供应商管理二
二级供应商管制程序
二级供应商管制程序
二级供应商管制程序通常由一个组织或企业制定，旨在确保二级供应商遵守一定的标准和规定，以确保产品或服务的质量、可靠性和可持续性。
以下是一般的二级供应商管制程序的步骤和措施：
1. 筛选和评估二级供应商：组织应制定一套标准和要求，用于筛选和评估潜在的二级供应商。
这可能包括审查供应商的财务状况、生产能力、质量管理体系和符合性认证等方面。
2. 签订合同和协议：组织和二级供应商之间应签订合同和协议，明确双方的权责和责任。
这包括产品、服务和交付时间的要求，质量标准和管理要求，保密和知识产权的保护等。
3. 监督和审核：组织应定期监督和审核二级供应商的运营情况。
这可能包括现场检查、文件审查和质量检验等。
必要时，还可以进行第三方审核和认证。
4. 风险管理：组织应识别和管理与二级供应商相关的风险。
这可能包括供应链中断、质量问题、环境和社会责任风险等。
组织可以采取措施，如备选供应商、风险评估和应急计划等。
5. 不合格品管理：如果二级供应商提供的产品或服务不符合组织的要求，组织应制定不合格品管理程序，包括退货、返工和索赔等。
6. 持续改进：组织应与二级供应商合作，促进其持续改进。
这可以包括技术支持、培训和共同研发等。
二级供应商管制程序是保证产品或服务质量和供应链可靠性的重要环节。
通过合理的筛选、监督和管理，组织可以减少供应链风险，提高运营效率，增强竞争力。
供应商管理体系第二方审核管理制度
供应商管理体系第二方审核管理制度1目的为了促进供应商质量管理的规范化和制度化，规范供应商管理体系审核过程，保证公司购进的原辅材料符合国家和公司质量要求，特制定本制度。
2范围适用于公司所有原辅材料供应商品质体系审核。
3职责3.1 管理者代表负责对品质保证部体系管理部提交的审核申请表和审核报告进行审批。
3.2 品保部经理a)负责对品质保证部体系管理部提出的审核申请表和审核报告进行审核；b)负责对品质保证部体系管理部拟定的审核方案和审核组成员及职责进行审批。
3.3 品保部体系主管负责对品质保证部体系管理部提出的审核申请表、审核方案和审核组成员及职责和审核报告进行审核。
3.4 品保部体系管理部a)负责提出供应商品质体系审核申请，制定详细审核内容及评价细则；b)负责成立审核组具体实施全程审核工作并分析整理审核结果，出具不符合项报告和审核报告；c)负责跟进验证不符合项目整改效果。
3.5 采购部负责联系供应商，通报审核时间，提供品质保证部与供应商沟通渠道。
3.6 供应商负责配合品质保证部相关审核事宜及积极整改不符合审核要求的项目。
4工作程序4.1 审核申请4.1.1 品质保证部体系管理部根据以下情况提出审核申请，填写《审核申请报告》。
a)以往供应商评审情况；b)公司控制管理要求；c)供应商一段时期内供货质量情况；d)供应商生产场地或生产工艺发生重大变更；e)公司增加或更换新的供应商；f)公司与供应商约定审核频率时间或其他情况。
《审核申请报告》通常应该包括：a)审核目的；b)审核范围；c)审核依据；d)审核时间；e)审核重点内容；f)参与人员建议。
4.1.2 品质保证部体系管理部在三天之内完成审核申请报告的编写后立即提交审核批准。
4.1.3 品质保证部体系主管和品保经理根据供应商既往审核评估情况及实际供货质量情况等实际情况在两天之内依次完成当次审核申请的合理性、可行性和必要性的审核工作，审核通过后提交管理者代表批准。
供应商质量管理
供应商质量管理2篇供应商质量管理（一）供应商质量管理是指对供应商进行监控和评估，以确保其提供的产品和服务能够满足组织的质量要求和客户的期望。
在现代供应链管理中，优秀的供应商质量管理是确保产品质量、降低成本、提高交付能力和满足客户需求的关键。
下面将介绍供应商质量管理的重要性以及如何有效管理供应商质量。
供应商质量管理的重要性不言而喻。
首先，优秀的供应商质量管理可以确保产品质量。
合格的供应商能够提供符合要求的原材料和零部件，从根源上保证了产品的质量。
同时，监控和评估供应商的质量管理体系可以及早发现潜在的质量问题，并采取措施进行纠正，避免不良品流入到生产线上，从而降低了质量风险和质量成本。
其次，供应商质量管理可以降低成本。
通过与供应商建立长期稳定的合作关系，能够实现成本的优化。
合格供应商能够提供具有竞争力的价格，并且在质量稳定的前提下实现成本的最小化。
此外，供应商质量管理还可以减少因质量问题引起的售后服务成本和不良品处理成本，实现整体成本的降低。
另外，供应商质量管理还可以提高交付能力。
供应商质量管理体系的建立可以帮助组织与供应商进行有效的沟通和协作，提高供应商对组织需求的理解和响应能力。
及时获得供应商的状态信息和交付计划，有助于组织做好生产计划和资源安排，确保按时交付客户需求。
通过提高供应商的交付能力，可以降低因供应链中断而导致的交付延误和客户满意度降低的风险。
最后，供应商质量管理可以提高客户满意度。
通过确保产品质量和按时交付，可以满足客户的期望，并提供良好的产品和服务。
稳定的供应链关系和高质量的产品，有助于建立品牌形象和提高客户忠诚度。
只有提供高质量的产品和服务，才能在竞争激烈的市场中获得更多的市场份额和业务机会。
针对供应商质量管理，组织需要采取一系列的管理措施。
首先，建立供应商选择和评估的标准和流程，确保从一开始就选择合适的供应商。
其次，与供应商签订合作协议，明确双方的责任和权利，并建立起长期稳定的合作关系。
供应商二方审核管理规范(含表格)
供应商二方审核管理规范
（IATF16949）
1 目的
1、本办法规定了公司对供应商二方审核的标准和方法。
为首次进入供应商体系的厂家审核、正常供货的供应商过程审核提供依据，并为供应商分类、体系规划及供应商管理提供决策依据。
2、通过审核促使供应商能力提升，保持与公司同步发展。
2 范围
本程序适用于公司供应商的二方审核或对拟纳入体系的资源进行考察。
3 引用文件
无
4 术语
二方审核：由组织的相关方（如顾客）或由其他人员以相关方的名义进行，为获得审核证据并对其进行客观评价，以确定满足审核准则的程度所进行的系统的、独立的并形成文件的过程。
5 职责
5.1采购部对供应商评定归口管理。
5.2质控部、技术中心协助采购部进行供应商评定。
6 内容及要求
7 附录
附表1 年度供应商二方审核计划
附表2 月度供应商二方审核实施策划
附表3 供应商资源调查表
附表4 供应商资源评定表
附表5 供应商选择评分矩阵
附表6 全尺寸检验试验记录表
附表7 供应商产品和过程要素审核表
附表8 二方审核不符合项报告
附表9 关于对XXXX公司的审核（考察）报告。
2级供应商管理程序
制定部门：质量部生效日期：2017/7/5文件修订履历表1.0 目的建立对供应商之评估制度，以预先筛选在质量、技术等能力皆能符合本公司要求之厂家，确保产品质量水平。
2.0 范围本程序适用于供应商（原材料、包装材料、委外加工及附件厂商）之调查、资格评鉴、合格供应商名册建立与持续考核等作业活动。
3.0 组职与权责3.1 采购部3.1.1 依本程序主导评估供应商,并建立与维持《合格供应商名录》。
3.1.2 指导与协助各单位皆能依本程序作业。
3.2 产品开发对供应商材料/样本承认及技术评鉴。
3.3 品管部供应商产品的来料检验与对供应商交货质量作持续之监督及对供应商的质量系统进行稽核评鉴。
3.4 商务部当客户指定供应商变更时，负责通知客户。
4.0 名词解释4.1 QVL (Qualified Vender List):合格供应商名册。
5.0 作业程序6.0 作业说明6.1资格限制6.1.1凡供应本公司生产有部品料号的供应厂商，未经本程序之评估，取得正式合格厂商资格者，均不得进行采购交货。
6.1.2客户指定厂商、非大陆厂商或其它特殊经总经理核准之厂商也必须经过部品承认后方可进料（依此建立QVL）。
6.2供应商之调查与选定6.2.1原制造商:为决定制造厂商是否能制造符合本公司要求质量水平之产品，稳定用料质量，确保料源，在采购前，采购单位应对采购之物料，调查或实地访查其专业制造厂商之基本数据、设备规模及制造能力等情形，并要求填写《供应商基本资料》。
6.2.2供应商选择原则6.2.2.1 具有公司（工厂）营业登记者。
6.2.2.2 质量(通过TS16949、ISO 9001、ISO14001认证者优先)、价格、交货及服务等条件良好者。
6.2.2.3 品质系统、产能及财务健全者。
6.2.2.4 商誉良好者。
6.2.3供应商之质量评估原则6.2.3.1 采购应主动寻找其供应商或接受客户推荐的供应商。
6.2.3.2 依供应商评估作业经由供应商资格调查、评估或样品承认后，合格者可于《合格供应商名录》登录，作为采购的依据。
二级供应商管理方法
AUTO AFTERMARKET | 汽车后市场时代汽车 二级供应商管理方法梁树泉广汽乘用车有限公司 广东省广州市 510000摘 要： 二级供应商作为整个生产过程中的重要一环，其提供的零件质量对于产品的整体质量有很大影响，本文针对二级供应商的管理进行了如下探讨。
关键词：二级供应商 质量 监察1 引言受制于空间和成本，一些零部件需要从外部采购，这些直接接受零部件订单的公司对于终端客户说就是一级供应商，有些一级供应商需要外购零件，或者把加工、检查等工序外包给其他公司，这些公司对于终端客户来说就是二级供应商，表面上看这些二级供应商与终端客户并没有什么劳务关系，但是二级供应商所提供的零件或服务对于终端客户拥有着十分深远的影响，基于此，提出了二级供应商管理方法。
2 二级供应商管理的必要性根据二级供应商的技术实力水平，一般分为：①掌握核心技术、产品自主开发的核心供应商②参与产品开发和评审的区域性供应商③来图加工、不进行开发的一般供应商，据不完全统计各类别二级供应商占比分别为20%、30%、50%，这反映出二级供应商开发、技术和管理水平存在较大差异，而且有些二级供应商的品质管理薄弱，有些关键零件例如底盘系统的球销、衬套、气阀和电子系统的LED、继电器、二极管还有制动系统的活塞、密封圈、齿条等的不良品流出到一级供应商，供向客户，就会直接影响到零件的功能。
根据统计，有65%的不良是二级供应商零件品质不良造成的，对生产造成了极大的损失，这也反映出一级供应商工作的失职，没有对二级供应商的来料进行100%的检查，对于二级供应商变化点管理不足、品质特性识别不足、工序设计不合理、工装设计不足而导致的品质保证体系弱的问题，因此提出了一级供应商对二级供应商的管理要求。
3 二级供应商管理要求3.1 一级供应商负责二级供应商管理一级供应商对其二级供应商负直接管理责任，需要对二级供应商质量稳定负责，来满足客户的质量要求。
在客户提出质量管理要求时，供应商需要负责展开到二级供应商，以确保供应品质稳定。
二阶供应商管理(2)(1)
1
二階供應商管理
a.)建立二階AVL廠商管理體系，由其相關部門評鑒及定期稽核
TPV廠商確認回覆Y/N, 并提供相關資料
Nபைடு நூலகம்.
項目
建立執行Y/N
1 二階AVL廠商目錄
Y
2 二階AVL廠商管理體系
Y
Y Y
2
3 二階AVL廠商評鑒記錄
4 二階AVL廠商定期稽核記錄
二階供應商管理
b.) 對關鍵制程及關鍵材料實行實地考察；
Y Y Y
4
2 進料檢驗/治具檢驗
3 工序QCP流程
二階供應商管理
d.) 執行落實品質CPK、良品率、日產能管控
No.
項目
是否建立/執行
TPV廠商確認回覆Y/N, 并提供相關資料
1 品質CPK（EIT to MP階段）
Y
2 良品率（EIT to MP階段）
N
N
5
3 日產能管控 (EIT to MP 階段)
No.
項目
建立執行Y/N
TPV廠商確認回覆Y/N, 并提供相關資料
1 關鍵工藝外發可承接評估報告
N N
3
2 關鍵制程及關鍵材料實行實地考察
二階供應商管理
c.) 要求二階供應商執行制程管控及檢驗；
No.
項目
建立執行Y/N
TPV廠商確認回覆Y/N, 并提供相關資料
1 二階廠商制程SOP/SIP/出貨檢驗
二階供應商管理
為規範結構件二階供應商及使其符合TPV品質要求，針對二階供應商進行 確認并進行稽核。
a.) 建立二階AVL廠商管理體系，由其相關部門評鑒及定期稽核；
b.) 對關鍵制程及關鍵材料實行實地考察； c.) 要求二階供應商執行制程管控及檢驗；
加强二级供应商管理的要求
加强二级供应商管理的要求尊敬的各位供应商总经理：你们好！在供应商质量管理过程中，我们发现部分供应商的质量表现不尽如人意，所引起的质量问题与上汽的要求发生了严重的偏差，比如：未经上汽乘用车批准擅自更改分零件的供应商、更改原材料或将CKD零部件国产化甚至擅自进行移地生产；对承接的上汽乘用车业务进行二次转包，成为事实上的贸易商等。
所有的这些偏差和违反游戏规则的行为将影响上汽乘用车的整车质量和品牌信誉。
经过对各类零部件质量问题的统计后发现60%-80%的问题是由于我们不合格的二级供应商所造成的，提升二级供应商产品质量已经到了迫在眉捷的地步。
上汽乘用车公司积极寻求质量能力突出的优秀供应商，但是由于种种原因，我们有些供应商，尽管自身能力不错，但选择的二级供应商能力不足甚至很差。
这些二级供应商的设备简陋，人员资质低下，质量意识欠缺，质量管理方法落后，技术开发水平不足，配套经验缺乏，必然导致产品质量问题的发生。
为此，我们正式要求供应商必须重视各自二级供应商的选择并同时加强对相应产品质量的管控力度，把对二级供应商的管理作为自身能力提升、信誉提升的一部分，也是对上汽乘用车质量负责的重要表征。
我们再次强调对二级供应商的质量管理要求，如下：1、上汽供应商应慎重选择二级供应商二级供应商的质量能力是上汽乘用车公司考核一级供应商质量能力的重要指标，所以一次供应商在分零件布点时必须予以充分考核，并提供布点依据。
我们不允许由于低价竞争而引入不符合要求的二级供应商。
广大供应商应梳理整合优化二级供应商的庞杂队伍，树立自主品牌的核心供应链体系。
按照上汽乘用车公司供应商审核规范，二级供应商的质量能力等级不应低于该一级供应商的等级。
2、二级供应商应明确并严格遵守上汽“游戏规则”二级供应商管理应严格遵守上汽乘用车公司对一级供应商提出的“游戏规则”。
主要体现在以下几点：1）不得擅自更改产品技术参数2）不得擅自更改工艺技术3）不得擅自更改涉及关键产品特性的工艺4）不得擅自更改设备（工装/模具）、机器5）不得擅自更改材料厂家、零部件厂家及其工艺技术6）不得擅自更改检查工序、方法7）不得擅自更改生产场地8）不得擅自更改PPAP认可状态的生产情况请各位总经理组织公司内部就以上要求举一反三，查找可能存在的薄弱环节，如果对于擅自发包供应商或在二级供应商梳理过程中发现存在质量问题、质量风险等薄弱环节，请立即予以快速高效的推进和解决并及时联系我们，上汽乘用车公司一定抱着积极与肯定的态度，支持你们一起解决这类问题，为共同打造“质量烁金”的自主品牌做出贡献。
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供应商管理二供应商管理的内容包括供应商开发；供应商评估；供应商联盟；供应商绩效管理等。
其中供应商评选是供应商管理的重中之重。
供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。
评估供应商主要着重於对他们的技术；质量；交货；服务；成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。
供应商评选标准主要从质量控制能力、财务状况、经营管理能力、员工素质、合约执行能力等五个方面加以一一制定。
供应链的绩效评估从前的商业竞争环境较单纯，评断一个公司的优胜劣败主要是比较与其竞争对手间的获利力与市场占有率，於是绩效评估的方向也就多半环绕着这些专案。
但是在强调专业分工、快速客制化産品以及全球化经济的年代，公司间的竞争重点已逐渐转变成各自供应链（Supply Chain）体系的效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的成本将客制化的産品送交顾客手上。
以前，公司一般将组织中的各个部门视爲独立的个体，设定其专属的目标与绩效评估衡量标准。
经理人则专注於改善所负责部门的绩效，以确保其目标的达成。
而较少关心到其部门目标的达成对其他部门或是供应链中成员有何影响。
现今具有前瞻性观念的公司则将産品从原料、制造、运输、配销至顾客手中的一连串过程视爲一个整体来看待。
由於市场变动的迅速，公司也不停地修正并改变其供应链的结构，来增加效率，控制成本，并改善顾客的满意度。
因此，公司对於供应链管理(Supply Chain Management, SCM)的优劣则将直接影响到公司的获利力与市场占有率。
由於多数的公司纷纷瞄准全球市场，使得目前的组织管理与评估比以往更加不容易进行，这诸多的因素导致了绩效评估在目前的公司进行得特别艰难。
所以，现今的公司需要一个有效的衡量，以全球运筹的角度来评估公司的绩效。
另外，在网际网路Internet的世界，公司朝""与B2B 的方向发展，使得供应链结构更加复杂多变。
在这多变的时代，对於绩效评估的指标、标杆比对的物件以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
要有效地评估一个位於全球经济体下的供应链的绩效，可遵循以下三个基本步骤：了解目前营运的流程现况确认影响公司生意的重要因素弄清楚谁使用何种衡量指标以及爲什麽使用。
了解目前营运的流程现况在一个稳定的市场，绩效评估的衡量指标或许可以一陈不变的年年使用。
可是在一个快速变动的高度竞争市场中，依样画葫芦的结果却可能导致错误的资讯引用而不自知。
所以，对供应链的何时以及如何的变化随时保持高度的警戒，并且了解这些变化对绩效评估有那些影响就变得非常的重要。
了解目前营运现况的第一步就是找出其中主要关键的供应链，流程图(Flow Chart)在这里是一个很有用的工具。
从宏观的角度来看，主要的供应链过程都会包括采购(Procurement)、购料(Ordering)、制造过程(Processing)以及配送(Distribution)，而供应链的结构则有供应商(Supplier)、工厂(Factory)、仓库(Warehouse)以及顾客(Customer)四大主要范围。
而所谓关键的供应链则有其特色，不是制造过程复杂冗长，便是属於关键原料或零部件交期长且不易控制。
透过一般公司内部的标准作业流程，都可以大致找出这些关键的供应链。
以通用汽车备品零件部门爲例，便是透过策略计划部门、设施工程部门以及第三者物流管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的协助来完成。
只有彻底了解目前营运的过程现况以及关键供应链，才能从供应链中成员彼此间的互动关系来发现那些绩效评估是真正重要的，并且也同时能发觉到一些改进的机会。
当供应链越大越复杂时，就越有必要了解其运作流程的细节。
确认影响公司生意的重要因素组织的价值可从公司的远景(Vision)及任务(Mission)的说明中得知。
列出现行的绩效评估衡量指标，这包括品质、成本、回应效率等，然後找出与关键供应链每一成员间的关系。
公司的高层必须明确主要的业务，并且决定那些部分是必须被衡量的指标，而且是绝对必要的。
不过，我们经常会犯的错误是使用由下往上的方式搜集了所有现行的报告，便假设这些就是重要的讯息，不然就不会有这些报告了。
但是，往往这却与公司高层所看的角度有很大的出入，通常会发现有许多指标是没有必要存在的。
弄清楚谁使用何种衡量指标以及爲什麽使用好的衡量指标不仅能帮助管理者做出正确的决策，更能帮助公司各个阶层人员进行改善与创新思维，所以衡量指标必须根据不同的使用者而异。
因爲当收到衡量指标後，便根据此一讯息来采取适当的行动，比方说指标显示産品运交至顾客的速度呈现下滑现象，则需采取改进措施来加速运交的速度。
否则，衡量指标便毫无意义可言，衡量指标在不同的阶层有其不同的意义。
"营运衡量指标(Operational measures)"通常是提供给作业员衡量其作业绩效的好坏。
比方说，生産力(Productivity)的指标则着重在作业员每一小时的有效産出，而每日的现场订单报告则是另一种衡量指标。
营运衡量指标所选取的时区较短，可能是每小时或是每日。
主要的使用物件爲作业员、办事员以及那些直接经手産品与顾客接触的人员。
"战术衡量指标(Tactical measures)"衡量了公司的基本战术是否能达成所计划的目标，所选取的衡量时区较营运衡量指标长，在战术衡量指标下所衡量的生産力则代表了一个部门所有作业员生産力的总和，而非衡量单一作业员，衡量的时区可能是一个班或一周。
"策略衡量指标(Strategic measures)"是用来提供决策阶层衡量公司那些优先策略的工具，此时所衡量的生産力则在整个工厂长期在生産力的变化，通常策略衡量指标所衡量的是一个月、一整年的绩效。
跟上变动的脚步不断变动的供应链粗要不断更新的绩效评估衡量指标。
尤其在全球化运筹的公司，营运指标、战术指标与策略指标必须同时被衡量，才能真实的显现整体供应链的绩效全貌。
所有的指标设计都必须基於一个基本的观念，那就?quot;满足最终使用者的需求"。
由於使用者的需求不断在改变，衡量供应链的指标也必须随时做适当的调整。
而供应链中的每一成员表现的好坏，则端视如何有效的衡量其绩效。
恰当地退出舞台当合作夥伴关系失败而决定终止时，我们常常会对对方怀有讽刺乃至敌意，而不是采用适当的专家应有的态度。
但当今世界已越来越小，说不定哪天我们又会需要用到其中那个供应商；或者供应商中的一个CEO跳到了其他公司，而这家公司正是我们目前所依靠的。
所以我们要将转换供应商这一过程尽量做得天衣无缝，同时又不损害客户满意度，公司的利润以及我们的名誉。
这里我们首先要了解什麽情况会导制与供应商拆夥。
拆夥种类从采购方来讲，可分自愿与非自愿拆夥两种。
自愿拆夥的原因中最多见的是对供应商表现不满。
比如当我们连续向对方派出质量小组帮对方解决重复性的问题，对方却没有做出相应的改变，而退货还在持续发生，最终我们只能放弃它转而去寻找一家能做出积极回应或更有能力的供应商。
非自愿拆夥往往来自于供应商的破産或无法预测的风险。
这种拆夥也可能是供应商被别的企业收购导致我们所依靠的工厂行将关闭而我们不得不做出的反应。
除了上述原因外，另一导致供应商夥伴关系破裂的普遍原因是相互失去了信任。
与供应商失败的沟通，尽管双方都是无意的，但能直接损害双方的信任。
因此，爲了公司的利益，爲了使破坏最小化，我们需要尽可能地减小与供应商的敌意，这样在转换供应商的过程中才能得到他们的协作。
策略有的企业会在事先没有会知对方的前题下突然向供应商提出结束合作；或以一些含糊的指责，如"你做得不好"或"你欠了我们"，甚至是不光彩的手法来结束与供应商的合作。
所有这些都会使供应商充满敌意，同时也会使新的供应商觉得以後是否会被同样对待，而企业的声誉也会遭受损害。
那什麽是友好"离婚"的最佳途径呢？简单地说，我们可以在供应商的表现，管理，或者成本接近"危险区"时，坦率而直接地发出警告信号，而不是隐瞒你的不满，这样供应商就不会感到不合理。
这里有三个"P"可以帮你在与供应商拆夥时减小对方的敌对情绪。
· Positive attitude（积极的态度）：於其面对延续的挫折，不如现在先结束合作，等以後双方情况改变後再寻求合作机会。
· Pleasant tone（平和的语调）：不要从专业的或个人的角度去侮辱对方。
这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过多地相互指责。
· Professional justification（专业的理由）：这不是个人的问题，你要告诉供应商，你的职责是爲公司创造价值，吸引和留住客户。
转换过程应先向供应商解释这次拆夥对双方可能都有好处，然後再寻求迅速公平的转换方法以使"痛苦"降到最小。
接着你应清楚地列出供应商该做哪些，列如对方需按指示停止相关工作，同意终止合同，马上结束他的分包合约，送回属於我方的资産，对方应知会我方有关的法律事项，以及如何以双方最低的成本处理现有库存。
同样要认可供应商对你的要求：围绕拆夥事实的合理解释，对已发生的费用如何结算，协助处理现有库存。
请记住你和供应商要共同确立转换过程的合理时间表。
最後拟定一份"出清存货合同清单"，正规地对所有细节加以回顾，写明双方的职责和结束日期。
结果对这一专业公平的过程所期望的结果应是：·有秩序的退出·对你的客户没有损害·最少的浪费和开支·清楚的双方签字的结算记录·对这次拆夥原因有清醒认识·即使情况最坏，对所有相关人员也是一次教训·事後曾经合作的双方都会说："我以後再也不会犯那种错误了！"。