集成化ERP管理模式
集成化ERP管理模式
周陈新
摘要：本文通过对ERP管理思想的介绍，指出了为面向产品“多样化、个性化、系统化和国际化”，企业必须改变传统的“面向生产经营”的管理方式，而转向“面对顾客化生产”，朝向ERP管理方式迈进，进行集成化供应链管理。
提出PDM和ERP集成的必要性，分析了PDM和ERP二系统的区别和信息交汇处，提出二者集成的可能性和困难，指出只要PDM和 ERP的集成符合企业实际，就是最好的集成方法。
关键词：ERP、PDM、集成化供应链管理、面向生产经营、面对顾客化生产
·1 引言
随着全球化经济的形成，社会消费水平消费结构和消费市场发生了深刻的变化，产品呈现“多样化、个性化、系统化和国际化”的特征，以面向企业内部信息集成为主，强调单纯的离散制造环境和单纯的流程环境的MRPⅡ系统已不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球。
(1)ERP的集成化思想在现代管理中的重要作用
ERP系统本身是物流、资金流和信息流的统一，是集成化管理思想的体现。ERP系统要真正发挥作用，还需要与企业的单据流、工作流、审批流实现融合，因此，从这些方面来说，ERP系统是集成化思想在现代管理中的体现，它有利于企业做出正确的经营决策，有利于提高企业参与市场竞争的能力，是实现企业管理现代化的必由之路。
(2)PDM与ERP的集成
PDM和ERP集成的必要性企业的全部信息可以分为企业资源、经营决策和生产对象等三类信息，企业资源主要色括人、财、物的信息，经营决策主要包括产、供、销、质量的信息，这两类信息包括了企业全部资源管理和决策信息；生产对象指的是产品开发整个生命周期内的设计。
(3)ERP的管理思想
1、标准化思想
ERP实施一般来说要做到岗位、职责和流程比较明确，而后通过软件固化；软件固化以后，执行过程就具有某些强制性，国内很多企业的ISO工作只停留在文件里，没有实际执行，但ERP系统在此方面不会出现这样的情况。
2、全面质量管理思想
戴明的PDCA循环(计划、执行、检查、处理)可以完美的体现在ERP系统中。从企业总的经营计划到销售计划、生产计划、采购计划等再到各业务系统的执行，已经执行后的绩效检查和改进是一个大的戴明循环。每个业务功能模块也是从计划、执行到检查和改进。要时ERP系统充分发挥效率，一定要主动应用戴明循环。如果不应用戴明循环来进行管理，ERP软件的不过是将已经完成的工作记录下来，效果可想而知。
3、供应链思想
供应链有两个含义：一方面是指企业外部的供应链。现代竞争从单个企业与单个企业的竞争转向供应链与供应链的竞争，如何与自己的供应商、经销商或客户紧密合作形成供应链的运作是ERP系统应有的含义。另一方面是企业内部产、供、销的紧密合作。通过单一计划指导，消除短板环节(木桶理论)，实现各个环节的有序协作，去应对无序的市场竞争，也是ERP系统的长处。
4、业务流程管理思想
为什么ERP系统实施的同时要进行业务流程管理？业务流程管理、业务流程优化、业务流程重组的管理和区别是什么？业务流程管理有哪些工具？如何在设计方案的过程中进行业务流程管理？如何设计业务流程岗位、职责和绩效？
·2小结
在ERP标准成本法的基础上引入成本企划、价值链成本管理,构建适合我国企业的集成化成本管理模式。最后指出推行新型集成化成本管理的困难和建议。
参考文献：
[1]科学管理，集成化ERP管理模式，1999.03期
[2]山东工程学院学报，PDM与ERP的集成，2000.1期
[3]IT经理世界，ERP的管理思想，1998，15期
基于流程的集成化管理模式
基于流程的集成化管理模式 一、第三方物流信息集成平台体现了一种基于流程的集成化管理模式 物流是一个复杂的系统，完成一张客户订单需要仓储、运输、财物等部门的配合。在实施第三方物流信息集成平台之前，和国内其它众多物流企业一样，各部门根据部门业务处理需要制定相应的流程，并开发或购买了与之相适应的信息管理系统。这些部门流程的制定不是以客户为中心，而主要是从部门需要出发。由于部门局限、职能矛盾、利益目标冲突等原因，这些流程是分离、割裂的。各部门的信息系统之间的数据不共享，形成了“信息孤岛”。最典型的是一张订单往往需要在运输管理系统、仓库管理系统、财务管理系统中重复录入三次。系统中的数据主要是对物流轨迹的事后记录，对物流的合理化缺乏指导意义。流程的不连贯、信息的不共享和滞后导致工作效率低、出错率高、响应速度慢，没有充分发挥信息流提高物流服务水平、降低物流成本的功效。 在第三方物流信息集成平台中，将物流各相关环节（订单管理、运输、仓储、财务、以及基础数据）作为一个整体进行流程重组优化：以客户为中心，以订单为主线，对业务流程进行梳理。建立订单管理模块，所有订单信息经该模块进入平台后，运输、仓库、财务等部门直接调用。仓储作业与运输作业通过订单相关联，打通了仓库与运输之间的壁垒。整个流程以订单号为核心，订单是物流活动的起点，所有物流作业环节录入的信息，都和订单关联起来，供后续环节共享。以订单号为核心的订单管理模式保障了流程一体化的实现，也为满足客户的物流服务需要提供了坚实的基础。在物流与信息流结合的环节设置关键控制点，使平台中的信息流及时、准确地反映物流。增加辅助调度模块，帮助运输调度员选择能够满足客户需要的总成本最低的车辆配载方案。重组后的流程成为一个以客户为中心、简洁高效、适应性强的一体化流程。 二、第三方物流信息集成平台各功能模块的特点 1、接单模块 （1）灵活多样的电子接单接收方多包括：EDI、FTP、EXCEL的订单导临、订单上传等等 （2）物流行业内首先提出标准化订单管理模式，通用的标准订单适用于各个行业和各类企业。 （3）订单信息仓库和运输共享，一票到底，闭环管理。如在运作安佳客户的订单时，运输部门将订单信息录入系统，仓库部门进入审核订单界面就可以直接对订单进行操作，高效透明的信息流共享，提高了运输部门与仓库部门工作效率及协作性。 （4）能提供实时动态的可视化物流运作信息，客户通过系统实时管理和监控不同区域、不同仓库、不同产品、不同批次货物的库存，制定最佳的销售策略。 （5）通过电子数据的对接，实现了与客户信息数据的无缝链接，大大提高了整个链条的效率，也提高了数据的准确性和及时性。 （6）客户电子订单一体化运作与传统的纸面操作和手工录入订单相比，极大的简化了商务流程，节省了大量的人力、物力和管理成本，提高了业务运作效率。 （7）客户能够及时了解到每一批货物到货的具体情况，可以尽早的制订出资金运作计划，为加快资金流转速度发挥了重要的作用。 2、调度模块 按照贴近市场的实用性原则，充分结合现时的行业特点，开发能适应不同客户运作水平的调度流程。
集成化ERP管理模式
集成化ERP管理模式 周陈新 摘要：本文通过对ERP管理思想的介绍，指出了为面向产品“多样化、个性化、系统化和国际化”，企业必须改变传统的“面向生产经营”的管理方式，而转向“面对顾客化生产”，朝向ERP管理方式迈进，进行集成化供应链管理。 提出PDM和ERP集成的必要性，分析了PDM和ERP二系统的区别和信息交汇处，提出二者集成的可能性和困难，指出只要PDM和 ERP的集成符合企业实际，就是最好的集成方法。 关键词：ERP、PDM、集成化供应链管理、面向生产经营、面对顾客化生产 ·1 引言 随着全球化经济的形成，社会消费水平消费结构和消费市场发生了深刻的变化，产品呈现“多样化、个性化、系统化和国际化”的特征，以面向企业内部信息集成为主，强调单纯的离散制造环境和单纯的流程环境的MRPⅡ系统已不能满足企业多元化、跨地区、多供应和销售渠道的全球。 (1)ERP的集成化思想在现代管理中的重要作用 ERP系统本身是物流、资金流和信息流的统一，是集成化管理思想的体现。ERP系统要真正发挥作用，还需要与企业的单据流、工作流、审批流实现融合，因此，从这些方面来说，ERP系统是集成化思想在现代管理中的体现，它有利于企业做出正确的经营决策，有利于提高企业参与市场竞争的能力，是实现企业管理现代化的必由之路。 (2)PDM与ERP的集成 PDM和ERP集成的必要性企业的全部信息可以分为企业资源、经营决策和生产对象等三类信息，企业资源主要色括人、财、物的信息，经营决策主要包括产、供、销、质量的信息，这两类信息包括了企业全部资源管理和决策信息；生产对象指的是产品开发整个生命周期内的设计。 (3)ERP的管理思想 1、标准化思想 ERP实施一般来说要做到岗位、职责和流程比较明确，而后通过软件固化；软件固化以后，执行过程就具有某些强制性，国内很多企业的ISO工作只停留在文件里，没有实际执行，但ERP系统在此方面不会出现这样的情况。 2、全面质量管理思想 戴明的PDCA循环(计划、执行、检查、处理)可以完美的体现在ERP系统中。从企业总的经营计划到销售计划、生产计划、采购计划等再到各业务系统的执行，已经执行后的绩效检查和改进是一个大的戴明循环。每个业务功能模块也是从计划、执行到检查和改进。要时ERP系统充分发挥效率，一定要主动应用戴明循环。如果不应用戴明循环来进行管理，ERP软件的不过是将已经完成的工作记录下来，效果可想而知。 3、供应链思想 供应链有两个含义：一方面是指企业外部的供应链。现代竞争从单个企业与单个企业的竞争转向供应链与供应链的竞争，如何与自己的供应商、经销商或客户紧密合作形成供应链的运作是ERP系统应有的含义。另一方面是企业内部产、供、销的紧密合作。通过单一计划指导，消除短板环节(木桶理论)，实现各个环节的有序协作，去应对无序的市场竞争，也是ERP系统的长处。 4、业务流程管理思想
集团化财务管理模式探讨
集团化财务管理模式探讨
集团化财务管理模式探讨 企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程，企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖经营全方位。 一、企业集团财务控制模式 财务控制是财务管理的重要环节或基本职能，在企业财务管理体系中处于核心地位。根据企业集团的实际，围绕企业战略，确立一种适合的企业集团财务控制模式，通过组织结构的设计、制度的制定、工作组织的规划、程序的编排以及恰当的措施，保证会计数据的完整可靠，保证国家财经政策和内部管理制度的贯彻执行，推动企业资源的整合优化，资源的高效利用，实现资本保值增值和企业价值的最大化，是企业集团财务控制的最终目标。具体讲企业集团财务控制模式包括以下三种：“集权型”财务控制模式、“分权型”财务控制模式和“折中结合型”财务控制模式。 （一）、“集权型”财务控制模式特征及其优缺点 集权型财务控制模式是将子公司业务看作是母公司业务的扩大，所有战略的决策与经营控制权都集中在母公司，这种模式下的母公司拥有子公司的全部财务决策权，对子公司进行高度集权下的统一规划和管理，各级子公司没有财务决策权，只是负责具体实施母公司所计划的具体内容。其特点是：集团内部的各项决策均由母公司制定和部署，集团内部可充分展现其规模与效益，最大限度地降低资金成本，风险损失，同时可以充分利用母公司的人才、智力、信息资源，达到机构健全、内部目标控制制度完善，使决策统一化，制度化。
实施“集权型”财务控制的优点主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的财务行为；能实现集团一致性战略的控制，母公司对子公司的协调能力较强。把重大投资决策权集中在集团总部，母公司可以集中各成员企业的资金，调剂余缺，优化了资源的合理配置，确保集团总体目标的实现；有效的融资决策，集团可以凭借其资产和信誉优势，采取向银行贷款，发行股票、债券等多种融资方式，或为子公司融资提供担保等，广泛筹集资金；统一纳税有利于企业集团的税务筹划，能最大限度降低税负。 实施“集权型”财务控制的缺点主要有：决策信息掌握不完整，可能造成决策低效率甚至失误；管理主体与管理权限界定不清，无法将所有权与经营权从真正意义上分开，财权与行政权混淆，导致无法按经济规则有效地进行管理，权利的过于集中易挫伤成员企业经营者的积极性，制约了成员单位理财的积极性和创造力，不利于成员企业灵活性和创造性的发挥；应变能力差，由于决策集中、效率降低，应对市场环境变化的能力不足。 （二）、“分权型”财务控制模式的特征及其优缺点 “分权型”财务控制模式是指决策权分散于各子公司，母公司起控股公司的作用。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营和财务活动。分权型的特征是：子公司具有相对独立性，在财权设置、资本融入及投出和运用，财务收支，费用开支等方而均有充分的决策权；母公司不采用指令性计划方式来干预子公司的经营活动，而是以间接管理为主。实施“分权型”财务控制的优
集成化物流管理控制的新模式
集成化物流管理控制的新模式： ----基于流程与规则相结合的管理控制 舒辉，江西财经大学工商管理学院 摘要：集成化物流作为一种全新的物流组织模式，其管理控制模式有其独特之处。本文认为其管理控制模式应该是一种基于规则和流程相结合的管理控制模式，并对其实施的必然性和实施的要点作了进一步的论述。 关键字：集成化物流、管理控制、流程、规则 集成化物流作为一种适应现代物流发展和网络经济要求所出现的新型物流组织模式，其采用的管理控制方式也是有别于其它类型物流模式，是一种基于规则和流程相结合的管理控制模式。也就是说，对具体的物流业务运作过程的管理实施的是基于流程的管理控制方式，而对加盟企业的管理以及对物流服务的管理则采用的是基于规则的管理控制方式。 一、基于流程的管理控制与基于规则的管理控制 所谓基于流程的管理控制，就是要求在企业运营流程的某一环节，设置一个必需经过高层管理人员或机构、部门的环节，从而保证高层管理人员、机构、部门对此流程所涉及的事项进行管理与控制。 基于流程的管理控制强调的是精益思想，其核心是以客户为中心,尽可能地消除不增值的工作环节,并实现流程的优化。流程管理控制的生命周期是一个闭环,开始于顾客终止于顾客。证实顾客需求是第一步,下一个逻辑步骤是计划组织要达到什么样的需求目标、投产多大量、生产什么产品或者服务以提供给顾客；紧随着计划是控制,它为已有的性能(流程、资源、人)建立标准。支持这些因素的是知识管理,它依靠组织的学习能力而存在,并且反过来促进组织的创新能力。从创新中变革开始,产生新的解决方案,也是对计划活动的一种反馈,最终的闭环是执行管理控制,它以平衡的方式把组织产生的不一样的产品送达给顾客。 所以，这种基于流程的管理控制方式，明确地规定了流程中的各个组成部分都有相应的职责，各部分之间的分工明确，流程关系设计是刚性的，每一个运作流程就象是一个复杂的机器一样，各就各位，各司其职，不允许有越权与越职的行为发生。一项作业如果没有得到上级部门的审批是不能完成的，下级机构无权单独做出决定，至所以如此做是因为当一个部门或机构出现了问题时，就可能导致整个组织的这一流程的中断与事务的耽搁。所以，基于流程的管理控制，是一种刚性的管理控制，只有决策与管理控制的程序化、标准化及系统化，才能够保证管理控制的有效性。因此，它具有以下特点： (1)是一种“指挥员—战斗员”的管理控制模式。要求被管理者必须严格遵守上级的指令行事，不允许有任何自行其事的行为发生，从而确保令行禁止，统一步调。 (2)决策与管理控制的程序化。决策指令的传达是采用层层下传的方式进行，不允许越级反应问题与越级处理问题，这确保了整个组织管理控制的有效性。当然，借助于现代信息技术的支持，上级的指令可以直接到达执行层，从而缩短了指令的传达层次，提高了组织效率，也带来了组织结构的扁平化的管理。 所谓基于规则的管理控制，就是在放权与授权的同时，制订权力使用的规则，管理控制不需要象基于流程的管理控制那样是通过流程去实现，而是重点在于监督规则的遵守与评价在遵守规则的条件下所实现的绩效，这种控制不是在流程的特定环节上进行的，而是在全流程的规则遵守上展开的，只要下级机构遵守规
ERP环境下企业集成化财务管理模式探讨
ERP环境下企业集成化财务管理模式探讨 摘要：文章首先分析了erp环境下集成化财务管理模式的概念和特征，阐述了构建集成化财务管理模式的原则和影响因素，最后详细论述了erp环境下集成化财务管理模式的主要内容。 关键词：erp；集成化财务管理；企业集团 伴随全球经济的迅猛发展，企业集团这种企业组织形式普遍出现，并且以其庞大的经营规模、先进的经营理念、雄厚的资本实力以及高效的管理方法而逐渐显现出优势。要想使企业集团的优势得到充分发挥，财务管理环节就成为企业集团日常管理的关键所在。目前，企业集团的财务管理模式大致有分权型模式和集权型模式两种，分权型财务管理模式灵活便捷，但是实践中发现其在企业集团的运用中往往缺失统一的内部控制，进而影响企业集团的发展。于是，现阶段，越来越多的企业集团意识到集权型财务管理模式的必要性，集成化财务管理模式能有效地提高企业集团的内部控制。一、erp环境下集成化财务管理模式的概念 erp（enterprise resource planning，企业资源计划）环境下集成化财务管理模式是指在应用信息技术的基础上，以实时科学决策和最优控制为原则，把信息作为战略资源来加以开发与利用，将业务、供应链与财务进行有机集成，提高整体效率和效益，实现企业物流、资金流和信息流的有机统一和对财务的实时管理。erp环境下集成化财务管理模式突出的是企业资源的优化配置与财务系统的整体 优化。思路是在全面预算的基础上，通过应用erp管理系统，实时
动态集成相关业务及财务信息，从而全面控制管理企业集团的相关财务活动，优化集团企业的生产经营。 相对于传统的财务管理模式，erp环境下集成化财务管理的最主要特征是充分利用网络及信息技术，使集团的财务管理和业务管理有机融为一体。通过利用erp系统，对财务进行实时的动态管理，充分发挥财务管理的事前计划、事中控制和事后反馈功能；同时结合企业集团的全面预算管理，对各企业公司进行有效的全面控制，从而实现了对生产经营的全过程进行实时动态管理。 二、erp环境下集成化财务管理模式的特征 第一，动态性。erp环境下企业集团财务管理涉及内外部各种要素的相互交织变化。这种内外不同要素间的相互交织变动很复杂，而且是非线性的。这就要求对这种变化进行实时的动态监控与动态管理，促使要素集成的综合优势效应得到发挥。 第二，开放性。erp系统是基于整个供应链的管理系统，从生产、采购、销售及供应商管理、分销商管理、客户管理等无不涉及，是一个全面开放的系统。erp环境下集成化财务管理的覆盖领域更加广泛，对外部的环境变化都有相应的对策，以实现最大程度地优化配置资源，达到优势互补。 第三，整体优化性。企业集团集成化财务管理的思想是一种全局的、系统的管理创新思想，一方面表现为筹资、投资、运营和分配等经营环节的集成，另一方面也表现为人员、技术和管理方法的集成，在保持每个单项要素资源特有功能的基础上，整合各个要素进
解析五种模式成就成本精细管理
解析五种模式成就成本精细管理 模式一：以核心部门为主导 ——集中录入、集中处理 模式简介 通过成本核心部门的主控作用，实现房地产企业成本管理的信息化。信息的录入、信息的处理都集中由成本核心部门负责，成本业务部门只负责信息的传递。（见图1）各类部门职责分工 成本核心部门 成本核心部门承担着集中录入和集中处理两个方面的职责。 集中录入是指由成本核心部门集中将来自成本业务部门的成本数据录入到成本管理系统中，必要时设置专职的信息员。 集中处理是指由成本业务专家及其带领的团队负责成本工作的组织、计划与执行，负责对关键成本数据的集中处理，包括目标成本的制定、动态成本的归集、各项成本指标执行情况的反馈与成本控制等工作。 成本业务部门 成本业务部门承担着及时提交成本业务基础数据的职责。 及时提交成本业务基础数据，实际上是在无需对成本业务部门的传统手工单据传递模式作革命性改变的基础上，要求其更加及时规范地负责起成本业务信息的传递工作，即将日常成本业务基础数据（包括合同、变更、工程量结算、付款在内的各类业务单据、表格或文档等）及时汇集到成本核心部门，由后者集中录入到成本管理系统中，并进行加工处理。 模式特点 其一是将成本核心部门的资源效率最大化。可设置专职的人员进行信息的采集与录入，在保证数据录入准确性的同时，又可有效控制成本信息化的投入成本。另外，集中处理模式可以充分发挥业务专家的专业能力，切实提升成本管理水平，实现企业核心资源价值的最大化。 其二是对成本业务部门的现有运作模式基本没有太大影响。成本业务部门只需按照规范流程，及时提交相应的业务表单即可，无需在系统中对信息进行录入或处理。 其三是实现了成本所有相关业务部门间的信息共享。所有成本业务部门都实现了在权限范围内对成本系统中相关成本数据信息的高度共享，有效避免了以往各部门信息不同步、不对称情况的出现。 适用企业 适用于成本核心部门资源较强而其它业务部门资源相对较弱的企业，或者整体信息化水平相对偏低的企业。 图1 以核心部门为主导的模式示意图 模式二:跨部门简单协同 模式简介 与模式1相比，跨部门简单协同模式变集中录入为分布式录入，由各业务部门通过电脑直接录入并维护各自的成本信息，成本核心部门则聚焦在对成本信息的集中处理上。（见图2）
企业集团的未来财务管理模式共7页
企业集团的未来财务管理模式 _ 党的十五届四中全会将提高企业管理水平视为一项重要任务，并明确指出，企业财务管理水平的提高是最重要的基础。实践证明：企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。对集团企业来说，加强财务监督尤为重要。而在国有企业中，企业集团占了相当数量。本文将主要探讨国有企业集团的财务管理问题。 在正式探讨企业集团的财务管理模式之前，先区分两个概念：传统企业集团和现代企业集团。传统企业集团是工业经济时代适应社会化大生产的要求，采用标准化生产技术进行大规模生产的企业集团，内部采用“金字塔”式的组织结构及层次式的信息结构，市场主要是以产定销。现代企业集团是网络经济时代（或称知识经济时代）适应产品多样化的需求，采用定制技术进行灵捷生产的企业集团，内部采用扁平化的组织结构及网络化的信息结构，市场主要是以销定产。由于这两种企业集团所处的内外环境不一样，所以它们的财务管理模式是不同的。 一、传统企业集团的组织结构及财务管理模式 在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第一种是控股公司（Holdingconpany）结构，简称H型结构；第二种是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结构（unitarystructure），简称U型结构；第三种是多分支单位结构（multidivisionalstructure），即M型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，H型结构按多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，目前已较少应用。U型结构与企业纵向一体化过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。M型结构即事业部制，它在企业整体上是M型结构，但在事业部内仍采用U型结构（直线职能制），是目前大中型企业广泛使用的
现代成本管理的五大理论
６１ 《商场现代化》２００９年１月（下旬刊）总第５６４期 经营管理 上世纪７０年代以来，一些先进的制造方式，如：敏捷制造、柔性制造、计算机集成制造系统等逐步涌现出来，使得传统的成本管理方法不能够适应现代的生产制造模式。在这种形势下，涌现出了很多新的成本管理理论和方法。 一、作业成本管理 上世纪７０年代初Ｓｔａｕｂｕｓ教授首次提出了作业和作业会计的概念，但是当时未引起人们的足够重视。８０年代以后，随着生产自动化程度的提高，人们认识到传统的成本核算方法已经越来越不适应生产实际。Ｃｏｏｐｅｒ和Ｋａｐｌａｎ等人在分析了传统成本会计的弊端后，提出了作业成本计算方法。这种方法可以将企业发生的各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中，从而为企业决策者提供更为准确的产品成本信息。 作业成本计算是作业成本管理的基础。作业成本管理使用作业成本的信息，其目的不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重要的是明确改变作业与过程以提高生产力。它将成本管理的重心深入到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，对关键作业点进行重点控制。应该说作业成本管理的出现使人们眼前一亮，它突破了传统的人们对于成本的种种认识，并为管理者拓展了企业降低成本的途径。 二、战略成本管理 ２０世纪８０年代初由英国学者Ｓｉｍｍｏｎｄｓ提出了战略成本管理的概念，他认为战略成本管理是“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。Ｗｉｌｓｏｎ将战略成本管理定义为：“是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用财务信息来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。” 战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，成本结构实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链；成本管理手段不断丰富，已超越了传统的格式化的成本报告、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现。 三、产品生命周期成本理论 上世纪６０年代初期，美国国防部为了控制国防经费，努力使 物资的采购成本及在购买后整个使用期间的使用成本和废弃处置成本尽可能得低，从而产生了产品生命周期成本的概念。产品生命周期成本指在企业内部及其相关联方发生的全部成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产方发生的成本，消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本。 ７０年代起产品生命周期成本作为一种管理会计实践，开始由军事工业向民用工业倾斜。企业为了取得竞争优势，力求使用户的使用、废弃处置成本尽可能低，因而越来越重视全生命周期成本。这一概念体现了企业作为社会中的经济细胞所承担的社会责任，符合可持续发展的观念。产品生命周期理论的产生促使企业从产品开发和设计的源头上控制产品的成本，逐步形成了成本设计的方法体系。 四、成本规划 ２０世纪６０年代中期，日本的丰田公司为了控制产品的成本，在新产品的开发阶段，就开始对成本进行估计，逐步形成了包括协作企业在内的一体化成本规划活动。这种方法是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法，它要求企业在新产品开发阶段，为满足整个公司的利益，规划满足顾客质量要求的产品，在一定的中长期目标利润及市场环境下，决定产品的目标成本。之后的年份里，这种方法受到了人们的重视，得到了不断的丰富和发展，被广泛应用在了企业实践中。 五、全面成本管理 ２０世纪８０年代，Ｏｓｔｒｅｎｇａ全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的管理过程分析、ＡＢＣ、连续改善等主要方法，认为要在一个企业中实现全面成本管理，首先要从管理过程分析的角度，全面审视企业现有的经营过程，并从中寻找存在的问题；其次要持续改善，全面地持续不断地进行改进。 这些成本管理的理论和方法是在新的经济环境中产生的，它们突破了传统成本管理理论和方法的局限性，能够比较准确地反映产品的成本，为决策者作决策提供科学依据。但是，我们还应该看到这些理论和方法也不是尽善尽美的，它们各自还存在着许多巫待解决的问题，需要不断的完善；另外，各方法之间也缺乏一定的系统性，需要后来人投入更大的精力将各种方法进行整合。 参考文献： ［１］Ｋｅｎｎｅｔｈ Ｓｉｍｍｏｎｄｓ． Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ，Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ［Ｃ］，１９８１， ５９（４） ［２］Ｗｉｌｓｏｎ Ｒ Ｓ． Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ａｃｃｏｕｎｔｉｎｇ：Ｍｅｔｈｏｄ ａｎｄ Ｍｅａｎｉｎｇ．Ｌｏｎｄｏｎ： Ｃｈａｐｍａｎ ＆ Ｈａｌｌ，１９９３ ［３］Ｏｓｔｒｅｎｇａ Ｍ Ｒ，ｅｔ ａｌ． Ｔｈｅ Ｅｒｎｓｔ ＆ Ｙｏｕｎｇ Ｇｕｉｄｅ ｔｏＴｏｔａｌ Ｃｏｓｔ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ． Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ：Ｊｏｎｈ Ｗｉｌｅｙ ＆ Ｓｏｎｓ，１９９２ 现代成本管理的五大理论 岑 玢 董晓宏 石家庄经济学院
第四节集成化的供应链管理
第四节集成化的供应链管理 要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。 一、集成化供应链管理理论模型 集成化供应链管理的核心是由顾客化需求-集成化计划-业务流程重组-面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略-信息共享-调整适应性-创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。 根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型如图2-6所示。 调整适应性-业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。面向对象的过程控制-创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求-顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享-同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。 二、集成化供应链管理的实现 （一）实施供应链管理要解决的若干问题 目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多 有关供应链的问题，主要包括： ※供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）
论企业集团的未来财务管理模式(一)
论企业集团的未来财务管理模式(一) 党的十五届四中全会将提高企业管理水平视为一项重要任务，并明确指出，企业财务管理水平的提高是最重要的基础。实践证明：企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。对集团企业来说，加强财务监督尤为重要。而在国有企业中，企业集团占了相当数量。本文将主要探讨国有企业集团的财务管理问题。在正式探讨企业集团的财务管理模式之前，先区分两个概念：传统企业集团和现代企业集团。传统企业集团是工业经济时代适应社会化大生产的要求，采用标准化生产技术进行大规模生产的企业集团，内部采用“金字塔”式的组织结构及层次式的信息结构，市场主要是以产定销。现代企业集团是网络经济时代（或称知识经济时代）适应产品多样化的需求，采用定制技术进行灵捷生产的企业集团，内部采用扁平化的组织结构及网络化的信息结构，市场主要是以销定产。由于这两种企业集团所处的内外环境不一样，所以它们的财务管理模式是不同的。一、传统企业集团的组织结构及财务管理模式在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第一种是控股公司（Holdingconpany）结构，简称H型结构；第二种是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结构（unitarystructure），简称U型结构；第三种是多分支单位结构（multidivisionalstructure），即M型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，H型结构按多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，目前已较少应用。U型结构与企业纵向一体化过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。M型结构即事业部制，它在企业整体上是M型结构，但在事业部内仍采用U型结构（直线职能制），是目前大中型企业广泛使用的结构。传统企业集团无论采用何种组织结构，在财务管理上有一点是共同的：加强对集团内部各单位的财务监控。一般情况下，集团总部会牢牢控制货币资金，因为货币资金是最容易出问题的地方，货币资金管理是企业财务管理的核心。在具体控制方式上，有多种形式，如统收统支、拨付备用金制、结算中心制，建立内部银行和财务公司等。集团总部对下属机构一般还要在筹资、投资、成本费用等方面进行一定的控制。不同组织结构的传统企业集团在具体财务管理方式上，差别是很明显的。在H型结构中，整个集团是一个松散的联合体，各子公司有独立的财务权，总部对其约束很小。在U型结构中，实行的是一种集权式的管理，下属机构决策权很小，在财务上由集团总部集中核算、统一管理，下属机构仅是报帐单位，定期将业务数据报到总部财务部门，财务上的决策全部由总部决定。在M型结构中，决策权分散，财务控制的关键是解决好集权与分权问题。目前一般做法是在资金、财务信息和人事等方面集中控制的基础上，充分实行分权管理制度。在财务控制上形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系，从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用，确保集团公司战略目标的实现。这种财务模式是传统企业集团财务管理模式比较成熟的一种。但这种模式会造成下属机构为了自己的局部利益而损害集团的整体利益，总部往往要在增强监控的成本与收益之间进行艰难的权衡。二、现代企业集团的组织结构及财务管理模式在网络环境下，一切以顾客为导向，消费者追求个性化的消费，传统的大规模标准化生产已不为人们所接受，企业必须要转向柔性生产、定制生产。同时，全球经济一体化，竞争更加激烈，“以不变应万变”的传统企业集团组织结构必然要作出相应改变，财务管理模式也必然要有所创新。在新的环境中，企业集团将采用一种新的组织结构：恒星制组织结构。这种组织结构由三个基本层级构成：“恒星”层级、“行星”层组和“卫星”层级。各层级之间依然存在上下隶属关系，上一层级授予下一层级相对自主的决策权，使得各层级都拥有相对独立的决策权。它在分权上比事业部制更为彻底，其分权的机制一直深入到管理组织层级的底层，是一种事业部内套事业部的组织形态。它在不增加组织层级，通过向较低层级授权的方式来增大管理组织适应经营多样化和跨国化要求的能力，从而能较好地解决管理幅度和多样化经营的矛盾，提高组织的柔性。各层级的不同单位可采用不同的结构形式，如事业部、工
工程建设项目集成化管理系统中的成本管理研究
程建设项目集成化管理系统中的成本管理研究 摘要: 针对工程建设项目集成化管理系统这种新型管理模式，本文对这种环境下如何进行成本管理进行了深入研究。分析了如何在工程建设项目动态联盟组织的构建及运作过程中利用信息平台进行整个动态联盟组织中的成本管理，并对未来的研究进行了展望。 关键词：工程建设项目集成化管理系统成本管理动态联盟 一、工程建设项目集成化系统概述 大型工程项目由于具有投资数额大、建设周期长、参与单位多以及技术工艺复杂等特点，所以需要参与工程的各方单位密切协作。而传统项目管理模式人为地将项目管理割裂为相互独立的几个阶段，它们之间虽有密切的关系，但都是独立的管理过程，导致许多难以克服的弊端。（1）信息的沟通渠道不畅通，信息传递过程中失真、漏缺、延误等现象严重；(2) 项目参与各方只顾自身利益，从而忽略了项目的总目标；(3)决策过程缓慢，存在严重的信息孤岛现象；(4) 数据的管理工作无法统一实施，造成极大的资源浪费等。 工程建设项目集成化管理系统（EPCIMS —— Engineering Projects Contemporary Integrated Management Systems）正是针对如上弊端提出的一种新型管理模式，它是从整个工程建设业的全局出发，以工程建设项目的全生命周期为对象，以现代信息技术为手段，以信息集成为核心，实现工程建设项目建设各阶段中的人（即各个参与方）、管理和技术三要素及其工作流、物流和信息流的有机集成，以对工程建设项目实施科学、系统、高效的集成化管理，从而实现项目管理水平的跨越式发展，提高工程建设业的整体经济效益和市场竞争能力。 在工程建设项目集成管理系统中，工程建设项目的各个参与方通过信息技术组成动态联盟，这样有如下好处：其一，可通过群决策技术，实现决策的科学化，降低风险。在大型工程建设项目整个生命周期中，存在很多需要各方共同进行决策的问题。由于受参与项目各方经验、掌握的信息量和自身知识的局限，任何一方都难于高效地完成决策。这在大型项目管理过程中是一个重要而又迫切需要解决的问题，通过EPCIMS支持的群决策技术和协同工作环境，可高效、高质量地完成项目决策过程。其二，在相关企业之间实现动态联盟，提高竞争力。通过综合各联盟企业的核心能力，组成一个具有强大竞争能力的联盟，在不增加企业投资的基础上提高联盟企业的竞争力，以集团优势参与社会竞争。其三，通过实施动态联盟的组织形式，可以改变传统工程建设项目参与各方的信息沟通方式，提高信息沟通效率。 二、工程建设项目集成化管理系统中的成本管理思想
企业集团集成化财务管理模式的构建
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/0e13774103.html, 企业集团集成化财务管理模式的构建 作者：阳葵兰吴穷 来源：《商业会计》2013年第20期 摘要：本文以XY企业集团为研究对象，结合企业的实际情况，在分析XY企业集团现存财务管理模式的基础上，提出了适合其发展趋势的财务管理模式。 关键词：企业集团财务管理模式集成化 一、XY企业集团的基本情况 （一）基本简介 XY企业集团是一家全国手机专业连锁企业之一，1993年成立于上海，经过二十几年的创业与发展，目前已经发展成为覆盖华北、华东、华中、华南和西北、东北、西南等地区，遍及20个省的近百个城市，截至2013年6月已经拥有900多个手机卖场，年销量超过400万部，年业务收入近20亿元，资产总额10亿元。公司主营业务范围包括移动电话及配件、掌上电脑等个人通讯产品和数码产品的零售、维修、增值服务以及相关软件的开发。 （二）财务状况 2012年，XY企业集团实现业务总收入147 084.59万元，实现利润总额963.86万元，集团合并资产总额46 699.13万元，负债为34 927.19万元，净资产11 771.94万元，期末流动比率和速动比率分别为0.98和0.38，财务状况不佳。整体财务状况呈现以下几个特点： 1.偿债能力减弱。从2010年至2012年流动比率及速动比率呈下降趋势，到期偿还短期债务能力减弱。存货流动资金占较大比重，存在库存积压的问题；资产负债率偏高，存在偿债风险。 2.净资产收益率不断下降。2011年的净资产收益率为18.48%，2012年为8.19%。经调查研究，净利润下降的主要原因是销售费用、管理费用及财务费用的上升。 3.货币资金持续下降。XY企业集团从2010年至2012年货币资金一直持续下降，货币资金占总资产比重由2010年的3 4.58%下降到2012年的14.52%。 二、分权式财务管理模式运行中存在的问题 自2005年至今，XY企业集团在财务管理上过度分权，造成核心企业驾驭不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是各子公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团整体利益。
最新企业集团的未来财务模式
企业集团的未来财务 管理模式
企业集团的未来财务管理模式 _ 党的十五届四中全会将提高企业管理水平视为一项重要任务，并明确指出，企业财务管理水平的提高是最重要的基础。实践证明：企业成败的关键在管理，管理的核心在财务。对集团企业来说，加强财务监督尤为重要。而在国有企业中，企业集团占了相当数量。本文将主要探讨国有企业集团的财务管理问题。 在正式探讨企业集团的财务管理模式之前，先区分两个概念：传统企业集团和现代企业集团。传统企业集团是工业经济时代适应社会化大生产的要求，采用标准化生产技术进行大规模生产的企业集团，内部采用“金字塔”式的组织结构及层次式的信息结构，市场主要是以产定销。现代企业集团是网络经济时代（或称知识经济时代）适应产品多样化的需求，采用定制技术进行灵捷生产的企业集团，内部采用扁平化的组织结构及网络化的信息结构，市场主要是以销定产。由于这两种企业集团所处的内外环境不一样，所以它们的财务管理模式是不同的。 一、传统企业集团的组织结构及财务管理模式 在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第一种是控股公司（Holdingconpany）结构，简称H型结构；第二种是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结构（unitarystructure），简称U型结构；第三种是多分支单位结构（multidivisionalstructure），即M型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，H型结构按多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，目前已较少应用。U型结构与企业纵向一体化过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。M型结构即事业部制，它在
高速公路建设项目集成化管理模式研究 1
高速公路建设项目集成化管理模式研究 1 高速公路作为国民经济的基础设施项目,对国民经济的持续、稳定的增长起着巨大的支持作用。然而,由于高速公路建设项目的参与单位较多,建设周期长,投资巨大,技术复杂,使得高速公路建设项目的管理成为一个复杂的系统工程。我国自1988年实现高速公路零的突破以来,在高速公路建设管理领域通过不断探索和借鉴国外的先进经验,形成了许多有效的、适合我国国情的管理模式,制定了一系列的高速公路建设的法律法规,为推进我国高速公路的建设和发展积累了丰富的经验。但是,由于这些管理模式的集成化程度低,使高速公路建设项目管理的前期准备期、实施期和运营期这三个阶段的管理工作相对独立,并往往由不同的单位执行,这样就容易出现相互脱节的现象,影响了项目的实施效率,甚至造成浪费。为确保高速公路建设项目的投资、质量、进度目标的实现,有必要将集成化管理模式引入高速公路项目建设中。本文在借鉴制造业计算机集成化管理(ＣＩＭＳ)理论和其他工程项目管理经验的基础上,结合在高速公路建设中信息技术应用的特点,提出了高速公路建设项目集成化管理模式。1高速公路建设项目集成化管理模式的提出 高速公路建设是一个复杂的技术、经济活动,涉及众多的主体和多变的环境因素,其建设过程中有着细致的分工和广泛的外部协作关系。因此,在高速公路项目建设中建立有效的管理模式是一个必须面对的现实问题。 1.1传统的高速公路建设项目管理模式 高速公路项目建设初期,项目组织结构一般采用组建事业性的建设单位,依靠国家投资,单纯以完成项目建设为目的,建成后交由国家公路部门进行管理养护。这种管理模式能利用行政权力,解决项目建设中的诸如征地拆迁等需要进行大量协调的问题,加快了项目建设的速度。但由于建设与营运相脱节,投资与效益相分离,质量、工期、效益难以统一,制约了高速公路的大规模建设。 自上世纪90年代后期以来,部分地区特别是沿海地区探索形成了一种采用业主方、监理方、设计方、施工方、项目管理咨询公司共同进行项目管理的模式。这种模式是首先组建业主的项目管理公司,采用招标方式选择监理单位。这其中也可以由业主的项目管理公司委托一家项目管理咨询公司为其项目管理提供咨询服务。然后,由业主的项目管理公司组织进行设计、施工招标,监理单位、项目管理咨询公司也可以为其提供服务,如招标文件的编制、投标人资质的审查。最后,构建出业主、监理、设计、施工、项目管理咨询公司共同管理的管理模式。对于施工任务的委托又可以采用:①业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位,施工总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工;②业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位,业主方另外委托其他施工单位作为分包单位进行施工;③业主方不委托施工总包单位,而平行委托多个施工单位进行施工。但这种组织结构模式中各参与方的利益冲突时有发生,多数管理层并没有进行真正决策和领导,而只是起到传递和过滤信息的作用。因而,决策不当、投资失控、工期拖延、质量缺陷、效益低下等现象仍屡见不鲜。 1.2高速公路建设项目集成化管理模式 高速公路建设项目集成化管理模式是一种基于信息技术,采用系统工程原理,全面考虑高速公路建设从筹建到运营全过程中各阶段的要求和衔接关系,以及项目执行过程中各个参与方之间的动态影响关系的高效率工程项目管理模式。信息技术是项目集成化管理的实施基础,合适的项目管理组织模式是项目集成化管理的实施保证。高速公路建设项目集成化管理系统的基本组成如图1所示。项目组织机构对信息进行控制,保证项目信息流的正确性,通过高效
特钢企业成本管理系统研究与实现
特钢企业成本管理系统研究与实现 张浩,马少辉 (江苏科技大学经济管理学院,镇江212003) 摘要:针对特钢企业成本管理现状,首先在对用户需求分析的基础上建立了成本管理系统体系,其次采用I D EF0方法建立系统功能模型,运用面向对象方法建立了系统统一建模语言(Unified Modeling Language,UML)模型,最后开发实现了集成化的成本管理系统,并在某特钢企业得到成功实施,论证了其可操作性和先进性。 关键词:特钢企业;成本管理;无集中引擎统一建模语言;系统开发 中图分类号:TP391 文献标识码:A 文章编号:1671—3133(2008)09—0039—05 Research and i m ple m en t a ti on on cost manage m en t system for spec i a l steel en terpr ise Zhang Hao,Ma Shao2hui (Econom ics&Manage ment School,J iangsu University of Science and Tecnol ogy, Zhenjiang212003,J iangsu,CHN) Abstract:A i m ing at s pecial steel enter p rise cost manage ment p r oblem,based on user requirement analysis,the cost manage ment syste m is f ounded.Syste m functi ons are acquired by using I D EF0,and detailed syste m is designed by using UML.The integrated cost manage ment syste m is devel oped.Good results are achieved thr ough the system i m p le mentati on within the enter p rise. Key words:Special steel enter p rise;Cost manage ment;UML(Unified Modeling Language);Syste m devel opment 0 引言 随着新经济时代的到来,钢铁制造业面临着生产高度自动化、产品多元化、组织柔性化、服务理念客户化、信息系统网络化以及市场视野全球化的时代,其成本形成过程以及成本结构都发生了变化,传统的成本管理方法已不能适应现代钢铁生产制造模式。 钢铁企业的生产过程介于离散生产过程和连续生产过程之间,是一种混合型生产过程,因此,其既有流程型企业的特点,又有离散型企业的特点。钢铁企业这种生产过程的复杂性造成了成本管理同样具有复杂性的特点,具体表现在:钢铁企业是多段生产、多段运输、多段存储的大型生产和管理模式,工序多、形式不一,使得成本发生的地点分散;各种原料、在制品和产成品,使得产品成本构成分散。企业目前的成本管理主要以事后核算为主,即按照钢号和产品规格进行成本核算,原材料费用根据实际消耗情况计算,而生产费用和制造费用则在月末按成本科目分类汇总为财务凭证,再根据产量或预先设定的工时系数分摊到相应的产品成本中。因此,目前钢铁企业成本计算不能准确揭示产品的增值过程及其真实成本,并没有按照炉号做到面向生产过程的多元成本动态核算,以及作业层次的成本管理,不能及时为钢铁企业经营决策提供真实有效的成本信息,导致企业相关决策失效。 本文为解决钢铁企业成本计算不准确、决策不力的问题,运用信息技术设计并开发了相应的成本管理系统,进而将该系统在某企业实施,取得了令人满意的结果,这对我国钢铁制造业成本管理理论和实践具有重要的意义。 1 特钢企业成本管理模型 111 特钢企业的成本管理现状分析 特钢企业是以废钢、铁合金为主要原料的电炉、模铸/连铸、轧制短流程生产线为特征的特钢企业。其产品的品种规格繁多、工艺复杂,首先要在炼钢过程中炼就所要求的钢种,在连铸过程中铸成不同宽度范围的连铸坯,在热轧和冷轧过程中又需轧制所要求规格的坯料,对于客户在材质、性能上的不同要求还要在轧制道次、加热或冷却等过程实行各种各样的工艺措施,最后在成材阶段按用户所要求的规格尺寸和 93