海信科龙长期股权投资案例分析
海信并购科龙

管理协同效应
科龙的价值更体现在软价值 上,十多年发展形成的在白 电领域的品牌、技术、管理 能力与销售网络才是最宝贵 的财富
科龙现状几乎全面停产,巨大的财务风险
科龙的经营管理团队的关键人物的 防御心理以及流失
并 购 劣 势 分 析
科龙的高人工成本对海信的冲击
当地政府对科龙电器的支持,鼓励本土 企业的收购
均衡产业布局 ,增强市场竞争力
作为国内市场两个等量奇观的白电和黑电企业, 两者生产基地一北一南,对科龙的收购,有利 于增强白电领域的整体实力,扩大市场份额, 从而实现更合理的产业布局。 收购时,科龙面临全面停产,负债累累, 诉讼案件缠身,并购成本低
低成本的收购契机
有利于海信自身品牌的提升
品牌的含金量,科龙在国内白色家电业的“龙头” 位置无人能撼动, 市场号召力不可忽视, “科龙” 冰箱已经十多年连续销售冠军
1、整合产能和技术, 从整体上改善冰箱盈 利能力 2、整合营销渠道, 联手拓展海外市场。
并购正效应分析:
财务协同效应
充分利用境内和境 外两大融资平台, 实现集团在海外的 整体上市计划
经营协同效应
动因
无形资产协同
并购后,在集权管理,供产 销业务流程、财务管理流程、 市场销售管理等方面对科龙 作了较大的调整。变集权为 分权,严格采购控制和成本 控制,加速资金周转,实施 有效的激励机制
案情简介
广东科龙电器 青岛海信空调
05年4月29日,年报报出6000万元 巨亏
截止8月31日,涉诉案件共计108件, 标的额共计人民币594,144,533.3元
以天价9亿元的参考协议价受让广东 格林柯尔企业发展有限公司持有的 科龙电器26.43%境内法人股
7月6日,承认有股份出售的动向
海信并购科龙案的动因与启示

发行可转换债券收购
按收购人在收购中使用的手段: 要约收购 协议收购
集中竞价收购
按涉及被并购企业的范围划分: 整体并购 部分并购
二、海信收购科龙的并购类型
由材料可知, 海信空调有限公司以现金6.8亿元购买科龙电器第一大股东广东格林柯 尔所持有科龙电器的26.43%的股份,最终完成对格林柯尔持有的科龙股份 的收购,应属于现金购买式并购和部分并购 海信和科龙均从事家电生产,经营领域相同或生产产品相似,按并购 方所处的行业(产品市场)分类,属于横向并购。
海信并购科龙案的动因与启示
一、企业并购的类型
按并购方所处的行业(产品市场)分类:
横向并购 纵向并购 混合并购
按被购企业的意愿(或收购企业的行为):
善意并购 敌意并购 按出资方式分类:
承担债务式并购
现金购买式并购 股份交易式并购
一、企业并购的类型
按并购的融资渠道划分: 杠杆收购(LBO) 管理层收购(MBO)
六、启示
其一,清晰、理性的并购目的是成功收购的关键。 企业采取什么样的并购模式是由其所处的客观经济环境所决定的,市场环境和具体经济结 构不同,所采取的并购模式自然也会不同。只有在一个清晰的并购目的指引下,才能设计 最科学的并购方案。 其二,优势互补是企业并购成功的前提。 在实施并购的过程中一定要注意选择适合的合作对象,务求在某个或某些方面优势互补。 海信与科龙合璧成功,得益于双方的资源共享与优势互补。如果双方产品、渠道等雷同,
二、海信收购科龙的并购类型
中国证监会对科龙立案调查后,各大公司一起涌往科龙,对科龙表达合作 意愿,最终广东科龙电器公告,称广东格林柯尔已与海信空调签署了股份转 让协议,海信事先与科龙协商,征得其同意并通过谈判达成收购条件的一 致意见而完成收购活动,属于善意收购和协议收购
海信科龙长期股权投资案例分析分析

海信科龙长期股权投资分析摘要:长期股权投资是企业为获取另一企业的股权所进行的长期投资,通常为长期持有,不准备随时变现,投资企业作为被投资企业的股东。
与短期投资和长期债权投资不同,长期股权投资的首要目的并非为了获取的投资收益,而是为了强化与其他企业(如本企业的原材料供应商或商品经销商等)的商业纽带,或者是为了影响,甚至控制其关联公司的重大经营决策和财务政策。
因此,及时准确地分析公司的长期股权投资具有重大意义。
本案例系统地介绍了海信科龙的长期股权投资对企业的财务状况、经营成果、现金流量的影响,使信息相关者对其会计信息有一个客观、准确的评价。
关键词:海信科龙长期股权投资投资收益一海信科龙简介海信科龙电器股份有限公司前身系1984年成立的广东顺德珠江冰箱厂。
1992年12月改制为股份公司,公司名称为广东科龙电器股份有限公司。
1996年7月23日,公司的459,589,808股境外公众股(“H股”)在香港联合交易所有限公司上市交易;1998年度,公司获准发行110,000,000股人民币普通股(“A股”),并于1999年7月13日在深圳证券交易所上市交易。
2001年10月-2002年03月,顺德市格林柯尔企业发展有限公司先后从原单一控股股东广东科龙(容声)集团有限公司取得此公司当时已发行总股份20.64%的股份,成为公司时任控股股东。
2004年10月,广东格林柯尔受让顺德市信宏实业有限公司所持有的此公司5.79%的股权,受让后广东格林柯尔持有此公司的股权比例增加至26.43%。
2005年9月—2006年4月,海信空调受让广东格林柯尔所持有的此公司26.43%的股份,并于2006年12月完成过户登记手续,海信空调成为此公司控股股东。
根据此公司2009年8月31日第四次临时股东大会决议,经2010年3月23日中国证券监督管理委员会证监许可[2010]329号《关于核准海信科龙电器股份有限公司重大资产重组及向青岛海信空调股份有限公司发行股份购买资产的批复》、证监许可[2010]330号《关于核准青岛海信空调有限公司公告海信科龙电器股份有限公司收购报告书并豁免其要约收购义务的批复》的批准,同意此公司向特定对象青岛海信空调发行362,048,187股人民币普通股(A 股),用于购买青岛海信空调持有的海信(山东)空调有限公司100%股权、海信(浙江)空调有限公司51%股权、青岛海信日立空调系统有限公司(以下简称“海信日立”)49%股权、海信(北京)电器有限公司55%股权、青岛海信模具有限公司78.70%股权以及青岛海信营销有限公司(以下简称“海信营销”)之冰箱、空调等白电营销业务及资产;2010年度,公司向特定对象发行股份(A股)购买资产暨关联交易业务完成,公司向青岛海信空调定向增发362,048,187股股份,新增股份于2010年6月10日上市发行。
海信收购科龙案例分析

从政府角度
T有相互取长补短,才能真正实现1+1>2—— (两个企业合并,应当是强强联手、取长补短,相互促进, 而不是争权夺利,一方吞并一方,或者改造一方,造成的 1+1<2。) 5、政府的配合是成功并购的充分条件之一——(政府往 往在企业并购过程中起到助推剂的作用,政府的配合程度 有时还会决定着并购的成功与否。)
案例分析——海信收购科龙
第六小组
一:并购动因 二,并购后的整合 三:案例启示
一、动因分析
动因
1、多元化动机(拓展 白电市场)
通过整合科龙现有资源弥补海信在白 电业务上的不足,扩大自身白电业务 的市场规模。 形成海信电器(黑电集团)、科龙电 器(白电集团)、科龙(通讯公司) 三家上市公司三足鼎立之势。 获得科龙设备、厂房、品牌价值、销 售供应网络、技术、管理、研发团队 等有形和无形资产。 科龙品牌的美誉度遭遇前所未有的打 击,花9亿就可以撬动84亿的盘子,这 恰恰给海信提供了难得良机。
2、战略调整
3、获得特殊资产
4、低成本的收购契机
二、企业并购后的整合
1、产业整合 海信将手机业务剥离,单独成立通讯公司,最终形成白电、黑电、 通讯三大业务板块。
2、销售与营销的 整合
海信将科龙电器作作为一个独立实体进行市场运作,利用原有销 售渠道来实现对华南地区的市场布局,进一步扩大其市场影响力。 同时也有利于海信集团现有业务的正常开展,避免同业竞争,最 终实现向整个家电行业全线出击的目标。 利用科龙员工对企业的忠诚度,使其为我所用,转嫁成员工对新 东家的归属感。同时,在保留科龙原有的优秀文化的情况下,积 极的通过思想和观念的植入或者宣传,来成功的嫁接进海信成功 的经营之道。从而最终达成一种继承两种文化中最优秀部分的一 种新文化。 海信人马全面进驻科龙董事会,新一届董事会执行董事候选人名 单中来自海信方面的人占据了6个席位中的5个。
《2024年企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》范文

《企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》篇一一、引言企业并购是现代企业发展过程中的重要手段之一,但在并购过程中往往伴随着巨大的财务风险。
如何有效控制这些财务风险,确保并购的顺利进行并实现预期的协同效应,成为企业并购过程中的关键问题。
本文以海信并购科龙为例,深入探讨企业并购过程中财务风险的识别、评估及控制策略。
二、企业并购背景及案例概述海信集团作为国内知名的家电制造企业,近年来积极拓展市场,寻求通过并购实现规模扩张和产业升级。
科龙作为一家在特定领域具有技术优势的企业,其技术实力和市场份额与海信的战略发展目标高度契合。
此次并购旨在通过整合双方资源,实现技术共享、市场扩张和成本优化。
三、并购过程中的财务风险分析(一)估值风险在并购过程中,对目标企业科龙的估值是关键环节之一。
由于信息不对称和未来收益的不确定性,对科龙的估值可能存在偏差,从而带来财务风险。
(二)融资风险海信在并购过程中需要筹集大量资金,融资方式的选择、融资成本的高低以及资金到位时间等因素都可能影响并购的顺利进行和企业的财务状况。
(三)支付风险支付方式的选择、支付时机的把握等都会影响并购的支付风险。
如支付方式不当或支付时机选择错误,可能导致海信的现金流紧张或支付成本过高。
四、海信并购科龙财务风险控制策略(一)估值风险控制为降低估值风险,海信采用了多种估值方法对科龙进行综合评估,并充分考虑了市场环境、科龙的未来发展空间等因素。
同时,引入了第三方机构进行尽职调查,以获取更准确的信息。
(二)融资风险控制海信在融资过程中,综合考虑了各种融资方式的特点和成本,选择了适合自身的融资方式。
同时,合理安排了融资结构,确保了资金的及时到位和降低融资成本。
(三)支付风险控制海信在支付方式的选择上,采用了混合支付方式,包括现金、股票等。
同时,根据并购进程和企业的现金流状况,合理确定了支付时机。
此外,还制定了应对支付危机的预案,以降低支付风险。
五、案例分析总结及启示通过对海信并购科龙案例的分析,可以看出企业在并购过程中应高度重视财务风险的识别、评估和控制。
科龙案例分析

科龙案例分析金融危机环境下,管理层舞弊的甄别--试析KL并购舞弊案例内容提要:令世界震撼动荡的金融危机使得企业面临更加复杂多变的经济形势,金融危机环境下,财务舞弊的动机会更加强烈。
本文通过科龙并购这个典型案例的教学引导学生了解管理层财务舞弊的手法和成因,科龙电器股份有限公司是中国最大的白色家电产品制造企业之一,堪称国内冰箱四大品牌之一,两次被易主和两次被ST,科龙并购是足以影响中国家电行业格局的重大并购。
案例要求运用管理层财务舞弊理论进行剖析,洞悉管理层财务舞弊的机会、压力、条件、需求、惯用策略和手段,认识金融危机环境下管理层舞弊的新趋势,捕捉管理层舞弊的预警信息,旨在掌握如何甄别管理层舞弊的方法,以期能有效地防范管理层舞弊。
关键词:金融危机管理层舞弊资本运营案例分析金融危机环境下,管理层舞弊的的甄别--从KL危机透视管理层财务舞弊的特征和手段一、引言安然事件以来,财务舞弊成为世界资本市场上所关注的焦点。
美国的世通公司、施乐公司、南方保健的假账丑闻使投资者蒙受了巨大的损失.银广厦、琼民源和郑百文似乎是昨天的事,科龙电器、银河科技、天津磁卡等舞弊事件接踵而至, 财务舞弊已经成为备受关注的热门经济话题也是内部控制的重点。
本文以广东科龙危机为例, 科龙电器股份有限公司是中国最大的白色家电产品制造企业之一,创立于1984年,总部位于中国广东顺德,主要生产冰箱、空调、冷柜和洗衣机等系列产品。
1996年、1999年公司股票分别在香港和深圳两地上市。
作为国内冰箱四大品牌之一的科龙电器两次被易主和两次被ST。
第一次易主是2002 年 4 月由顾雏军名下的格林柯尔公司以3.468亿元收购科龙电器;第二次易主被称为是“蛇吞象”的收购,2006年4月24日海信集团以6.8亿元的最终收购价,完成对格林柯尔所持有的全部科龙股份的收购。
两次被ST分别是:2001年第一次被戴上ST的帽子,于2003年摘去ST帽子;2006再次被戴上S*ST的帽子,希望在2009年能再次摘去ST帽子。
海信并购科龙案例分析
海信集团有限公司在海信电器 ( 6 0 0 0 6 0 ) 的会计报表 中被披露为其 母公司 ,而通过青岛海信电子产业控股 股份有 限公 司,海信 集团有限公 司又间接持有海信空调 9 3 % 的股权 。 五 、非同一控制下控股合并的会计 处理 在控股合并 方式下 ,由于科 龙仍 电器保 留法人资格 ,海 信空调仅按 照合并成本 ( 不包括 自 被合并单位收取的现金股利 或利润 )编制长期股 权投资形成的会计分录即可 , 而不能将科龙的资产负债计 ^ 、 自 己的账簿。 ①取得 控制权 借 :长期股权投资 6 . 8 亿元 贷:银行存款 6 . 8 亿元 ②支付合并 费用 借 :管理费用 a( 由于具体数据无法取得 以字母代替 )
摘
朋
要 :青 岛海信空调有限公 司于 2 0 0 6 年 4月2 4电器股份有 限公司。并于 当 日,科龙 电器
正式发布公告称 ,顾雏军所持科龙 2 6 . 4 3 % 的股份确 定以 6 . 8亿元的价格转让给海信 空调。 本案例 着重从青 岛海信空调有限公司控股合并广 东科龙电器股份 有限公 司的会 计处理 出发 ,来说 明非 同一控制 下控 股合并账务 处理 方 法,从 而分析非 同一控制下控股合并与 同一控制下的控 股合并的异同。 关 键 词 :企 业 合 并 ;控 股 合 并 ;非 同一 控 制 案例公司介绍 ( 一 )合并方简介 青岛海信空调有限公司 ( 海 信集 团)
并于当日科龙电器正式发布公告称顾雏军所持科龙2643的股份确定以68亿元的价格转让给海信空本案例着重从青岛海信空调有限公司控股合并广东科龙电器股份有限公司的会计处理出发来说明非同一控制下控股合并账务处理方法从而分析非同一控制下控股合并与同一控制下的控股合并的异同
海信收购科龙案例分析
2、对于个人而言:
要勇于创新。海信通过与科龙签订代销协议,为其代销产品,这样一种创新的方法使海信 对科龙有了一个较为全面的认识,并且使其经营风险降为零。 此外,海信董事长周厚健在并购过程中所体现出来的沉稳之风也是值得我们学习的。
感谢大家
高级财务管理 第一组 李厚海
一、海信收购科龙的动因和效应
LOGO 高级财务管理第一组
1、战略调整动机。在收购科龙以前,海信虽然也有白电业务,但就规模、品牌沉淀和
市场影响力来讲,海信在白电领域不如科龙。收购科龙以后,海信的白电系统提升了一个 档次,甚至形成了白电、黑电、通讯三足鼎立的局面。此外,海信以前是在北方发展,收 购科龙后,其市场扩大到了南方,为其占领了新的市场。最终,实现了其在业务范围和市 场的战略调整。
3、企业扩张战略。以前海信在白电方面不强,并且市场主要在北方。通过收购科龙,
海信的白电系统提升了一个档次,市场扩大到南方,在产业和市场规模上大大扩张。
4、经营协同效应。通过收购科龙,可以减少运费,降低单位产品成本。汤业国算了一
笔账,“没有科龙,假如海信一年在广东销售10亿元,要从山东调货,至少需要8000万元 的运费。如果从顺德调货,花1000万元就足够了,可以省下几千万。”另外,还可以实现 优势互补。海信黑电业务很强,科龙在白电方面是个名牌,并且其某些技术世界领先。海 信收购科龙可以实现优势互补。
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海信并购科龙案例分析
高级财务管理第一组
组Hale Waihona Puke :高级财务管理案例分析前言:并购双方概况速览
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海信电器:收购科龙以前,主要有黑电和通讯两大业务板块。收购科龙 后,形成白电、黑电、通讯三足鼎立的局面。
《2024年企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》范文
《企业并购财务风险控制研究——基于海信并购科龙的案例分析》篇一一、引言随着经济全球化的不断深入,企业并购已成为企业快速扩张、优化资源配置和提升竞争力的常用手段。
然而,并购过程中财务风险的管控,一直是企业并购成功与否的关键因素。
本文以海信并购科龙为案例,深入分析并购过程中的财务风险及其控制策略,旨在为企业并购提供一定的参考与借鉴。
二、海信并购科龙背景简介海信集团与科龙集团作为中国家电行业的领军企业,分别在各自的领域内拥有较高的市场地位。
海信集团通过并购科龙集团,旨在实现产业协同效应,扩大市场份额,提升整体竞争力。
然而,并购过程中涉及到的财务风险控制问题尤为突出。
三、海信并购科龙中的财务风险分析(一)估值风险海信在并购科龙时,需要对科龙进行资产评估和价值判断。
若评估不准确,可能导致支付过高或过低,进而影响并购的预期效益。
(二)融资风险海信集团需要为并购筹集资金,其融资渠道、融资成本以及融资时机都可能带来财务风险。
若融资成本过高或融资渠道不畅,将增加企业的财务压力。
(三)支付风险支付方式的选择也是并购过程中的重要环节。
不同的支付方式(如现金支付、股票交换等)会对企业的现金流和股权结构产生影响,从而带来支付风险。
四、海信并购科龙财务风险控制策略(一)加强估值风险管理海信在并购前应进行全面的尽职调查,包括科龙的财务状况、市场地位、技术实力等,以准确评估其价值。
同时,引入专业机构进行独立评估,确保估值的准确性。
(二)多元化融资策略海信应结合自身财务状况和融资需求,选择合适的融资渠道和方式。
可以通过银行贷款、发行债券、股权融资等多种方式筹集资金,以降低融资成本和风险。
(三)合理选择支付方式海信应根据并购双方的实际情况,选择合适的支付方式。
可以结合现金、股票、债券等多种支付工具,以降低支付风险。
同时,合理规划支付时机和节奏,确保企业现金流的稳定。
五、案例分析——海信并购科龙财务风险控制实践海信在并购科龙过程中,采取了上述财务风险控制策略。
透析科龙事件会计利润造假
透析科龙电器事件会计利润造假一、科龙电器事件回顾广东科龙电器股份有限公司是中国90年代规模最大的制冷家电企业集团之一,在当时国内冰箱冰箱及空调市场均占有重要地位,特别是冰箱市场的占有率连续十年位居全国第一。
1996年7月科龙电器H股在香港联交所成功上市,成为首家在香港上市的乡镇企业。
另外科龙集团以良好的企业管理,优异的经营业绩和对股东权益的高度重视及财务上的高透明度,在1997年至1999年连续三年获得国际著名的商业期刊《亚洲货币》杂志“中国最佳管理公司”和“中国最佳投资者关系公司”殊荣,科龙电器一度成为乡镇企业发展的一面旗帜。
然而随着1999年科龙电器早期的灵魂人物潘宁的离开,并且加上体制上的缺陷等原因,科龙电器在2000年业绩突然变脸,出现了高达6.78亿元的亏损,到了2001年的下半年,科龙出现了让人难以相信的近16亿元亏损,科龙电器也因为连续两年亏损带上了ST的帽子。
2001年10月31日,广东科龙电器股份有限公司发布股权转让性公告,科龙电器公司第一大股东——原顺德市容桂镇政府所属的“广东科龙集团有限公司”将总计20447.5755万的法人股转让给原顺德市格林柯尔企业发展公司,公司每股净资产4.17元,转让价格为每股2.74元,转让价比净资产折价34%,共计转让价款5.6亿元人民币。
顺德市格林柯尔企业发展公司于2001年10月注册成立,是专门为此项股权转让而成立的,完成交易后,格林柯尔企业发展公司持有科龙电器20.6%的股份,成为其第一大股东,容声集团持股比例降为13.46,成为第二大股东。
收购科龙使顾雏军和格林柯尔浮出水面,格林柯尔和其掌门人顾雏军当时并不为外界所熟知,尽管外界对顾雏军和格林柯尔充满着疑惑,但是在顾雏军和格林柯尔入住科龙电器后,科龙奇迹般的“活”了过来。
在2002年上半年冰箱、空调全行业不景气的逆境下,科龙电器半年报中不仅摆脱了2001年巨亏15.6亿元的阴影,而且还交出盈利高达1.13亿元的成绩单;2003年4月1日,科龙又公布了2002年年报,实现净利润2亿元,但是不到24小时,公司高层召开年报说明会,解释说由于会计师对公司年报出具了保留意见的审计报告,故而将对年报数据进行调整,将2.01亿元的利润额降为1亿元,科龙在顾雏军入住后成功摘去了ST的帽子。
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海信科龙长期股权投资分析
摘要:长期股权投资是企业为获取另一企业的股权所进行的长期投资,通常为长期持有,不准备随时变现,投资企业作为被投资企业的股东。
与短期投资和长期债权投资不同,长期股权投资的首要目的并非为了获取的投资收益,而是为了强化与其他企业(如本企业的原材料供应商或商品经销商等)的商业纽带,或者是为了影响,甚至控制其关联公司的重大经营决策和财务政策。
因此,及时准确地分析公司的长期股权投资具有重大意义。
本案例系统地介绍了海信科龙的长期股权投资对企业的财务状况、经营成果、现金流量的影响,使信息相关者对其会计信息有一个客观、准确的评价。
关键词:海信科龙长期股权投资投资收益
一海信科龙简介
海信科龙电器股份有限公司前身系1984年成立的广东顺德珠江冰箱厂。
1992年12月改制为股份公司,公司名称为广东科龙电器股份有限公司。
1996年7月23日,公司的459,589,808股境外公众股(“H股”)在香港联合交易所有限公司上市交易;1998年度,公司获准发行110,000,000股人民币普通股(“A股”),并于1999年7月13日在深圳证券交易所上市交易。
2001年10月-2002年03月,顺德市格林柯尔企业发展有限公司先后从原单一控股股东广东科龙(容声)集团有限公司取得此公司当时已发行总股份20.64%的股份,成为公司时任控股股东。
2004年10月,广东格林柯尔受让顺德市信宏实业有限公司所持有的此公司5.79%的股权,受让后广东格林柯尔持有此公司的股权比例增加至26.43%。
2005年9月—2006年4月,海信空调受让广东格林柯尔所持有的此公司26.43%的股份,并于2006年12月完成过户登记手续,海信空调成为此公司控股股东。
根据此公司2009年8月31日第四次临时股东大会决议,经2010年3月23日中国证券监督管理委员会证监许可[2010]329号《关于核准海信科龙电器股份有限公司重大资产重组及向青岛海信空调股份有限公司发行股份购买资产的批复》、证监许可[2010]330号《关于核准青岛海信空调有限公司公告海信科龙电器股份有限公司收购报告书并豁免其要约收购义务的批复》的批准,同意此公司向特定对象青岛海信空调发行362,048,187股人民币普通股(A 股),用于购买青岛海信空调持有的海信(山东)空调有限公司100%股权、海信(浙江)空调有限公司51%股权、青岛海信日立空调系统有限公司(以下简称“海信日立”)49%股权、海信(北京)电器有限公司55%股权、青岛海信模具有限公司78.70%股权以及青岛海信营销有限公司(以下简称“海信营销”)之冰箱、空调等白电营销业务及资产;2010年度,公司向特定对象发行股份(A股)购买资产暨关联交易业务完成,公司向青岛海信空调定向增发362,048,187股股份,新增股份于2010年6月10日上市发行。
2010年6月30日公司注册资本由992,006,563.00元变更为1,354,054,750.00元。
截至2012年12月31日,公司股本总数1,354,054,750.00股,公司注册资本为人民币1,354,054,750.00元;其中,青岛海信空调持有此公司股权比例为45.22%。
公司经营范围:冰箱、空调器及家用电器的制造和销售业务。
二海信科龙基本财务指标
表1 海信科龙近三年主要财务指标
表2 海信科龙主营业务指标
在2012年度,公司坚持“树立产品优势、变革营销模式、提高人均效率、加速国际化进程、实现健康快速发展”的经营方针,在不利的宏观经济环境下,实现了经营规模的稳定以及经营效益的大幅增长。
报告期内,此公司实现营业收入189.59亿元,同比增长2.54%,实现归属于上市公司股东的净利润7.18亿元,每股收益为0.5301元,同比增长216.10%。
报告期内,公司主营业务继续保持稳健发展,其中,冰箱业务收入占主营业务收入48.76%,同比增长2.61%;空调业务收入占主营业务收入38.41%,同比增长2.28%;内销业务实现主营业务收入115.35亿元,同比下降1.95%,外销业务实现主营业务收入58.19亿元,同比增长16.74%。
报告期内,公司通过突出高端产品战略积极调整产品结构,不断提升产品毛利率和盈利能力,内销业务毛利率提升3.35个百分点,外销业务毛利率提升3.75个百分点。
表3 海信科龙现金流指标
经营活动产生的现金流量净额同比增长199.84%,主要系报告期内公司利润增长、资金周转加速、资金效率提高所致;投资活动产生的现金流量净额同比下降65.81%,主要系本报告期内固定资产投资减少所致;筹资活动产生的现金流量净额同比增长244.92%,主要系本报告期内借款金额大幅下降所致。
三海信科龙长期股权投资分析
表4 长期股权投资变动
首先,我们分析长期股权投资的基本情况。
由表4可知,2011年末长期股权投资为61075.58万元,占总资产的8%,2012年末长期股权投资数额为75192.57万元,占总资产的8.17%,与2011年相比,比重增加了0.17%,变化不大。
表5 长期股权投资一览表
第二步,我们对长期股权投资的投资方向进行简单的分析。
由表5可知,对合营企业的投资有海信惠而浦期初为206,388,118.32元,期末为209,818,988.58元,在被投资单位持股比例为50%,对海信日立的长期股权投资期初为353,301,093.20元,期末为484,476,011.09元,在其持股比例为49%,本期收到现金红利49,000,000.00元。
对联营企业华意压缩的长期股权投资期初为43,637,782.08元,期末为50,344,878.42元,在其持股比例为6.45%,对安泰达的长期股权投资期初为3,428,851.76元,期末为3,285,850.81元,在其持股比例为20.00%。
其他长期股权投资有对康拜恩的,采用成本法计量,期初和期末均为11,000,000.00元,在其持股比例为55.00%,而且本期全额计提减值准备。
由企业的财务报表可知,公司没有形成商誉,期初期末均为零。
公司之控股子公司康拜恩已宣告清理整顿,未将该公司纳入合并财务报表编制范围,并对该公司投资成本全额计提减值准备。
公司的合营企业和联营企业除华意压缩外均为非上市公司。
第三步,经分析,本期没有发生债务重组,2010年03月30日开始了一项为期36个月的资产重组,承诺方为海信空调。
2010年06月09日发生了两项资产重组,承诺方为海信集团和海信空调,这三项现在仍在进行中,未完成。
表6 长期股权投资明细表(1)表6 长期股权投资明细表(2)
表7 投资收益明细表
表8 按照成本法核算的长期股权投资收益
表9 按照权益法核算的长期股权投资收益
下面我们分析一下长期股权投资的投资收益质量,由表7-9可知,本期因为长期股权投资而发生的投资收益为127,802,268.55元,本期净利润为336,604,324.71元,占比为38%。
上期因为长期股权投资而发生的投资收益为141,512,781.42元,上期净利润为246,020,866.58元,占比为57%,同比下降19%。
本期投资活动产生的现金流量净额为-14,360,430.55元,上期投资活动产生的现金流量净额为125,761,693.87元。
本期投资收益占净利润比重较大,但是现金流较少,为负值,说明存在泡沫。
四结语
在2013年,受国内经济增长速度放缓、家电市场需求不旺、房地产调控政策继续从严、经营成本特别是人力资源成本持续提高,以及全球经济增长不明朗,国际市场持续低迷等因素的影响,家电企业将继续面临较为严峻的市场环境和较大的经营压力。
但同时,一二级城市产品更新换代需求、“新型城镇化”的推进和实现、保障房建设以及新技术革新,将带来家电产品的消费升级,“智能化”、“节能环保”家电产品的需求将逐步加大,有助于推动企业技术升级与创新、升级产品结构。
公司将按照“树立产品优势、变革营销模式、提高系统效率、力拓国际市场、确保规模与效益”的经营方针,通过做好以下工作实现公司规模、效益和市场占有率的稳步提升:1、加大技术升级力度,以“节能变频”和“绿色环保”为核心,实现产品核心竞争力的领先。
同时落实产品功能差异化、产品精细化、树立产品质量优势、产品成本合理控制等方面工作,从而树立产品优势。
通过技术领先不断推出高端新品,丰富高端产品线,提升高端产品的占有率。
2、变革销售渠道模式、业务模式以及运营模式。
加大对三四级市场投入,推进渠
道下沉,加快渠道网点开发和提升网点管控能力,大力发展电子商务业务和加快工程渠道的拓展速度;发挥推广能力提升对规模、效益提升的作用,销售业务向“终端推广拉动”转变;打造“即需即供”、“快进快销”的供应链运营模式和能力。
3、继续落实流程梳理整合优化、设备自动化以及信息化建设等提效工作,实现公司整体效率的全面提升。
4、加强对国际市场的支持力度,提升海外市场预研能力,产品出口向自有品牌倾斜。
5、完善计划管理体系,提高市场预测能力,提升公司对市场的反应速度。
强化资金管理,加速资金周转。