中小企业跨国经营之道
我国中小企业实施跨国经营的必要性及策略研究
跨 国经营是 目前高度现代化 、高度 国 际化 以及高度社会化经营的一个必然趋势 ， 并且也是 国际产业合作 、 国际产 业分 工、 资 本流动与 国际技术交流 的迫切需 求，代表 着 当代企业 的重要发展方 向。世界上许 多
大型规模 的企业基本上都在进行跨国经营 ，
以及经济等 多方面 的重重 阻碍 ，需要 考虑 东道 国的经济市场竞争环境 、 政治公关 、 知 识产权 和法律 环境 等影响因素 ，并且还必
了买方 市场 ，许 多产 品 持续 处在 供过 于
求 的不 良状 态 ，经济 市 场竞 争也 随 之变 得 越来 越激 烈 ，而价 格 则成 为 了企 业之
间竞争 的一 个 常态 ，从 而使 得 中小 企业
的利 润空 间与市 场 空 间大 大减 少 。除此 之 外 ，自从 我 国加入世界 贸易 组织之 后 ， 国 内市 场 大体 上 已经 与 国际市 场相 互融
须面 对影 响中小企 业发展及经营的组织和 管理模式 、获 得资源的能力和技术创新能
而， 现代化的跨 国企业则认为实施跨国经营
是为了 “ 优势获取” ，也就是借助于跨 国经
营来获得东道 国的资源 、 知识 和劳动力等诸 多优势 ， 在国际经济市场的激烈竞争中赢取
胜利。 而对于我 国的中小企业来讲 ， 不仅面 临着国内大型企业的压力 ， 并且还面临着跨 国企 业的压力，同时在获取 资金 、 经营领域
相对而言 ，中小型企业进行跨 国经营 的比 例则远少于大型企业 ，跨 国经营仿佛 已经
成 为了大型企业 的 “ 专利 ” 。实际上来讲 ，
力等诸 多方面 （ 许 春野 ，２ ０ １ ０） 。
（ 一 ）缺 乏人力 资源与 管理 资 源且 内
企业战略中小企业国际化成长路径及其影响因素
企业战略中小企业国际化成长路径及其影响因素一、小企业国际化的成长路径小企业国际化是指小型企业以跨国经营为目标，通过跨境合作、投资、贸易等方式进入国际市场，开展跨国经营活动。
小企业国际化的成长路径主要包括以下几个阶段：1.初始阶段：小企业在本国市场稳定运营后，开始寻求国际化发展机会。
通常是通过参加国际展会、招商洽谈等方式了解外部市场需求，探索潜在合作伙伴和客户。
2.出口阶段：小企业开始进行产品出口，通过贸易公司或代理商在海外市场进行销售。
这一阶段主要是建立起产品在国际市场的知名度和信誉。
3.直接投资阶段：小企业开始在海外建立销售网点或生产基地，降低跨国经营风险。
通常是选择与当地企业合作或建立全资子公司，扩大海外市场份额。
4.多元化发展阶段：小企业在跨国经营中逐渐拓展业务范围，开展多元化经营，涉足其他行业或领域。
这一阶段需要小企业具备较强的资源整合能力和战略规划能力。
5.全球化阶段：小企业逐渐成长为跨国企业，在全球范围内开展业务，拥有稳定的国际市场份额和强大的品牌影响力。
企业全球化需要不断优化管理体系、加强国际合作和扩大国际渠道。
二、影响小企业国际化的因素1.企业资源：包括资金、技术、人力资源等。
小企业往往面临资源有限的困境，需要通过资源整合和合作伙伴关系提升国际化能力。
2.企业文化：企业文化对国际化战略的实施有重要影响。
小企业需要建立开放、创新和国际化的企业文化，以推动国际化发展。
3.市场环境：国际市场竞争激烈，小企业需要了解当地市场规则和法律法规，合理规避风险并寻求发展机会。
4.政策支持：政府对小企业提供国际化的政策支持，包括关税减免、财税优惠等，可以帮助小企业扩大国际市场份额。
5.技术创新：技术创新是小企业实现国际化的重要手段。
通过不断提升技术含量，提高产品品质和品牌知名度，增强企业在国际市场的竞争力。
6.全球化趋势：随着全球化进程的加速推进，小企业面临更多的国际化机遇和挑战，需要不断调整战略，提升竞争力。
我国中小企业跨国经营中存在的问题与对策分析
必须 以人为本 ，进行组织制度 、管理体制及 用人机制等方面的改革和创新 ， 注重培养和 选拔熟谙技术 、外语 、经济商务 、涉外政策 的复合型人才和具有国际贸易、国际金融 、 国际投资 、高新科技 、法律 、财务会计等知 识的专业人才 ， 组建一支适合国际化经营的 人才队伍。 （ 四） 加大对中企业跨国经营的金融 支
关键词 ：中小企业 跨 国缀营 比较优 势
一
、
我国中小企业跨国经营的界定
题
（ 一） 我 国中小企业的界定
中小企业是一个相对的概念 ， 它指的是 与本行业大企业相 比生产规模较小的企业 。 对 中小企业 的概 念很难 通过 简单 的文字 表
述 清楚 ，通常 用数量 指标 和质 的指 标来 界 定。 一 般来说 ， 数量指标是利用企业的资本
财 税经 贸 ２ ０ １ ３年 ８期 （ 上）
我国中小企业跨国经营中存在的问题与对策
李 聪 程 杉 王 阳 朱生聪
（ 中钞 实业有限公司保 定分公 司 河北 保定 ０ ７ １ ０ ０ ０ ）
摘 鬻Ｉ 我 国中小企业在长期的跨 国经营过程 中取得 了一定的成就 ， 但 中小企业跨 国经营在企业 自身、一 系列的政策体制、融资以及人才引进方面都存在 着不少
二、 我 国 中小企 业跨 国经 营的 发展现
状 （ 一） 我国中小企业跨国经营的产出规
模
目前 ， 国外的大公 司相互 之间为了争夺 市场份额 ， 纷纷进行兼并和重组 ，不断扩大 企业规模 ， 提高竞争能力 。相 比较而言 ，我 国中小企业绝 大多数 资产规模过小 ， 经 营能 力薄弱 ， 产业集 中度较低 ， 无 法形成 规模经 济。 （ 二） 我国中小企业跨 国经 营管理水平 现状 很 多中小企业盲 目 对外投资 ，只是把 国 内经营的一套 照搬到 国外 ， 沿用 国内传统 的 管理办法 ， 缺乏制度创新 ，成为 “ 中国式企 业”在 国外 的延伸 ，而且 它们利用 国外先进 生产要素较少 ， 从而弱化了海外竞争 能力和 研究开发势头 ， 并且大多中小企业在 国际化 经营中采 用订单式贸易 ， 缺乏 自己的国际营 销网络和销售 终端 ， 大部分贸易利益被 中间 商拿走 。 （ 三） 我国中小企业跨 国经 营的产 品和 服务分布状况 单 纯 地依赖 国 内市场 是我 国中小 企业 成长过程中一个 常见病 。由于这 些中小企业 在规模 、技术水平 、管理水平、营销策 略等 方面大 多实力 相 当 ，在 国内市 场中一 哄而 上 ，同时竞争 的结果必然是一哄而下 ，即便 是原本 具有很 好成 长潜力 的企业 也鲜 能在 这场恶 性竞争 中脱颖而 出。
中小企业跨国公司案例
中小企业跨国公司案例
有很多中小企业成功跨国经营的案例，其中之一是中国的华为公司。
华为成立于1987年，最初是一家小型企业，但通过不断的创新和全球化战略，逐渐发展成为全球领先的电信设备制造商和全球知名品牌。
华为在全球范围内建立了广泛的业务网络，拥有超过170个国家的客户和合作伙伴。
通过不断扩大国际业务，华为取得了长足的发展。
另一个例子是印度的Infosys公司。
Infosys成立于1981年，最初是一家小型软件服务公司，通过提供高质量的IT解决方案和全球化战略，迅速成长为印度最大的IT服务公司之一。
Infosys在全球范围内设立了办事处和研发中心，与全球客户建立了长期合作关系，成功拓展了国际市场。
这些成功的案例表明，中小企业要实现跨国经营，需要制定全面的国际化战略，包括市场调研、品牌推广、国际合作等方面。
同时，还需要具备创新能力和适应不同文化环境的能力，以应对全球化带来的挑战。
在跨国经营过程中，中小企业还需要关注国际贸易法规、汇率风险、文化差异等问题，建立健全的风险管理体系，确保跨国经营的稳健发展。
总的来说，中小企业要成功实现跨国经营，需要通过创新、国
际化战略和风险管理等多方面的努力，才能在全球市场上获得成功。
跨国中小企业的管理之道
在 市 场 上 ， 多 厂 家 罔 顾 市 场 和 客 户 需 求 的 变化 ， 产 品 ５年 许 其 甚至 １ Ｏ年 一成 不 变 ， Ｇ ， 非 常 注 重 从 日常 的 客 户 沟 通 中 扑 捉 而 ＣＩ 却 席卷全球 的金融危机 ， 给众 多国内中小企业带来了彻骨的冰 冷， 市场 的气息 ， 比如 ， 在和许 多集成商沟通时 ， 销售们往往 会被 问到产 由于 市场 萎 缩 和 缺 乏资 金 ， 们 已在 寒 风 中瑟 瑟 发 抖 ， 临 着 严 峻 的 品有什么卖点和 独特 性， 以用来区别于 别的竞争对手 ， 他 面 可 并有利于控 生 存 考 验 ； 而 ， 外 一 些 中小 企 业 却 傲 立 严 寒 ， 示 出直 面 困 难 的 制项 目ｉ 然 另 显 再有 ， 国内许 多弱电项 目中， 现场技术工人的素质 参差 不齐 ， 信 心和 勇气 ， 他们 自我 暖 身 ， 极 进 取 ， 人 鼓 舞 。 Ｉ 国公 司 就 是 而 施 工 工 艺 又 对 布 线 性 能会 产 生 重 要 的 影 响 ， 以选 用 施 工简 便 、 积 令 ＧＣ 中 所 容 其 中 的 一 员。 易 上 手 的产 品 会 大 大 提 高现 场 安 装 质 量 和 效 率 ；用 户 方主 要 是 布 线 Ｇ ｎ ｒｌ ｏ ｏ ｅ ｔ ｎ ． ．．） １ 一 家 美 资 高 科 技 网络 设 备 的 使 用 者和 管理 者 ， 们 对 性 能 是 否稳 定 ， ｅ ｅａ Ｃ ｍｐ ｎ ｎｓ Ｉｃ（ ＳＡ （ ） Ｕ ＧＣ 是 他 日常管 理 维 护 是 否 方 通 信 产 业 公 司 ， 主 营 智 能 化 网 络 综 合 布 线 产 品 。 ＧＣ 中 国公 司 于 便 比较 关 注 。 Ｉ 这 些 不 同 的 意 见 综合 起 来 再 进 行 分 析 ， 最 终 转 Ｉ ＧＣ 把 并 １９ ９ ９年成立 ， 十年的历程 中 ， 销售额平 均增长率 超过 ２ ％ ， 在 年 Ｏ 发 化 为更 新 产 品 的 主动 力。 展稳 健 而快 速 ， 中 国综 合 布 线 行 业 树 立 起 了 良好 的 品 牌形 象 ， 先 在 并 举例说来 ， ２０ 在 ０ ７年 ， Ｉ 主 打 产 品 上 进 行 了 更 新 ， 有 的 ＧＣ 在 所 后荣获 “ 中国市场十大布线品牌” “ 、 中国最具成 长性新锐企业奖 ” 等 核 心模块产 品， 已全部实现了方便 的免工具端接 ， 这在布线厂家中是 美誉 。 由于 公 司 在 经 营 中一 直 采 取 本 土 化 营 销 策 略 ， 重 创 新 精 神 和 非常具有前 瞻性 的； 注 公司生产部 门提高 了对生产指标 、 产品稳定性 的 优 秀 的 品 牌 文 化 建 设 ，故 在 此 次 金 融 风 暴 中 ， Ｉ 国 公 司 应 变 从 内部 规 范 ， 过 改 进 ， 品 性 能 稳定 在 一 流 水 准 ， 具 有 很 高 的测 试 ＧＣ 中 经 产 并 容 ， 受 了较 少 的 冲 击 。 遭 余量 ： 对于周边配件产 品 ， 我们 强调 产品要具有 良好 管理 性 ， Ｇ Ｉ 如 Ｃ １ 人 文 的 Ｇ — — 企 业 文 化 与 品牌 建 设 ＣＩ 的 配 线 架产 品 ， 改 良时 考 虑 了配 线 间空 余 端 口的 保 护 问题 ， 在 每个 端 在 竞 争 激 烈 的 市 场 中 ，品 牌 的 影 响 力往 往 意 味 着 一 个 企 业 的 市 口都 带 有独 立 的掀 盖 式 防 尘 门。 场形 象和 竞 争 力 ， Ｉ ＧＣ 公司 进 入 中国 以来 ， 场 从 无 到 有 ， ／ ｆ ， 市 从 ｊ Ｊ ￣ 大 根据 市 场情 况 ， Ｃ 每 年都 不 断地 进 行 产 品 的革 新 ， Ｇ Ｉ 并始 终 能 快 十年 的 变迁 折 射 出 这 家 公 司 的 品牌 成 长 之路 。 人 一 步 ， 占先 机 。 也 恰 恰 证 明 了“ 无 我 有 ， 有 我 优 ， 优 我 特 ” 抢 这 人 人 人 刚进 入 中 国 市 场 时 ， Ｃ 的 战 略 是 以 抢 占并 扩 大 市 场 占有 率 为 真 是 个成 功 的经 营秘 诀 。 Ｇ Ｉ 主， 价位相对比较低 ， 产品本身的工业 色彩浓重 ， 个性和 卖点 比较 少， ３ 精打细算的 ＧＣ——厉行节约 、 Ｉ 降低成本 虽然销售较 为成 功 ， 但是整体市 场形象 并不高 ； ２ ０ 自 ０ ７年 以来 ， 公 面对金融危机 ， 很多企业选择 了控制成本来过冬 。 ＣＩ Ｇ 同样也面 司 高层 意 识 到 ， 日益 成 熟 的布 线 市 场 ， 个 品牌 要 具 有 长 久 的 生 命 临 着 一 定 的 资金 困难 ， 是 却 没有 以裁 员减 薪 为 代 价 ， 是 通 过对 成 在 一 但 而 力 并 能健 康 发 展 ， 必须 要 把 握 住 客 户 需 求 ， 顾 性 能 和 销 售 卖 点 ， 兼 制 本 的 分 析 ， 时 调 整 优 化 企 业 的 资 源配 置 ， 资金 花 在 刀 刃 上 。 及 把 造差 异化 产 品 ， 形成 核 心竞 争 优 势 。 经 过调 整 ， 司 确 立 了品 牌 提 升 公 ２０ ０ ８年 ， Ｃ 的 销售 团 队 全 年 销 售额 基 本 达 到 目标 ，但 是 内部 Ｇ Ｉ 的思路 ， 即提升 自我产 品和解决 方案 的价值 ， 以良好 的性价 比立足于 核算 ， 各项费用与利润持平， 占到销售额 的 ２ ％左右。 各 ５ 企业运作 中 高端 市 场 ， 足 这 类市 场 客 户 群 体 的 需 求 。 功 地 将 原 来 的解 决 方 成 本 明 显偏 高 ， 项 习以 为 常 的行 政 开 支 、 流 费 用 等 存 在 不 少 隐形 满 成 各 物 案 进 行升 级和 包 装 ， 出 了 Ａ ＩＴ 推 ＶＡ ＯＲ领 航 员 系列 解 决 方 案 ， 布 线 的 浪 费 ， 在 员工 们 对 节 约 过 冬 的 意识 也 严 重 不 足 。 市场 上 取 得 了不 俗 的 效 果 。 ２ ０ ０ ８年 ， Ｉ 功 摘 得 由 中 国 社 会 科 学 ＧＣ 成 企业要过冬 和保持 盈利 ， 必须 “ 成 本 、 费用” 这也成 了 就 砍 砍 。 院 、 家工 业 和 信 息 化 部 、 打 银 行 主 办 ， 方 共 同负 责 评 审 的 第 三 ２ ０ 国 渣 三 ０ ９年公司经营 的关键 指标。公司 实施 了全面预算管理 ， 采取“ 业 届 中 国最 具成 长 性 新锐 企 业 评 选 活动 “ 秀企 业 奖 ” 以及 由行 业 专 绩 一利 润 ＝成 本 ” 法 去 解 决 居 高 不下 的运 营 成 本 。 体 措 施 包括 降 优 ， 办 具 业 媒体 评 出 的 “ 具 潜 力布 线 品 牌 奖 ” 项 桂 冠 ， 一 步 树 立 了 良好 低 采 购 成 本 、 输 、 售 费 用 、 公 场 地 、 公 用 品 以及 车 等 其 它 费 最 两 进 运 销 办 办 的市 场 形 象。 用， 总费 用 必须 降 低 ５ 。 ％ ２０ ０ ８年 末 ，正 是 经 济 危 机 肆 虐 的 季 节 ， Ｃ 中 国 公 司 却 又 开 始 Ｇ Ｉ 例 如 营 销 物流 成 本 ， 从核 算看 出 ， 项开 支 占到 了全 部 营 销 总成 本 了新 的 “ 折腾 ” 公 司 高层 敏 锐 地 看 到 ， 。 目前 的布 线 市 场 已经 进 入 成 熟 本 的 １ ．％ 以上 ， 有 极 大 的削 减 潜 力 。 由于 物 流 不 能 自 己创 造 价 ３６ 具 期， 应着 眼于 未来 的发展 ， 采取品牌延伸策略 ， ＧＣ 定位 到一个更 值 ， 过 对 储 存 、 应 链 的 管理 可 以优 化 货 物 运 输 成 本 （ 化 渠道 ） 将 Ｉ 通 供 优 ， 高的层次。 公司对 Ｇ Ｉ品牌的规划是 ： “ 线世界 的领航 员”升级 降 低 总 成 本 ， 单 位 利 润 上 升 。经 过考 虑 ， Ｃ 中 国 公 司 将 物 流仓 储 Ｃ 从 布 ， 使 Ｇ Ｉ 为 “ 能 电气 技 术 的领 航 员 ” 引 人 其 他 高 科 技 电气 控 制 及 弱 电 系 统 和 办 公 合 二 为一 ， 效 降 低 了仓 储 、 货 管 理 、 收 和 运 送 、 装 、 智 ， 有 存 接 包 管 解 决 方 案 ： 形 象 建 设 上 ， 过 规 范 企 业 Ｖ 、 建 网 站 、 品手 册 更 理 以及 订 单 处理 。这 样 ， 化 了供 应 链 管 理 、 约 了 时 间 ， 高 了效 在 通 Ｉ重 产 优 节 提 新、 电子 期 刊 改版 、 告 及 宣 传 品 质 拔 高 ＧＣ 的 市 场 形 象 ； 销 售 系 率 ， 期 内达 到 了节 流 的 目的 。 广 Ｉ 在 短 统 中 要 求推 广 全 新 的 Ｇ 品 牌 内涵 及 形 象 ， 到 促 进 销 售 之 目的 。 ＣＩ 达 又 如 在 日常 行 政 办公 费用 方面 ， Ｉ ＧＣ 制定 了详 细 的节 约制 度 ， 节 我们 始 终 在 全 力 打 造 一 个 国 际 品牌 ！ 个 企 业 ， 果 没 有 几 个 有 约 各 项 开 支 ， 如 文 具 的领 取 实行 实 名 制 、 印 纸 必 须 双 面 使 用 ， 一 如 诸 打 人 关 它 的精 彩 故 事 在 业 界 流 传 ， 么 ， 那 这个 企 业 就 不 能 说 有 自 己 的企 业 走 灯 灭 等 等 细 节 得 到 了良好 的执 行 。 文化 ， 同样 也 不 能 说这 个企 业 已经 深 深 地 扎 根 于 市 场 了 。 ＣＩ 用 自 Ｇ 正 “ 意 不 忘 形 ， 意 不 失态 ”作 为 中 小企 业 的 Ｇ Ｉ 国公 司 ， 得 失 ， Ｃ中 经 己的 行 为作 笔 ， 写 “ 技 、 文 的 ＧＣ ” 谱 科 人 Ｉ企业 文化 。 过 １ Ｏ年 的 历 练 ， 已牢 牢 树 立 起 自我 忧 患意 识 。 在他 们 看 来 ， 企业 的 ２ 独行 特 立 的 ＧＣｌ — 技 术 革 新 与 改 造 — 发展 ， 重要 的是对于 ��
中小企业如何进行跨国经营与国际合作
中小企业如何进行跨国经营与国际合作随着全球化进程的不断推进，中小企业（SMEs）面临着更多的机遇和挑战，尤其是在跨国经营和国际合作方面。
本文将探讨中小企业如何有效地进行跨国经营与国际合作，并提供一些建议和策略。
一、选择合适的市场在考虑跨国经营之前，中小企业需要进行充分的市场研究和分析，选择目标市场。
这包括了解该市场的文化、法律法规、竞争情况、消费者需求等。
通过市场调研，中小企业可以明确自身的竞争优势，并找到适合自己产品或服务的市场。
二、建立强大的合作伙伴关系在跨国经营和国际合作中，与当地的合作伙伴建立良好的关系非常重要。
合作伙伴可以提供当地的资源、网络以及行业经验，帮助中小企业更好地适应当地市场。
通过与合作伙伴的合作，中小企业可以降低进入新市场的风险和成本。
三、适应当地文化差异跨国经营意味着面对不同的文化差异。
中小企业需要理解并适应当地的文化，包括语言、价值观、习俗等。
这有助于建立良好的企业形象，增强消费者对产品或服务的认同感。
四、掌握国际贸易法规中小企业进行跨国经营和国际合作需要遵守当地和国际的贸易法规。
了解并遵守相关法规对于企业的可持续发展至关重要。
中小企业可以寻求专业的法律咨询或国际贸易顾问的帮助，确保自身的经营活动符合法规要求。
五、加强品牌推广和营销在跨国经营和国际合作中，中小企业需要加强品牌推广和营销活动。
建立专业的国际品牌形象，利用互联网和社交媒体等渠道进行广告宣传和市场推广，提高品牌知名度和影响力。
六、加强人才培养和交流为了有效进行跨国经营和国际合作，中小企业需要注重人才培养和交流。
培养具备国际视野和跨文化沟通能力的员工，了解其他国家的商业环境和商务实践。
通过人才交流和培训，中小企业可以吸收国际先进经验，提升自身的竞争力。
七、寻求政府支持和政策优惠中小企业在跨国经营和国际合作中可以寻求政府的支持和政策优惠。
政府可能提供财政支持、税收减免、市场推广和市场准入等方面的支持，帮助中小企业降低经营成本和风险。
中小企业的跨国经营
中小企业的跨国经营在全球化的背景下，中小企业的跨国经营正逐渐成为一种常见的经营模式。
随着经济的发展和科技的进步，中小企业不再局限于国内市场，而是面向国际市场。
本文将探讨中小企业跨国经营的意义、挑战和解决方案。
一、中小企业跨国经营的意义随着全球化的进程加快，中小企业跨国经营具有以下几个重要意义。
1. 拓展市场：进入国际市场可以使中小企业拓展海外市场，增加销售渠道和客户群体。
这有助于增加企业收入、提高企业的市场份额和竞争力。
2. 获取资源：跨国经营可以让中小企业利用国外的资源，如技术、人才、原材料等，从而提高企业的生产效率，降低成本，增强竞争力。
3. 提升品牌形象：通过跨国经营，中小企业可以在国际市场建立品牌形象，提高品牌知名度和美誉度。
这有助于吸引更多客户，加强消费者对企业产品的信任和认可。
二、中小企业跨国经营的挑战中小企业在跨国经营过程中面临诸多挑战，主要包括以下几个方面。
1. 语言和文化差异：不同国家和地区有不同的语言和文化，这给中小企业的跨国经营带来了沟通和理解上的困难。
企业需要通过翻译、培训等手段解决这些问题。
2. 法律和政策限制：各个国家和地区的法律和政策有所不同，中小企业在进行跨国经营时需要了解并遵守当地的法律和政策。
否则可能面临罚款、制裁等法律风险。
3. 供应链管理：跨国经营涉及到多个国家的供应链，需要进行复杂的供应链管理。
中小企业需要建立稳定可靠的供应链，确保及时供货和产品质量。
4. 市场竞争：中小企业进入国际市场面临着激烈的市场竞争。
他们需要在品质、价格、服务等方面与国际知名企业竞争，这对中小企业来说是一项巨大的挑战。
三、中小企业跨国经营的解决方案要成功地进行中小企业的跨国经营，需要采取一系列合适的解决方案。
1. 建立国际化团队：中小企业需要建立具有国际经验和跨文化交流能力的团队，帮助企业理解和适应国际市场的需求和规则。
2. 加强市场调研：在进入国际市场前，中小企业需要进行详细的市场调研，了解目标市场的需求、竞争情况和消费习惯，以制定适合的营销策略。
论我国中小企业跨国经营存在的问题及对策分析
现代经济一、现状和必要性根据近几年来我国有关部门的统计调查，我国已有6000多家中小企业对境外投资设立了海外分支。
投资涉及的领域包括资源开发、半成品生产加工、交通物流运输、工程承包、医疗卫生、旅游餐饮及咨询服务等。
我国每年的出口率增长迅速，中小企业在其中起到了不可忽视的作用，成为我国外贸出口的主力军。
从目前形势上来看，加工贸易是我国中小企业出口选择的主要方式之一。
当前的国际企业之间的竞争形式是以创新能力为主，中小企业应该利用海外市场的各种资源进行技术创新与资源整合的优化配置。
另外，进行跨国经营可以让我国中小企业避免一定的贸易壁垒，可以更加接近海外市场，获取更多的市场占有份额。
这对于我国中小企业来讲至关重要。
所以我国中小企业进行跨国经营是必然也是必须的。
二、优势分析1、低成本优势经济完全开放的背景下，我国大多数中小企业能够充分利用和发挥各类优势，获得了劳动密集型产品的出口优势。
2、特色产品优势我国是一个历史悠久并拥有众多少数民族的文明大国，具有大量丰富的民族特色产品，因此我国中小企业可以将部分跨国经营方向转移到我国特色民族文化产品上来。
如中国菜、中药、丝绸产品等，这些产品在国际享有很高的声誉，很受欢迎，并且其具有就地取材，成本低，技术含量要求低的特点，也能避开其他商业竞争，形成了自己的技术优势。
三、存在的问题1、国际竞争力不强我国大多数中小企业在国际竞争市场上往往缺乏一定的技术优势，更没有形成独立的核心技术。
我国大多数中小企业由于长期以来从事的都是劳动密集型加工以及资源密集型产品的生产经营，科技含量较其他产业要求不高，因此生产技术水平较为低下；2、生产设备和技术水平落后当今企业之间的竞争实质上就是科学技术高低和创新能力高低的竞争，而科学技术质量和创新能力的高低在很大程度上取决于企业在科研与市场开发的投入量。
我国中小企业对科技研发的投入资本较低，研发时间较为短暂，效果不佳。
从而制约了企业核心竞争力的发展。
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中小企业跨国经营之道育龙网核心提示：在宏观层次上，政府应提供尽可能多的支持和帮助，为中小企业营造宽松的外部环境，加入WTO后，为了寻求更大的经营机会，保护和扩大原有在宏观层次上，政府应提供尽可能多的支持和帮助，为中小企业营造宽松的外部环境，加入WTO后，为了寻求更大的经营机会，保护和扩大原有市场，克服贸易壁垒，追求优惠政策和先进技术，走国际化经营之路成为我国中小企业的战略选择。
跨国经营要先了解自身优劣势中小企业跨国经营不能完全照搬国内经营模式，其跨国经营策略的选择，必须结合自身特点，只有充分了解自身的优劣势，摆正位置，才能形成自己的经营特色。
优势主要体现在：首先，我国的中小企业大多为民营企业，产权约束明晰，投资决策非常谨慎。
由于中小企业的决策机构比较小，信息反馈和上下级沟通迅速，能够以最快的速度抓住市场机会，也能够较灵活地撤出市场。
其次，有一定的技术优势。
中小企业在融资方面虽然不具备优势，但它个性强，善于在大企业技术垄断的夹缝中立足，将科技转换成现实生产力耗费的时间和成本也较少，对事关自己生存与发展的技术，其创新热情很高，目前已有部分中小企业在技术创新领域有所突破。
再次，有一定的跨国经营的经验积累。
尽管中小企业经营规模小，融资渠道存在不少问题，管理水平也不高，但其中的一部分企业在服务国内市场的同时，已开始通过各种方式接触国际市场，在海外建厂、设立分支机构或从事对外工程承包及劳务合作。
劣势主要体现在：一是由于刚刚加入WTO，对一些国际惯例和通行规则的运用不太熟悉，对相关国家的法律、政治、经济形式缺乏了解。
由于受制于财力、经验等，无法对国际市场深入调研，导致企业在跨国经营的过程中信息传导机制不健全，不能把握国际市场的最新动向。
二是资本技术构成低。
中小企业融资渠道较少，普遍缺乏资金，企业技术结构中高新技术比重过低，出口商品附加值低，技术贸易和服务贸易发展缓慢，市场份额小。
三是知识结构不合理。
中小企业的管理人员知识结构偏低，尤以厂长、经理更为突出。
从业人员的文化素质也普遍较低，这与当今突出以知识和科技作为企业核心竞争力不相适应。
四是竞争力弱，受市场等因素的影响大。
由于在生产规模和资本积累方面处于劣势，我国中小企业的劳动生产率普遍较低，生产成本高，在市场上缺乏竞争力，其产品和技术大多属于模仿性质，创新较少，竞争性不强。
促进国际化经营的对策在新的历史条件下，要推动我国中小企业国际化经营跨上新的台阶，必须从具体国情出发，借鉴国外成功经验，从宏观和微观两个层次入手，采取积极的对策措施。
在宏观层次上，政府应提供尽可能多的支持和帮助，为中小企业营造宽松的外部环境。
建立健全中小企业法律保护体系。
至今为止，我国还没有出台一部确定中小企业地位、保护中小企业发展的法律法规，这应该引起有关部门的高度重视。
首先在立法方面，应尽快出台较完整的保护中小企业的法律体系，以明确中小企业的责任权力，保护中小企业的合法权益其次，管理机构应在中小企业逐步做到产权明晰、政企分开的基础上，将有关部门涉及中小企业的管理职能进行归并，成立具有综合协调能力的中小企业管理局。
中小企业的国际化经营应纳入国家总体规划，制定相关政策和配套措施，予以鼓励和扶持。
对具备自营进出口条件的中小企业，经贸部门应授予进出口经营权对其它中小私营企业，则应组织它们通过专业外贸公司开展涉外经贸对中小企业的对外投资，应具体实行分类指导、协调和监督，支持企业外向性产品的研究与开发，分步骤在境外设立投资贸易咨询、国际营销和海外投资促进会等机构，发挥涉外经济咨询、法律、会计、市场调查等中介机构的作用，促进私营企业产品的出口。
赋予中小企业平等的国民待遇。
要清除长期存在于不同企业间的不平等待遇，尤其在市场准入、出口融资等方面，中小企业应该象国有企业、外资企业一样被一视同仁。
政府和金融机构应当从长远战略出发，选择一些具有一定规模、未来可能成长为外向型企业骨干的私营企业，进行重点扶持，在信贷政策上给予倾斜，以培育外向型经济新的增长点。
提供税收优惠。
政府应在税收上为中小企业的出口提供双重扣税，即除了让涉外企业享有税收优待之外，另增加出口产品扣税优待。
在微观层次上，中小企业必须切实提高自身综合素质，增强企业的竞争实力。
树立国际化经营理念，进行制度创新和管理创新。
中小企业必须树立国际化经营的理念，彻底改变落后的企业制度、传统管理模式和低层次服务方式，建立既能适应本土文化和市场环境，又能与国际接轨的现代企业制度、管理模式和服务规范。
实施战略联盟，打造企业旗舰。
我国中小企业要在WTO的平台上与跨国公司竞争，必须走强强联合、战略联盟的道路。
通过建立多种形式的企业战略伙伴关系，扩大企业规模和市场规模，最终使企业资源得到优化配置。
同时，战略联盟的建立，有利于企业资金的筹集，强化多角化经营，减少经营风险。
吸纳更多的国际化经营人才。
为了适应国际化竞争的需要，中小企业必须以人为本，进行组织制度、管理体制及用人机制等方面的改革和创新，注重培养和选拔熟谙技术、外语、经济商务、涉外政策的复合型人才和具有国际贸易、国际金融、国际投资、高新科技、法律、财务会计等知识的专业人才，组建一支适合国际化经营的人才队伍。
着眼于国际市场进行产业结构调整。
中小企业的产业结构调整，既要服务于我国经济增长的可持续性和安全性，又要着眼于国际市场，注重在资本市场上的成功运作，实现产业资本与金融资本的融合，并通过网络化、数字化的手段提高企业的经营管理水平，提升企业的竞争力。
中小企业跨国经营四大效果资源转移效果中小投资企业可以以当地厂商的资格享受东道国提供的流动资金供给、能源供给、原材料供给和交通运输、通讯等各种基础服务，由此创造的经济收入，除部分转化为工资和税收提供东道国分享外，相当部分可转化为我国投资的利润收入，还可吸收和传输国外先进的技术成果和管理经验。
产业结构调整效果在国内生产、产品出口受到较多贸易壁垒限制的条件下，通过跨国直接投资将有利于成熟产业的调整和转移。
这些产业的部分转移，既使国内过剩的生产能力得到利用，又为国内产业提供了外汇资金来源。
国际收支效果跨国经营在增加国家外汇收入方面有以下积极作用：直接创造外汇利润带动和扩大产品出口，增加和扩大非贸易外汇收入，境外企业进行的反向投资以及联系介绍外商对华投资，可增加外汇流入，改善我国国际收支状况。
市场竞争效果跨国直接投资不可避免地会改变当事人双方国家的市场竞争结构。
一些率先跨国发展的中小企业，将会因为在国外取得了新的市场空间，或者取得了稳定的资源供给或新的技术信息，而大大增强自己的竞争实力，使其竞争地位发生跃升，使国内竞争对手感受到了新的压力。
这将迫使国内竞争者或者也跨国发展，或者改进经营，加强研发，提高产品质量，在国内市场应对挑战。
麦肯锡：家族企业的经营之道2004-08-25 14:41 来源:麦肯锡季刊大型家族企业中，只有少数能富贵超过三代。
事实上，综合许多相关研究之后，我们发现只有5%的家族企业可以在第三代以后继续创造股东价值。
大型家族企业中，只有少数能富贵超过三代。
这些企业都懂得在专业经营的同时，维持家庭幸福之道。
在先进国家与新兴市场中，大部分的公司是以家族企业起家。
他们凭着企业家的愿景与精力，从创业之初的筚路蓝缕，蜕变成各自经济中的主力。
这种情形不单在新兴市场中仍屡见不鲜，例如韩国的财阀企业（chaebol）和拉丁美洲的grupo，甚至在北美和欧洲也所在多有：威名百货（Wal-Mart，又译沃尔玛）、Bertelsmann和Bombardier等便相继成为龙头企业。
但是家族企业──亦即由某一家族持有控制性股数的公司──却面临着一个不得不正视的现实：统计数字显示家族企业长期成功的机会渺茫。
事实上，综合许多相关研究之后，我们发现只有5%的家族企业可以在第三代以后继续创造股东价值。
其实这个数字并不令人意外，因为一家公司在竞争日益激烈的市场上，本就会面临诸多挑战；要让为数日渐增多的家族成员用心持续经营，更是难上加难。
这些企业的风险之一，来自于创办人的第二代，他们的魄力与机智可能不及第一代，却坚持对公司的管理权。
等到第三代接班之后，不断扩充的家族成员与分支，几乎注定要纷扰不休。
他们不以公司的利益为己任，反而为了股利的多寡、董事会的组成、或执行长的人选而争论不休。
不过还是有少数的家族企业摆脱这种宿命，生意一代比一代兴隆。
为了进一步了解老字号企业的经营之道，麦肯锡访问了11个家族企业的领导者──他们都是董事长或家族持股的代表。
在这11家公司中，九家位于美国与欧洲，另两家属于新兴市场。
这些公司全都是百年老店──最年轻者已传到第四代，最老的则已有250年历史，传到第11代。
他们不仅历史悠久，而且家大业大，经营有成。
其中有七家公司的营收超过100亿美元，旗下企业达六家者，每家净值亦都超过50亿美元。
这11家公司近几十年来不但长足成长、获利丰润，而且财务体质健全，资产负债比极低。
我们样本中的这些公司──其中有些是上市公司──历经了经济萧条、战争和其它种种动荡，家族掌控却依然屹立不摇。
他们的经验可以作为年轻家族企业的借镜，学习在面临世代交替时，如何创造一个受家族掌控、又能长治久安的企业。
对我们所访问的这些公司而言，成功的关键在于广义的强势治理：强烈的认同代代相传的价值观，并清楚意识到所有权的真义。
所有权是福也是祸：拥有所有权的家族一方面可以毁灭整个企业，一方面又可以塑造这个企业并享有其获利。
在我们的研究中，掌控企业的各家族皆体认到这层危险，因此建立了一套制衡系统，好让自己的家族能执行其在企业治理三大领域中的角色：所有权、董事会、管理权。
大家族往往根据一些杂乱无章的口头和书面协议──有些具法律约束力、有些则无──处理以下等议题：董事会的组成与邻选；哪些董事会决策需采共识决、多数决、或股东大会的参与；执行长的任命；家族成员在何种情况下可以（及不可以）介入公司作业；股权在家族内外交易的规范；以及企业和财务策略的界线。
这些经年累积下来的协议，有助于化解世代接班所常会引发的争议，而家族企业长期成功的两个主要条件，也可因此有了稳固的基础。
这两大条件就是：专业管理和家族继续当企业所有人的决心。
治理有方有了一套明确的规则与方针，加上家族冲突可妥善控制，家族企业就可以放心执行长期成功的策略。
一些不断出现的关键因素包括：强势的董事会以及人事决策中对精英领导的坚持、风险分散和透过积极管理进行业务更新、以及长期的财务政策。
强力的董事会强大的董事会对于家族企业而言特别重要，由材能兼备的外人提供不一样的策略观点，有助于家族企业补足其经营技巧。
一名第四代的家族领袖就曾说过：「我们不能做管理者。
我们必须是企业治理的专家。
」确实，在我们研究的家族企业中，大部分的企业治理都有超过上市公司的平均水准。