中小企业经营之道共22页文档
中小企业经营实训课实训心得7篇
第 1 页 共 24 页
中小企业经营实训课实训心得7篇
中小企业经营实训课实训心得篇1
连锁经营管理专业成立时间虽短但其对人才的准确定位、课程的全面建设、师资结构的不断优化等方面的专业建设已取得显著成效。为了进一步培养连锁经营专业学生的整体素质与实践能力，本专业不仅积极拓展与不同背景、不同行业的连锁企业之间的校企合作汉于20__年10月新增连锁经营实训超市校内基地，意在帮助学生们在实践中学习在学习中实践。
一、建立实训超市成为实践活动的主流
校内实训超市相对于校企合作来说，能更好地对学生的实践活动进行控制、理论结合实践、发现问题及时修正，弥补了单纯校企合作模式对学生能力培养的缺陷。目前湖南财政经济学院、广东省经济贸易职业技术学院、黑龙江鸡西大学、黔南民族职业技术学院等高职院校均已开设实训超市取得了良好的效果部分院校如湖南财经经济学院已将教学内容与超市运营相结合。其在经营能力项目上的设计值得借鉴。而广东省经济贸易职业技术学校则以企业培训的模式运作实训超市各部门既是功能部门也是培训部门。
二、我校连锁经营实训超市运行状况分析
第 2 页 共 24 页
由于学校、系部、教研室前期准备工作的细致开展连锁经营实训超市得以在开业后正常运营，并逐步走上良性发展道路。当然由于开业时间短很多管理机制上的问题、教学设计上的缺陷还未完全暴露，需要在实践中不断摸索走出一条适合我校我专业的实训超市运营之路。
1、连锁经营专业学生构成实训超市的经营主体。为了提高连锁经营学生的创新性、实践性、全面性免费向学生提供一百多平米的经营场所并购买了POS收银系统、冰箱冰柜、各种货架、冰欺凌机等一套超市经营设备。而具体的经营则是学生自行投资、自负盈亏、自我管理，专业老师负责指导的市场化运作模式，最大限度地发挥学生们的能动性放手让他们去展示能力、主动学习、挖掘潜力。前期资金投入采用自愿入股。封顶的形式避免让个别学生单独出资尽可能让每个学生都是实训超市的主人。日常管理层由较大股东、以及小股东每三人派出一位代表的形式组建了7—9人的管理团队劝能部门由人事部、宣传部、配送部、仓储部、采购部五部门构成洛部门负责人负责制定管理制度及修订，并推选出一名店长全面管理各部门及协调各部门的日常工作。但是同时我们也应该看到学生们在团队组建、部门组建中缺乏实践经验部门的沟通对话机制、日常运营配合还需要很长时间的磨合及建立这也提醒我们的专业教师要根据学生们实训超市的具体运营状况
中小企业创业与经营企业文化
中小企业创业与经营企业文化
大家对中小企业中的创业与经营好奇吗?其中的企业文化是什么呢?今天店铺整理了中小企业创业与经营企业文化分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
中小企业创业与经营企业文化
中小企业不但没有在以生产集中为特征的垄断资本主义条件下被大企业淘汰、消灭，反而在当今以跨国大公司、大企业为主导的经济全球化竞争中获得了较大发展。
一、小”、“灵”、“快”
与大型企业相比较，中小企业的首要特征之一，即在于企业规模小、经营决策权高度集中，特别是小企业，基本上都是一家一户自主经营，使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。由于经营者对千变万化的市场反应灵敏，实行所有权与经营管理权合一，既可以节约所有者的监督成本，又有利于企业快速作出决策。其次，中小企业员工人数较少，组织结构简单，个人在企业中的贡献容易被识别，因而便于对员工进行有效的激励，不像大企业那样在庞大的阶层化组织内容易产生怠惰与无效率的情况。可见，中小企业在经营决策和人员激励上与大企业相比具有更大的弹性和灵活性，因而能对不断变化的市场作出迅速反应。所谓企业小、动力大、机制灵活且有效率。当有些大公司和跨国企业在世界经济不景气的情况下不得不压缩生产规模的时候，中小企业却在不断调整经营方向和产品结构，从中获得新的发展。
二、小而专”和“小而精”
中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限,既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而，往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟，进而获得更大的发展。从世界各国的类似成功经验来看，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，走以专补缺、以小补大，专精致胜的成长之路，这是众多中小企业在激烈竞争中获得生存与发展的最有效途径之一。此外，随着社会生产的专业化、协作化发展，越来越多的企业摆脱了“大而全”、“小而全”的组织形式。中小企业通过专业化生产同大型企业建立起密切的协作
中小企业在经营发展过程中存在哪些法律风险？主要的防范对策有哪些？
Actually it is just in an idea when feel oneself can achieve and cannot achieve.整合汇编 简单易用（页眉可删）
中小企业在经营发展过程中存在哪些法律风险？主要的防范对策有哪些？
导读：企业在经营发展过程中面临着来自方方面面多种多样的法律风险，中小企业，与大企业相比，经济实力薄弱，内部管理不健全，抵御法律风险的意识和能力均有明显差距，往往一次失误就会给企业带来颠覆性的灾难。在法制日益完善的今天，中小企业应当认识到：对任何一个现代企业而言，其运营中法律风险都客观存在;企业应当具有足够的法律风险意识，在经营中保持清醒的头脑，采取必要措施的防范、控制企业法律风险。
中小企业的法律风险及防范对策
企业在经营发展过程中面临着来自方方面面多种多样的风险，其中法律风险是多年来最容易被忽视的一种。很多企业认为在法律风险防范上的支出是可有可无的，属于可"节流"的部分。实际上，这是一种极其错误的认识，放眼四周，高发案率，高败诉率，低执行率，打赢官司拿不到钱的尴尬与无奈如影随形地伴随着企业，一笔官司、一笔欠款葬送一个蒸蒸日上的企业的案例也是屡见不鲜。事实证明，法律风险一旦发生，往往会给企业带来相当严重的后果。特别是中小企业，与大企业相比，经济实力薄弱，内部管理不健全，抵御法律风险的意识和能力均有明显差距，往往一次失误就会给企业带来颠覆性的灾难。
一、企业法律风险概述
企业法律风险，即在企业从筹备设立起到依法解散终止前，由于对法律规范的生疏或忽略，不懂法律规则，疏于法律审查，逃避法律监管，其作为或不作为的行为与法律规范存在差异，并因此而未尽法定义务或未用法定权利，从而导致其受到处罚、承担民事或刑事责任，以及单方权益丧失的可能性。
二、中小企业法律风险产生的因素
法律风险产生的原因有很多，根据引发法律风险的因素来源，可以分为企业外部法律风险和企业内部法律风险。所谓企业外部法律风险，是指由于企业以外的社会环境、法律环境、政策环境等外在因素引发的法律风险。包括立法不完备，法律变迁，执法不公正，竞争对手或合同相对人的人为因素及不可抗力等。由于引发因素不是企业所能够控制的，因而企业不能从根本上杜绝外部环境法律风险的发生。所谓企业内部法律风险，是指企业内部管理、经营行为、经营决策等因素引发的法律风险。表现为企业自身法律意识淡薄，对法律环境认知不够，经营决策不考虑法律因素，甚至违法经营等。 在风险防范的时机选择上，事后控制不如事前预防，在源头上消除企业法律风险的发生，尽可能避免或减少法律风险转化为法律障碍、法律危机。企业必须走出误区，将法律风险管理置于企业管理的前沿。
中国中小企业的经营特点
中国中小企业的经营特点、进展窘境及战略选择
新华社信息 据有关资料显示，从上世纪７０年代至今，不管在发达国家仍是在进展中国家，中小企业占现有企业总数的比例普遍都达到９０％以上，乃至在有“大企业王国”之称的美国已超过了９５％以上。中小企业之因此能在猛烈竞争中取得生存和进展，究其缘故，除外部提供的有利条件之外，要紧还有赖于自身的特殊性及其相应优势。
一、中小企业的经营特点
（一）“小”、“灵”、“快”
与大型企业相较较，中小企业的首要特点之一，即在于企业规模小、经营决策权高度集中，专门是小企业， 大体上都是一家一户自主经营，使资本追求利润的动力完全部此刻经营者的踊跃性上。由于经营者对千变万化的市场反映灵敏，实行所有权与经营治理权合一，既能够节约所有者的监督本钱，又有利于企业快速作出决策。第二，中小企业员工人数较少，组织结构简单，个人在企业中的奉献容易被识别，因此便于对员工进行有效的鼓励，不像大企业那样在庞大的阶级化组织内容易产生怠惰与无效率的情形。可见，中小企业在经营决策和人员鼓励上与大企业相较具有更大的弹性和灵活性，因此能对不断转变的市场做出迅速反映。所谓企业小、动力大、机制灵活且有效率。当有些大公司和跨国企业活着界经济不景气的情形下不能不紧缩生产规模的时候，中小企业却在不断调整经营方向和产品结构，从中取得新的进展。 （二）“小而专”和“小而精”
中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因此，往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改良产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟，进而取得更大的进展。从世界各国的类似成功体会来看，通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营，走以专补缺、以小补大，专精致胜的成长之路，这是众多中小企业在猛烈竞争中取得生存与进展的最有效途径之一。另外，随着社会生产的专业化、协作化进展，愈来愈多的企业摆脱了“大而全”、“小而全”的组织形式。中小企业通过专业化生产同大型企业成立起紧密的协作关系，不仅在客观上有力地支持和增进了大企业进展，同时也为自身的生存与进展提供了靠得住的基础。
公司经营理念范文
公司经营理念范文
1、核心价值观与企业使命
企业核心价值观：本着“以人为本，共求发展”的经营理念，“服务顾客”的价值规范，倡导以绩效为导向的专业、协作和高效的企业精神，建立“共建共享”的价值分配准则。
企业使命：面向全国客户提供高效安全的金融咨询与专业服务，持续为社会、股东、员工创造最大价值。
2、核心价值观指导下的企业经营理念：
1)基础理念：稳健经营、开拓创新、笃守诚信、增强社会责任感
2)经营理念：正确证识我门所处竞争环境的变化趋势，从战略高度理解自己的使命和职责，面向全国客户提供高效安全的金融咨询与专业服务，持续为社会、股东、员工创造最大价值。
3)管理理念：以最大限度调动员工积极性、保持团队内部公平公正与和谐愉悦，齐心协力完成既定目标
4)人才理念：
选才观：员工实际工作绩效和发展潜力并重。只有那些业绩出色、能力持续提升、团结协作、善于沟通、顾全大局的员工才是XXX的优秀人才 育才观：结合发展战略，对员工进行有计划的开发，提高员工的基本素质、业务技能和管理水平，开设多条晋升通道，创造均等发展机会，鼓励员工通过自身努力获得发展。
用才观：用人不疑，合理授权，人尽其才，鼓励多出成绩，不求全责备，允许犯错误，但不允许犯同样的错误。尊重人才，但不迁就人才，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。
留才观：积极拓展员工的事业发展空间，保障并提高员工的经济利益。不仅要用待遇留人，还要依靠美好的发展前景、事业追求和融洽良好的感情留人。
5)事业理念：长远规划、高瞻远瞩、储蓄经营
3、经营发展方针：
帮助企业“成长之路”，通过标准的业务流程、简化的操作秩序、多样的融资产品，满意企业不同的金融需求，给予企业全程延续支持。
创建具有完善金融服务功能的中小企业扶持与孵化平台，稳健经营、持续发展，成为业内领先的金融服务供应商。在努力服务社会，为股东创造价值回报的同时谋求公司的员工、股东、客户、社会的和谐发展。 XXX是XXX旗下专注于实业投资的独立法人控股企业。XXX坚持合作、分享共赢的经营宗旨，秉持诚信创造财富，创新引领行业的理念。
民营中小企业融资难问题的原因及其解决之道——从银行及企业的角度
金融观察◎
民营中小企业融资难问题的原因及其解决之道
———从银行及企业的角度
邓 东
摘 要:民营中小企业融资难ꎬ是我国经济发展过程中普遍存在的一个问题ꎬ该问题产生的原因是多方面、多维度的ꎬ如何解
决这一问题也有着多个不同的维度ꎮ文章首先从银行的角度ꎬ阐述银行经营管理的特殊性ꎬ剖析银行较难支持民营中小企业的
原由ꎻ再从民营中小企业的角度ꎬ阐述其难以获取银行授信支持的深层原因ꎻ最后ꎬ分别从企业和银行两方面ꎬ提出了切实可行的
解决问题的思路和建议ꎮ
关键词:民营中小企业ꎻ银行ꎻ融资
民营中小企业融资难、融资贵ꎬ是一个较为普遍的现象ꎬ
由这一问题而引出的一系列疑惑ꎬ可以说代表了一大部分民
营企业家的共同困惑ꎬ比如说:为什么银行总是偏好于向国
有企业贷款?为什么银行一定要有抵押物才会贷款?为什
么我的抵押物这么好ꎬ银行还是不给我贷款?为什么我有这
么多应收账款ꎬ银行还是不给我贷款?为什么我的项目前景
这么好ꎬ银行还是不愿意贷款?为什么银行总是在我明明不
需要贷款的时候ꎬ总想贷款给我ꎬ而当我真正需要贷款的时
候ꎬ却又往往不愿给我贷款?怎样才能获得银行的青睐?
等ꎮ笔者作为一名在国有大型银行、全国性股份制商业银行
从事了近２０年对公信贷业务的资深客户经理、支行行长ꎬ在
工作中接触并服务过若干家、不同类型和行业的民营企业ꎬ
对于这一问题确有较深的领会和体验ꎮ结合自身的学习和
实践ꎬ文章拟从“银行到底是什么”“你为什么贷不到款”“怎
样才能获取银行的青睐”“银行该为普惠金融做些什么”这四
个方面ꎬ试着来解答这些问题ꎮ一、银行到底是什么
银行到底是什么呢?或者说ꎬ和一般企业相比ꎬ它有哪
些共同之处?又有哪些特别的地方呢?概括来讲ꎬ主要有以
下三个方面ꎮ(一)银行首先也是一个企业ꎬ和所有其他类型的企业一
样ꎬ“逐利”是他作为一个企业最主要的任务之一ꎬ至于社会
责任等ꎬ只是附加的、附属的任务
经过数年的改革ꎬ当今的银行ꎬ既不会像计划经济时期
那样ꎬ在政府的指令下盲目向一些国有企业发放贷款ꎬ也不
中小企业市场营销的五种策略
精心整理
中小企业市场营销的五种策略
中小企业市场营销的五种策略
中小企业要持续稳定发展，建立有自己特色的营销制度是关键。目前适合中小企业的营销策略有如下几种：
１、市场细分，夹缝经营策略
一方面，中小企业规模小，竞争实力弱，不能与大企业面对面“碰撞”；另一方面，它又机动灵活，适应性强，适宜采取拾遗补缺，夹缝经营战略。采取这一经营战略，关键是要找到中小企业经营上的补缺或拾遗的空间。所谓拾遗，即寻找市场上被大企业忽视或没有提供足够有效服务又具有开发价值的市场空白。一个理想的市场补缺应具备以下几方面条件：具有足够的规模和一定的开发潜力；大企业或竞争对手忽视或不够重视，中小企业又有足够的资源和技术能力来开发；补缺市场上的産品寿命周期较短，生産工艺简单，投资少，见效快。由於补缺市场的容量有限，同时可能会遇到其他企业攻击，因而经营风险大。中小企业必须接连不断地创造开发新的补缺市场，依靠多种补缺减少经营风险，增加盈利能力和生存机会。
２、集中优势，産品差别化策略
中小企业资金有限，无法像大企业那样进行大批量生産，并通过公关、广告宣传等促销手段或低价格战术等来占领市场。中小企业的特点比较适应小批量多品种的生産，所以中小企业应将市场定位在个性化、独特化的生産领域，尽量实现産品的差精心整理
别化和高级化。对能有效发挥企业特长的市场空间实行重点投资，密集型经营，走专业化经营道路，提高市场占有率，同样可以取得经营的成功。
３、充分利用外部销售网路
大型企业凭藉其雄厚的实力，可以建立起遍布全国甚至全世界的庞大的销售网路，来向市场推销其産品。中小企业受实力所限，往往没有自己的销售网路。所以，对中小企业来说，需要借助企业外部的销售网路，如传统的批发商和零售商，或通过与大企业的分包，借助大企业的销售网路来销售其産品，这种充分利用外部力量来进行销售的方式，有利於中小企业提高销售量，降低销售成本，并实现销售渠道的多样化。
中小企业常见法律风险和解决之道
中小企业常见法律风险和解决之道
此次讲座分别从中小企业在设置时期、运营时期、整合或解散时期面临的常见的法律风险咨询题及解决思路进行阐述：
一、企业设置时期因企业组织形式不规范导致风险
企业组织形式有多种：有限责任公司、股份有限公司、合伙企业、个人独资企业等等，分别受《公司法》、《合伙企业法》、《个人独资企业法》等的调整，中小企业投资人因为不了解各种组织形式各自的法律特点，常常导致投资人认识与法律规范之间的错位，因而产生始料不及的纠纷和法律风险。
实践中常见的有：
1、实际上是合伙企业，投资人却误以为设置和经营的是公司。导致合伙人之间对权益认知错位，合伙人对外无限责任与有限责任的认识错位。
2、自以为设置和经营的是有限公司，实际上是个人独资企业。“夫妻公司”“父子公司”以及新公司法实施后的“一人公司”是实践中常见的中小企业组织形式。投资人误以为“公司是我的，公司的财产也确实是我的”，经营中将公司财产与家庭或个人财产混为一体，结果对外发生纠纷的时候可能招致公司人格的丧失，失去“有限责任”的爱护，《公司法》第六十四条就明确规定“一人有限责任公司的股东不能证明公司财产独立于股东自己财产的，应当对公司债务承担连带责任”。
3、“影子”公司
出于种种缘故，公司的实际出资人与公司登记股东不一致。登记股东相当于实际出资人的“影子”。这种公司在“身子”与“影子”因为情势变更不再默契的时候，往往会显现外部责任承担和内部利益分配方面的纠纷和法律风险。
4、不规范的所谓“集团公司”
企业家在具备一定的实力后，因为种种因素的考虑，开始朝集团化方向进展，然而没有注意企业集团组织的规范化，没有在法律上确立“集团”成员之间的资金、财务、人事、业务等等关系，导致“集团”人格的虚化，甚至“集团”成员治理的纷乱，进而对“集团”核心企业造成重大不良阻碍。
5、不规范的“联营企业”
中小企业解决资金需求的一个常见方法确实是拉朋友或其他公司合作联营，然而他人因不了解或不放心企业的前景，不情愿承担经营风险，因此公司老总就许诺对方，只要投资做公司股东，能够按照固定比例收取收益，不参与经营，也不承担公司经营风险和其他债务。这在法律上会被定性“名为联营实为借贷”，因为我国法律不承诺企业之间的借贷，届时将导致行为无效的后果；而同时，当公司显现双方意料之外的亏损或赢利的时候，为亏损的承担和利润的享受，往往产生纠纷。
中小企业战略管理
２００９年７月 财经纵横 中小企业战略管理 文／李曼实 摘 要：中小企业往往实力较弱，无法形成多种产品的经营模式，难以形成规模性生产和销售，难以有较强的自主研究开发 能力。所以，中小企业要特别重视经营管理战略，要善于集中力量，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力 量集中到能够形成自身优势的领域来。在形成相对竞争优势后，要乘胜追击，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞 争力。 关键词：中小企业；产品成本战略；营销战略 ‘ 中图分类号：Ｃ３６ 文献标识码：Ｂ 文章编号：１００９－－９１６６（２００９）０２０（ｃ）－－００８３－－０１ 长期发展战略是企业前进的方向，是企业经营的长期目标， 目的在于建立企业在市场中的地位，赢得一个相对其竞争对手持 续的竞争优势，满足客户的需求，获得卓越的业绩。一些中小企 业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模 小，业务简单，用不着或用不了战略管理，许多企业管理者根本 就没有战略管理的意识。事实上，企业已进入战略竞争时代。中 小企业要在国际国内众多企业“大鳄”的夹缝中生存与发展，必 须从自身实际出发，以战略抓机遇，从而加快发展。针对中小企 业的实际，笔者建议，重点关注三大战略：产品成本战略、营销 战略、长期发展战略。 一 产品成本战略。传统的成本战略实际仅仅是指低成本战 略，即以比同类企业的同档次产品尽可能低的成本优势去赢得市 场。这仅仅是其中的一个方面，产品成本战略还应包括：通过预 算，以增加适当的成本去获得更高的产品质量或更多更好的功 能，从而获得竞争优势。一般而言，低成本是中小企业最常用 的手段，这里无需多讲。需要指出的是，在人民生活水平日益提 高、竞争日趋激烈的今天，廉价品已不再是人们的最爱，这一点 在有些行业尤其突出。质量高、有档次、有个性、多功能的产品 日益得到消费者的青睐。中小企业在自身成本优势不明显的情况 下，这也可作为一个战略选择，虽然对于中高档产品，消费者更 加信任大规模企业，确实存在着一定的风险，而且中小企业研发 能力有限，中高档产品的研发可能会占用更多资源，但只要能与 其他措施配合得当，一旦打开了销路，对企业良好形象的树立与 采用低成本战略是大不一样的。 二，营销战略。中小企业势单力薄，不讲方式方法与强大的 对手硬拼是不可取的，而应凭借自身优势，取长补短，巧妙地运 用各种灵活多样的营销战略，使企业劣势变优势，在商战博弈中 获胜。 （一）快速响应战略。中小企业因为“小”，所以必须 “快”，提高市场响应速度，以快制慢，才能弥补实力的不足， 以超过行业平均水平的增长，营销政策也要随着市场情况的变化 快速做出调整，决策速度要快，从另一个角度来说，要求企业管 理者有很强的决策能力与预见性。一些跨国公司在中国市场之所 以败给中国的中小企业，就是因为这些公司的中国分公司无权 决策，只能等待执行总部制定的各种政策，所以经常错失良机。 （二）间隙销战略。中小企业竞争能力较弱，要避免与大企业 正面直接竞争与抗衡，而应寻找那些大型企业没有发现的或轻视 的细分市场，选中目标市场，为自己的企业选定产品，避开大型 企业产品的威胁为中小企业的产品创造良好的市场机会。 （三） 差异化战略。差异化是将企业提供的产品标新立异，形成产业内 具有独４寺Ｊｌ生的东西。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚 以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发 生正面冲突，它可以增加利润却不必追求低成本。差异化要求中 小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实厨ｌ生的创 新开发，重要的是顾客能感觉到的创新，近来年帆布鞋在青年人 中的流行就说明了这一点。 （四）绿色经营战略。随着经济的发 展、人民生活水平的提高，人们的健康意识大大增强，消费观 念发生了重要的转变，青睐环保、无污染、有益健康的“绿色消 费”。为此，作为中小型企业要抓住这个契机，一要树立绿色营 销的观念，紧紧抓住消费者渴望健康的心理，王老吉就是借助江 南地区自古喜饮凉茶的风俗，再抓住现代人都市人渴望健康的心 理，打出了自己独特的产品，一举成名的。二要加强绿色产品的 研发。企业要了解消费者的绿色需求，捕捉绿色信息，分析绿色 市场变化动向［２］、绿色消费发展趋为绿色技术和产品开发提供依 据。三是强化绿色企业形象。宣传企业在保护生态环境、节约资 源等方面的绿色表现，扩大企业的影响面，使企业的绿色形象。 三、长期发展战略。企业成长战略就是管理者认真规划的一 条试图让企业成长、壮大的途径，它是为更为远期企业使命或长 远目标服务的。 （一）品牌战略。中小企业要做大做强，必须针 对自身特点，走品牌战略之路。一是树立品牌战略意识。首先要 精心研究和策划，进行品牌定位。二是重视产品品牌商标注册。 用法律来保护企业的商标使用权。三是塑造诚信的企业品牌。 （二）借力战略。 “借力”是中小企业充分利用外界资源来发展 和壮大自己的一种战略。—是借名扬名。许多中小企业产品物美 价廉，但企业资金有限，广告、宣传力度不足，此时企业可寻找 商机利用大企业的商誉和品牌来扬名，从而发展自己。二是借网 捕鱼。随着全球经济一体化的发展，信息传递是市场发展的重要 因素，而互联网是亿万消费者主动搜索息的大众媒体。中小企业 应充分利用互联网将自己企业经营的产品、样式、型号、价格、 包装及附加服务展示在众多消费者面前，借网捕鱼，寻求商机， 发展壮大自己。 （三）渠道策略。可通过抓住行业的特点，建 立自独特的渠道政策。例如宝洁公司于１９９６￣，针对中国市场大 型零售终端快速发展的情况，果断调整其渠道分销策略，跨过分 销商，直接与零售终端合作。而后为了帮助分销商指明方向和渡 过难关，于１９９９年７月推出“宝洁分销商２００５计划”。该计划明 确指出，分销商未来的发展方向和定位就是现代化的分销储运中 心、向厂家提供覆盖服务的供应商、向中小客户提供管理服务的 供应商。这些举措大大提高了宝洁公司的品牌形象，非常值得国 内企业学习。 （四）区域策略。中小企业很难直接做全国市场， 明智的做法是集中力量针对自己最熟悉的一个或几个区域市场， 争取在区域市场内做到最强。中小企业发展壮大后，实力上升、 地位改变了，如果经营思想上还停留在中小企业阶段是很危险 的。成功的中／Ｊ、企业不仅要有适合中小企业的经营战略，还必须 知道如何扬弃，及时展开更加适合较大规模企业的战略部署。 参考文献： 作者单位：北京联合大学管理学院 【ｌ】基思・Ｒ．《麻雀公司变凤凰》．麦克法兰．著．机械工业出版社 【２１吴晓波著．《大败局》．
我国民营企业发展困境及破局之道
我国民营企业发展困境及破局之道
目录
一、内容综述................................................3
1.1 研究背景与意义.......................................3
1.2 研究目的与内容.......................................4
1.3 研究方法与路径.......................................5
二、我国民营企业概述........................................7
2.1 民营企业的定义与分类.................................8
2.2 民营企业在国民经济中的地位...........................8
2.3 民营企业的发展历程...................................9
三、我国民营企业发展困境分析...............................10
3.1 融资难题............................................11
3.1.1 融资渠道有限....................................12
3.1.2 融资成本高企....................................13
3.2 市场竞争加剧........................................14 3.2.1 国有企业的竞争压力..............................16
3.2.2 外资企业的进入..................................17