捷安特精益实践案例
3P精益数字化工厂实践案例_20210223093439
下面我和大家分享一下世界级企业工厂布局，从这些布局里面我们可以洞察一些实践的真知。
知难行易我们在做改善的时候，非常强调知行合一，也追求循序渐进的螺旋式上升，这种改善是日常进行改善所追求的，但今天我们在做布局规划的时候，这是不可以的。
为什么呢？因为新工厂的布局规划是十年一遇的窗口期，每个工厂在进行规划之前，我们必须要获得真知，才能够更好的开展布局规划。
所以在做布局规划时，是知难行易，也就是说一定要获得真知，在真知的基础上，才能更好的开展布局。
世界级企业案例这些真知是什么呢？就是世界级企业留下的科学方法以及实践。
下面通过三个案例来给大家做一个分享。
第一个是丰田汽车的案例，另外两个是美国的波音飞机和洛克希德马丁的案例。
丰田汽车的精益管理做的最好，也是精益起源的地方，他们做布局规划的基础理念，依然很少有企业能做到。
举个例子，第一个是投产之时便是赚钱之日，也就是说工厂能做到垂直投产，工厂一旦投产运行，产能可以快速的爬坡，这个很多企业是做不到，因为丰田前期规划做了大量的模拟和一些实践。
除了这个以外，追求30%以上的效能提升，所有的指标，包括人员的效率、单位面积的产出、不良率的降低、物流距离的缩短等等，这些都追求30%以上的效能提升，有清晰的目标和原则去引领丰田汽车做这样的规划。
第三个是追求平面和空间的集约，这三点很少有企业能够达到丰田的要求，这是丰田的一个基础理念。
正是在这种基础的理念的引领下，才会有丰田汽车工厂布局规划的卓越成果和实践。
除了非常优秀的理念之外，在这些理念下可以催生什么样的原则和结果呢？我们来看一下丰田的布局，在这里面有丰田布局规划的七种流动，丰田汽车的产线，很多人都见过，并且也研究过，我在2011年的时候也经常带大家去丰田的产线去参观。
我给大家解读这条产线的时候，很多人看的内容是不一样的，你知道丰田的产线为什么是这种结构吗？今天给大家介绍七种流动，大家可以研究一下这七种流动背后的思想，例如：产品流动、工具流动、操作流动、容器流动、物料流动。
非常好的精益生产案例值得借鉴
总结各案例的优点和不足
案例1：优点是 提高了生产效 率，降低了成 本；不足是忽 视了员工培训 和团队建设。
案例2：优点是 实现了精益生产， 提高了产品质量； 不足是忽视了客 户需求和市场变
化。
案例3：优点是 优化了生产流程， 提高了生产效率； 不足是忽视了员 工满意度和员工
流失率。
案例4：优点是 实现了精益生产， 提高了产品质量； 不足是忽视了供 应链管理和供应
商关系。
对其他企业的借鉴意义
精益生产可以提高生产效率，降低 成本
精益生产可以优化生产流程，提高 生产灵活性
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
精益生产可以减少浪费，提高产品 质量
精益生产可以提升员工素质，提高 员工满意度
对未来精益生产的展望
持续改进：不断优化生产流程，提 高生产效率
绿色生产：注重环保和可持续发展， 降低生产对环境的影响
解决方案：加强质量管理，提高员工技能，确保产品质量
问题：库存积压，资金周转困难 解决方案：实施JIT（准时生 产），减少库存，提高资金周转率
解决方案：实施JIT（准时生产），减少库存，提高资金周转 率
问题：员工士气低落，离职率高 解决方案：加强企业文化建设， 提高员工满意度，降低离职率
解决方案：加强企业文化建设，提高员工满意度，降低离职 率
精益生产的核心思想
消除浪费：通过 持续改进，消除 生产过程中的浪 费，提高生产效 率
持续改进：不断 追求更好的生产 方式，持续改进 生产流程
准时生产：根据 市场需求，准时 生产出所需的产 品，减少库存积 压
质量至上：注重 产品质量，追求 零缺陷，提高客 户满意度
精益生产的应用范围
制造业产业升级:勿把微笑曲线做成哑铃结构
制造业产业升级：勿把微笑曲线做成哑铃结构庄鸿霖;姜阵剑【摘要】@@ 一、引言rn经济危机过后我国许多制造业企业开始了自己的产业升级路程.其中很多企业选择了微笑曲线式的产业升级模式,但令人遗憾的是不少企业不顾实际情况的限制,急于冲上貌似先进的哑铃结构之路,盲目追求高利润,追求供应链控制力的急速扩张,等待他们的将是急于求成的苦果:失掉制造业的生命线--质量和效益.本文将简要介绍微笑曲线理论和哑铃结构的企业,指出哑铃结构的弊端,并阐明我国制造业企业产业升级的正确方式.【期刊名称】《北方经济》【年(卷),期】2010(000)011【总页数】2页(P38-39)【作者】庄鸿霖;姜阵剑【作者单位】山东建筑大学商学院;山东建筑大学商学院【正文语种】中文一、引言经济危机过后我国许多制造业企业开始了自己的产业升级路程。
其中很多企业选择了微笑曲线式的产业升级模式，但令人遗憾的是不少企业不顾实际情况的限制，急于冲上貌似先进的哑铃结构之路，盲目追求高利润，追求供应链控制力的急速扩张，等待他们的将是急于求成的苦果：失掉制造业的生命线——质量和效益。
本文将简要介绍微笑曲线理论和哑铃结构的企业，指出哑铃结构的弊端，并阐明我国制造业企业产业升级的正确方式。
二、微笑曲线与哑铃结构由宏基创始人施振荣先生提出的微笑曲线理论以一条开口向上的抛物线展示了制造业产业升级的价值分布规律：抛物线底端的加工制造部分产生的附加价值较少，左侧的产品研发与右侧的销售服务领域则是附加价值的源泉，曲线貌似微笑的嘴形，故被称作“微笑曲线”。
它表明：当企业技术研发的投入增加时，企业的经营状态将沿微笑曲线向左侧价值链上游移动，随着营销策略的实施和服务的延伸，企业的获利模式将向右扩展，附加值随之增加。
宏基的微笑曲线式产业升级是中国大陆众多制造企业竞相模仿的成功范例，但其中不乏东施效颦，邯郸学步者，急于向两侧高附加值的研发和营销区域扩展，忽略了连接并支持两侧区域的中国制造业的核心生存能力——产品制造，企图快速由橄榄型制造企业向工业空心化的哑铃结构转化。
A-team TPS推动案例
转动无限可能----自行车A-Team协同合作创赢TPS之应用，台湾自行车发展协会自行车业曾为台湾造就了不平凡的经济奇迹，对台湾的经济发展做出了不可磨灭的贡献。
自改革开放以来，特别是20世纪90年代，台湾制造业各工厂纷纷向大陆迁移，造成了台湾本土制造业的逐渐萧条。
近年来随着大陆低成本竞争优势的凸显，对台湾的自行车制造业造成极大冲击，台湾的自行车生产数量由原来的每年出口约10，000，000台的年产量下跌到每年仅出口3，880，000台，降幅超过60%。
加之在台湾的自行车生产企业多为中小型工厂，面临着非常大的竞争压力，如巨大，美利达等企业都饱受着尴尬经营的痛苦。
为了扭转经营不利的局面，振兴台湾的自行车制造行业，巨大，美利达等企业联合起来，推动TPS，以求在逆境中获得成长，这是本案例实施前的背景。
事实上，台湾有很多优秀的自行车R&D人才，制造实力也相当的强，但因为欠缺整合及生产系统的优化，因此竞争力不强。
通过分析，在未来的自行车产品上，台湾不再以价格与大陆竞争，而是以产业差异优势和大陆产品作区隔，不仅是产品的差异化，而是要从经营形态、设计方法、生产方式与产销结构作全盘改变，在经济部工业局【车辆产业总体竞争力提升计划】策划之下，动员国瑞汽车TPS团队及当时总经理原田武彦先生亲自指导,协助巨大等自行车产业，推动丰田生产系统。
图：TPS推动架构A-team希望TPS辅导团队能建立及时化，少量多样多频度的生产架构，能生产高品质、高附加价值的的自行车。
就这样，A-team 厂商从2003年开始进行全面的TPS推动。
第一年，推动TPS的主轴是现场的协同管理和改善，主要是降低成本，提升生产效率。
第二年，除了继续改善现场之外，将TPS推进到研发机制，能研发更新颖，更具附加值的自行车。
第三年，目标是推动市场行销，如何建立更有信誉的品牌。
TPS推动计划中，既有包括TPS教育训练课程，教导TPS的内涵，也有安排到绩优的国瑞协力厂实地观摩，让推动者亲自见证TPS推动场景及成效。
捷安特山地车生产计划制定及装配线改善
捷安特山地车生产计划制定及装配线改善捷安特（Giant）是一家世界知名的自行车生产厂家，其山地车系列产品备受消费者青睐。
在面临日益激烈的市场竞争和消费者需求不断变化的背景下，捷安特需要制定有效的生产计划并改善其装配线，以提升生产效率和产品质量。
本文将以1200字以上对捷安特山地车生产计划制定及装配线改善进行探讨。
捷安特的生产计划制定应根据市场需求和销售预测进行，以确保生产能够满足消费者的需求并避免产能过剩或不足的问题。
首先，捷安特应建立一个准确的销售预测模型，前提是对市场趋势和竞争对手的分析。
通过调查顾客偏好、研究市场情况和与经销商的沟通，捷安特可以更好地理解目标市场的需求并准确预测销售量。
此外，与供应商建立紧密的合作关系也是必要的，以确保供应链的顺利运作，并及时满足产能需求。
在制订生产计划时，捷安特还需考虑到产品生命周期的变化。
由于消费者对产品外观、性能和功能的需求不断变化，捷安特需要将产品更新和市场推出的频率纳入计划中。
此外，及时对销售数据进行分析并调整生产计划，对于快速反应市场需求的变化也是必不可少的。
在装配线改善方面，捷安特可以采取以下措施以提升生产效率和产品质量。
首先，优化物料和组装配方的供应链管理。
通过与供应商建立紧密的合作关系，捷安特可以确保物料的及时供应，并降低库存成本。
此外，利用先进的技术和设备，如自动化装配设备和仓储系统，捷安特可以提高生产效率和产品质量，并降低劳动力成本。
其次，改进工艺流程和质量控制。
捷安特可以通过标准化工艺流程和可视化管理方法来提高装配线的效率和精度。
通过培训员工，提升他们的技能和专业知识，提高工人的操作效率和产品质量。
另外，捷安特还可以引入Lean生产和精益管理的概念来改善装配线。
通过降低浪费和提高生产效率，Lean生产可以帮助捷安特提高装配线的运作效率，并减少不必要的成本。
此外，应用Kaizen（不断改进）原则，捷安特可以与员工合作，持续改进生产流程和解决问题，以不断提高产品质量。
非常好的精益生产案例值得借鉴
非常好的精益生产案例值得借鉴前言精益生产是一种专注于提高效率和降低浪费的经营管理方法。
通过消除不必要的步骤和资源浪费，精益生产可以帮助企业实现更高的产出和更好的质量，从而获得竞争优势。
本文将介绍一些非常好的精益生产案例，展示出这种方法的实际应用和可行性，以供其他企业借鉴。
案例一：丰田汽车丰田汽车是精益生产的经典案例之一。
丰田公司以“丰田生产方式”（Toyota Production System，TSP）闻名于世。
TSP 的核心思想是通过限制生产速度来提高质量，消除浪费和降低成本。
丰田将员工视为最重要的资源，鼓励员工参与改进流程，并不断学习和提高。
通过实施流程改进和标准化操作，丰田成功地降低了库存水平、缩短了交付周期，并提高了产品的质量。
流程改进丰田汽车通过实施精细的生产计划和精确的生产控制来改进流程。
他们使用所谓的“拉动式生产”（Pull Systems），这意味着生产进程只会在下一阶段需要材料和部件时才会启动，以此保持生产流程的稳定性。
这种方式可以防止过度生产和库存积压，并减少浪费。
标准化操作丰田汽车非常注重标准化操作。
他们制定了详细的作业指导书，确保每位员工都能按照标准程序工作。
通过标准化操作，丰田能够减少错误和变量，并提高整体生产效率。
标准化操作还使得员工之间可以互相替代，以应对人员变动和流程变化。
持续改进丰田汽车秉持着“持续改进”的信念。
他们鼓励员工积极参与改进流程，并通过小改进和创新来不断提高生产效率和质量。
丰田实行所谓的“就地解决问题”（Genchi Genbutsu），即员工应该亲自去现场了解问题并找到解决方案。
这种方法帮助丰田构建了一个持续改进的文化，使得所有员工都在努力寻找问题并付诸行动。
案例二：美国空军美国空军也是一个非常成功的精益生产案例。
空军一直致力于在各个领域实施精益生产，以提高效率、降低成本，并最大限度地满足任务需求。
下面将以飞机维修作业为例，介绍空军如何运用精益生产方法改进维修流程：改进维修流程空军通过改进维修流程来提高效率。
捷安特山地车课程设计
捷安特山地车课程设计一、课程目标知识目标：1. 学生能理解捷安特山地车的基本构造、各部件功能及工作原理。
2. 学生能掌握捷安特山地车骑行技巧和安全知识。
3. 学生了解捷安特山地车在户外运动中的优势及适用场景。
技能目标：1. 学生能熟练操作捷安特山地车，包括起步、变速、刹车等基本动作。
2. 学生能运用所学技巧，应对不同地形，如上坡、下坡、转弯等。
3. 学生能进行简单的捷安特山地车维护和故障排查。
情感态度价值观目标：1. 培养学生对捷安特山地车运动的兴趣，激发户外探险精神。
2. 增强学生的团队合作意识，培养在集体活动中互相帮助、共同进步的品质。
3. 培养学生遵守交通规则，尊重自然，保护环境，安全骑行的好习惯。
本课程针对初中生设计，充分考虑学生的年龄特点、兴趣和体能状况。
课程以实践操作为主，理论学习为辅，注重培养学生的实际操作能力和安全意识。
通过本课程的学习，使学生在掌握捷安特山地车相关知识的基础上，提高户外运动技能，培养良好的情感态度价值观。
为实现课程目标，后续教学设计和评估将围绕具体学习成果展开。
二、教学内容1. 捷安特山地车基本构造及工作原理：- 车架、前叉、轮胎、变速器、刹车系统等部件的功能和原理。
- 教材章节：第二章“山地车的基本构造”。
2. 捷安特山地车骑行技巧：- 起步、变速、刹车、平衡、爬坡、下坡、转弯等技巧。
- 教材章节：第三章“山地车骑行技巧”。
3. 捷安特山地车安全知识：- 遵守交通规则、穿戴护具、安全检查、紧急处理方法等。
- 教材章节：第四章“山地车安全骑行”。
4. 捷安特山地车维护与保养：- 轮胎、刹车系统、变速器等部件的日常维护和简单故障排查。
- 教材章节：第五章“山地车的维护与保养”。
5. 实践活动：- 组织户外骑行活动，让学生在实际操作中运用所学技巧。
- 教材章节：第六章“户外骑行实践”。
教学内容按照科学性和系统性原则进行组织，注重理论与实践相结合。
教学进度安排合理，使学生在短时间内掌握捷安特山地车的相关知识和技能。
基于感性工学的捷安特系列山地自行车设计研究
113学研探索产品摘要：本篇文章先通过桌面研究对目前校园车辆种类和大学生目标用户群体的需求进行了初步调查分析，基于调查结果分析，笔者运用感性工学对捷安特ATX 系列山地车的整体造型、车架特征、涂装纹样和配色方案进行研究。
研究过程中首先明确产品的设计定位，然后确定感性词汇组，提取车架造型特征，选择ATX 系列每款车的图片对测试者进行问卷调查，最后将建立感性词汇与造型特征之间的对应关系，运用SPSS 对数据进行分析，并指导后续针对大学生用户群体的山地自行车产品设计。
关键词：感性工学 工作流程 产品设计 山地自行车 中图分类号：TB472 文献标识码：A 文章编号：1003-0069（2018）07-0113-03Abstract：This article first through the desktop research on the current campus vehicle types and the needs of the target groups of university students conducted a preliminary investigation and analysis ，to determine the research products for the Giant ATX series of mountain bikes. The author uses the perceptual engineering to research and analyze the overall modeling ，frame characteristics ，coating pattern and color scheme of Giant ATX series mountain bike. In the course of the research ，the design orientation of the product is determined first ，then the sensible vocabulary group is extracted ，the frame modeling feature is extracted ，and the images of each vehicle are selected to carry out questionnaire survey. Finally ，the correspondence between the vocabulary and modeling features will be established. ，Using SPSS to analyze the data ，and guide the follow-up for the user groups of students mountain bike product design.Keywords：Kansei engineering Form design Product design Mountain bike 西南交通大学 宋雅倩 李芳宇引言随着生活节奏加快，户外骑行运动开始受到高校大学生群体的喜爱，基于其自身所具有的挑战性、冒险性和低成本等特性，高校骑行社团也迅速发展起来[1]。
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一、捷安特公司100多年前，自行车的发明开启了人类以自行车运动方式探索未知世界的伟大旅程。
30年前，一个心怀梦想的人，捷安特公司董事长刘金标，带领着一群勇于挑战、不懈追求的年轻人，从台湾走向世界。
捷安特以优质的产品、强大的设计制造及销售服务能力，成为全球自行车产业的巨人。
20多年前，这个巨人用自己公司的名字创造了一个影响世界的品牌———捷安特，英文为"Giant"。
1992年，捷安特进军中国大陆，在中国经济最发达的长三角地区（昆山经济技术开发区）设立了捷安特中国有限公司。
这是台湾巨大集团（Giant Global Group）投资1亿美元在全球设立的第6家投资企业。
从此捷安特自行车凭借着科技、时尚、人本的品牌形象定位，风行中国大陆，开启了另一轮探索之旅。
如今捷安特在中国已经成为集研发、制造及销售服务于一体的企业集团，并以优质的产品、健全的网络与完善的服务一举成为中国的领导品牌，持续不断地将环保、健康的自行车新生活文化带到中国的千家万户。
不仅如此，捷安特中国的产品还行销海外，享誉全球。
为全球消费者带来了最好的自行车生活经验和无与伦比的骑乘乐趣。
“启动探索的热情”是捷安特的品牌精神，它激励了捷安特人永远挑战自我、不断追求创新的干劲，推动了捷安特人实现捷安特的品牌价值，超越自我极限，歌颂骑乘的经验，扩展无限的可能，展现真实的生活，珍爱自然的环境。
“顾客所欲，长在我心”、“品质是第一工作”、“专业成就品质，品质塑造品牌”。
有着业界最强制造能力的捷安特在品质控制及生产管理上，也是深得顾客的信赖。
全球每6秒钟就有一辆捷安特自行车或电动车被售出。
为了实践让消费者快乐骑乘的承诺，从原料采购到生产过程、全面的检测体系和包装配送、通路管理到销售服务，无不精益求精，持续改善，力求为顾客创造更好的价值。
为了更贴近消费者，捷安特为消费者提供了整套的解决方案（total cycling solution）———从生产到物流到行销服务的有机链接。
二、以丰田为师，植入改善基因巨大集团董事长刘金标曾说过：“如果不是当年用心学习丰田式管理（TPS），就不可能会有今天的巨大。
”丰田式管理是巨大提升制造品质的学习标杆。
巨大从20世纪70年代末期就开始学习丰田式管理，但是之前总是一知半解，跌跌撞撞地摸索、学习。
只学到应用工具，没有学到真正的精神。
比如巨大开始实施精益之初，发现一个问题明明之前已经改善了，但不久后又出现，仔细探索发现原因在于初期没有掌握系统化分析问题的方法，没有找到真正的问题原因及源头。
也就是说，一旦发现问题，必须从源头开始分析资料，不断地追根究底，以找出真正的核心问题。
2000年，在工业局、中卫发展中心及国瑞汽车的协助之下，巨大才真正打通TPS的“任督二脉”。
学习丰田是对管理层的一种挑战，不能只学习丰田成功的手法，却不知道背后成功的真正含义。
换言之，丰田的持续改善、彻底消除浪费、零库存等精神还是一样，但是使用的工具手法如看板管理、JIT、自动化等耳熟能详的丰田式管理就不能照单全收了。
应该依照行业个别的特性，在执行时做适当的调整。
举例而言，自行车虽零件品项少，但是种类繁多；汽车则是零件品项多，但种类相对少的工业。
两者在生产流程的安排上自然就会有所不同。
丰田百分之一百使用后补充的生产模式，这套流程在自行车产业就很难行得通。
自行车因为车型太多所以零件繁多，厂商也多，有很多是客户指定或客户自设的零件，不像汽车业可以不用换零件，一道工序接着一道。
捷安特调整后的“顺序后补充”的生产模式，目的是告诉作业员下一轮的车型以及要使用的零件。
捷安特仿效TPS演绎出一套符合自行车行业的GPS（Giant Production System）。
GPS的精神是随时否定现状，通过持续不断的改善，随时随地找出可以把事情做得更好的方法，以平准化的排程为基础，及时化的顺序后补充系统与自动化的品质停线为两大支柱，建立起有思想及有自律神经的生产线，同时透过PDCA管理循环来训练人才与团队合作。
捷安特各地制造厂的系统流程复制的是台湾母厂的GPS经验，不过为了适应当地的产业环境及生产特性会有些许差异。
捷安特中国1992年在昆山建厂，也效法台湾母厂的经验，导入丰田式管理，但也犯了大家常犯的错误，只学到TPS 的皮毛而没有学到它的精髓。
虽然公司经营一路走来还算平顺，但那是因为早期内地政府的优惠投资政策。
到了2004年，捷安特中国在经营上遭受到了前所未有的瓶颈。
政府的宏观调控政策出台，人民币大幅升值、原材料价格一路攀升、工资的高涨以及出口退税从原先的17%骤降到9%，经营成本一下子上升了20%左右。
一时之间，可谓是多方受困。
加上之前的发展一直未遭遇到什么坎坷，这使得一些中层管理人员产生了懈怠情绪，很多工作无法顺利推进，产品质量控制也出现不稳定的状态。
这种现象一路恶化到2005年年底，达到了最低谷。
2006年，我（古荣生）接任总经理职务。
在此危急存亡之秋，我急于找出脱困的解决对策。
最终还是决定“回归原点，重塑基本功”。
于是，丰田式管理的精髓———持续改善、彻底消除浪费、降低成本就成为我的救命良方。
三、捷安特中国的精益之旅有鉴于公司以往学习GPS过于急躁，只求表面功夫的失败教训，此次重新启动GPS，特别以“回归原点，重塑基本功”为第一阶段的工作重点，秉持着“一步一脚印”的务实态度，落实基本功。
GPS始于改善，终于改善，且永无止境。
必须持之以恒，持续地进化及深化。
于是我拟订了第一阶段的五年计划，如图1-1所示。
1、组织重整GPS的管理哲学是“先团队合作，再个人实力”。
我深知GPS要成功，光靠个人力量是办不到的，大家必须要有共同的理念及共同的目标，才能勇往直前、不懈不怠。
我深觉当时的组织及人员过于老化，萧规曹随，没有活力，没有创新。
于是在2006年下半年，我进行了组织大调整，主要是换位思考，改变思想，如果思想不改变，就没有办法改变现状。
于是我做了一个比较大胆的布局：把生产现场的厂长和幕僚单位的部门长做了一次彻底的职务论调，以创造换位思考的机会。
这彻底改变了原先产销之间的交集少、互相抱怨争执的现象。
同时，频繁地派现场的主管到海外，走入市场，贴近客户，了解市场和客户需求及业界的情况，进而检讨自身的不足及日后该改善努力的方向。
而幕僚转任现场厂长后，则从原先的幕后走向了前台，更清楚生产现场的制程及条件，同时也学习到如何带领工人在第一线作战。
这种互补式的换位思考，也大大地改善了以往的产销关系。
从互不信任转变为互相支持对方的力量。
大家为共同的目标，齐心齐力，争取完成任务。
这种感觉真的很棒！2、4S及可视化我认为4S及可视化是一切管理的基础。
我用了一年半的时间在公司内进行4S+可视化的基础管理工作，主要目的是要全公司员工养成良好的习惯。
要让4S 在公司内部的人、机、料、法、环各个环节生根萌芽。
要求员工把好的习惯落实，比如把整理整顿做好，就可以杜绝拿错工具的机会，减少寻找的动作浪费等；做好清洁清扫，就可以改善工作环境，提升工作效率；做好可视化管理，可以使现场的管理和监督一目了然，主管巡视现场，不用问就知道当时的S（安全）、Q （品质）、C（成本）、D（进度）、M（人员）状况。
这使信息沟通更为顺畅，提升了管理效率。
整洁、明亮的现场环境可视化的基础管理3、流程系统架构对于任何一家公司，要想获得成功，最重要的一点就是能满足顾客的需求。
因此生产流程设计所追求的最高境界为：一个快速、弹性的操作流程，以最高品质及尽可能低的成本，在顾客需要的时候，提供需要的产品。
所以，我们所做的一系列改善都是朝这个目标迈进的。
经过2006年的组织重组以及2007年借助4S+可视化苦练基本功，捷安特中国内部已经初步形成了改善的氛围。
与此同时，我们发现流程系统层面的缺陷是今后公司发展的最大瓶颈，比如：不去追究问题的源头；实施改善行动但却未根除问题；单位间争议多，相互指责彼此合作不够；物料、半成品以及成品的库存很难控制；救火的时间多、改善投入少；人才培训不易，专业断层；整体实力表现不稳定等等。
我认为此时是开始建立全面流程系统架构的最佳时机。
流程架构的目的是要建立大家共同遵守的纪律，让问题凸显出来，无所遁形，继而找出问题的源头并责成改善。
一方面让流程中相关的个人和部门亲身感受消费者需求的交期（交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其他预留时间。
）和品质要求，同时借改善活动训练中高层干部，让他们实地参与作业。
因此，我们开发了一套流程系统架构（见图1-2），该架构包括四个大方面：及时化-顺序后补充架构、自动化-QA网络架构、计划排程平准化及1-1-10供应链架构，该四个部分互为条件、相辅相成。
图1-2 GPS的流程系统架构3.1 及时化-顺序后补充架构由于自行车行业竞争激烈，为了占领市场，各同行将不断创新款式推向市场，产品生命周期一般只有一年时间。
另一方面，为了争夺市场份额，必须不断满足客户对缩短交期的要求，所以我们有必要进行及时化生产。
2006年以前，我曾对捷安特当时的生产状况进做了分析，发现主要存在两大方面的问题：第一就是管理方面的，生产现场主要是依靠人来管理。
一个经常发生的现象就是，只要厂长或者主管不在现场一段时间，现场的工人就不知道下一个任务要生产什么。
第二是生产现场杂乱、无序，到处都堆满了在制品。
更严重的是没有人清楚这些在制品是否合格、何时使用、交期在何时、是超前还是落后等必要的生产信息。
其实在2006年以前，我们已经开始推动及时化生产，但都仅限于建立局部性的示范线，并没从平准化和自动化（QA网络）同步展开。
同时，由于大部分改善活动都局限在部门内，并没有尝试进行部门之间的连接，因此，取得的成果十分有限。
所以，当时我就在思考，导入GPS的关键应该是在现场建立一个可以自我调节的生产系统，工人只须按照预设的节拍，平顺、有序地进行生产。
因此，从2008年，我们开始全面、系统地建立捷安特中国的流程系统架构。
线别对应的单件连续流（one piece flow，OPF）的生产线设计50台整台份的搬运流动物料配送50台份建立情报信息系统改变目前情报流程混乱、无效的现状，配合平准化，根据情报信息流计算出节拍时间。
捷安特是一个自有品牌的自行车组装厂，直接面对消费者，而消费行为基本上是有规律可循的，所以客观上可以做到平准化生产。
即便是这样，捷安特还是在情报信息流的整合上花费了很大的精力。
设计生产指令通过严密的产能核算和规划，设计专线生产模式，类似于交通规划中的快车道和慢车道。
IE部门负责总体产能的核算，并根据产品加工流程，将产品进行产品组划分。
经过2个月的数据分析和讨论，捷安特的产品基本上都走上了合理的生产轨道。
物流的整流物流的整流即场地的重新规划。