相应的旅费。之所以制定这 样一些规定是为了强调控制成本的重要性。 公司强调从经理到雇员，都要关心公司的经营状 况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使 沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平 均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。 换句话说，沃尔玛的组织架构支持了公司消减成 本的战略，以及旨在效率最大化的运营活动。
（4）参谋激增阶段。 为了加强对各“小企业”的控制，大企业一 级的行政主管增加了许多参谋助手，二参谋 的增加又会导致参谋职能与直线职能的矛盾 （活力危机） （5）再集权阶段 分权和参谋激增阶段所产生的问题可能诱使 高层主管再度集中决策权（未知的危机）
资料： 近几年来，某木材公司获得了大幅度的扩展，公司 在某州的胶合板厂，生产过程已经大大自动化了， 但厂里职工的岗位却基本上还是老样子。人事部经 理对剥皮车间工作岗位的设置有个新的打算。在过 去，那里有不少分工非常细的手工活：一个工人浸 泡原木，一个工人翻滚原木，然后第三个工人剥离 树皮，再由一个工人把原木转移到位，等等。而现 在，全部过程都在一个大盆里进行，由一个操作工 人在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送带逐一 完成各道工序。只要给那个操作工配备两个非技术 工人就够了。在他的指挥下，他们把可能组塞加工 流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开即成。
对那个操作工人来说，他比以前需要更多的知识、 技术，也负有更大的责任。不过，对另外两个工人 来说，不再像以前那样又脏又累又要承担风险，只 需要一些基本技术就行了。 罗恩是该公司的总经理，他希望维持公司管理系统 运作上的连续性。坚持他的指示逐级下达，使每个 管理层次都清楚明了公司新的政策与工作程序。 总经理把产品销售的责任委派给一位经营市场的副 总经理，由他负责所有的地区经销办事处。不过， 由于销售收入对财务资金至关重要，总经理指示地 区经销办事处的经理们把每天的销售情况直接向公 司总会计师汇报。那位负责经营市场的副总经理经 常在傍晚时亲临观察，而总会计师认为不必如此，