德鲁克：高效经理人都遵循了以下8个习惯做法
《高效能人士的八个习惯》(整理版)
《高效能人士的八个习惯》(整理版)-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN《高效能人士的八个习惯》（整理版）好的习惯终生受用。
那么成功人士是否是因为有好的习惯才成功？掌握并执行，你会觉得原来自己可以走向更大的成功。
解读《高效能人士的七个习惯》和《高效能人士的第八个习惯》两书，感觉很有收获，介绍给大家共享。
习惯一：主动积极自我审视的习惯。
采取积极主动的态度，为自己过去、现在和将来的行为负责，并依据原则及价值观，而非情绪和外在的环境来做出决定。
积极主动的人是改变的主动者，他们扬弃被动的受害者角色，发挥人类特有的四项天赋——自觉、良知、想象力和自主意志，由内而外来创造新的天地。
积极主动者选择创造自己的生命，而不是选择被动的逆来顺受，这也是每个人最基本的决定。
积极主动的心态使你从生不逢时的自怨自艾中解脱出来，面对现实，不再一味地埋怨和等待，从自身开始积极的思考和行动来创造新的未来。
习惯二：以终为始自我领导的习惯。
所有事物都经过两次的创造——先是在脑海里酝酿，其次才是实质的创造。
个人、家庭、团队和组织在做任何计划时，均先拟出愿景和目标，并据此塑造未来，全心投注于自己最重视的原则、价值观、关系及目标之上。
对个人、家庭或组织而言，使命宣言可说是愿景的最高形式，它是主要的决策，主宰了所有其他的决定。
领导工作的核心，就是在共有的使命、愿景和价值观之后，创造出一个文化。
习惯三：要事第一自我管理的习惯。
要事第一，是你的梦想的组织和实践，是你的目标、愿景、价值观及要事处理顺序。
次要的事不必摆在第一，要事也不能放在第二。
无论迫切性如何，个人和组织针对要事而来。
重点是：一定要把实现你的目标的要事放在第一位去思考和处理。
习惯四：双赢思维人际领导的习惯。
双赢思维是一种基于互敬，需求互惠的思考框架和心意。
目的是为了获得更丰盛的机会、财富和资源，而非你死我活的敌对式竞争。
双赢既非损人利己（赢-输），亦非损己利人（输-赢）。
高效经理人的8个思维原则
高效经理人的8个思维原则1、审视自我a.自我警报b.谦虚的语言●谦字当头●记住，你是凡人●压抑自我●不要非此即彼●别太绝对2、好奇求知a.永葆好奇心●强烈的，永无止境的好奇心●你所知道的事情可能使你前进的障碍●更新观念。
3、抛弃常规a.重要事件●你能做的并不一定是你应该做的●面对诱惑b.切忌盲目猜测●心不在焉的交战-沟通的最大敌人在于幻觉●聆听人们采用的关键词语和语句●审视假设，假设的危险●勇于问你的问题，不要假设答案c.突破解决方案的自身局限●摒弃任何使你仅仅局限于讨论解决方案本身的念头●完整列出所有的问题●找出优先顺序4、挖掘证据a.对速度的沉迷和迷失●聪明鱼吃掉笨鱼，而不是快鱼吃掉慢鱼●囫囵吞枣b.证据无处不在●搜索软证据（描述性的，推断性质的，有佚事特征的、主观的，条件数据）●深挖硬证据（可度量的，已经证实的，客观的量化的数据）c.搜索软证据●采用“如何/怎样”“什么/哪些”词语提问●用“太多/太少”来提问d.深挖硬证据●扩展式或层层深入式调研●分析挖掘收获●获取可衡量数据的警报●勇于发问5、估量影响a.白板经济学●你将如何衡量它●它现在是什么？●你希望它是什么？●差异的价值体现在哪些方面？●随时间推移（年/月），这种差异价值体现在哪些方面？6、纵观全局a.波及的人和事●不能站在局部思考问题●多方求证7、审慎行事a.接受现实或干脆放弃●不能无视黄灯●红灯并不意味着失败8、溯本求援●原因的整理●为什么，为什么？●从什么和怎样到为什么？。
高效经理人的8个思维原则
02
预测未来趋势
利用预测模型对历史数据进行拟合，预测未来业务发展趋势。
03
评估决策效果
对实施后的效果进行持续跟踪和评估，及时调整策略以优化效果。
持续优化数据应用
完善数据体系
建立完善的数据管理体系，确保数据的可持续利用和发展。
提升数据应用能力
加强团队数据应用培训，提高成员的数据分析能力和素养。
探索创新应用
高效经理人的8个思维原则
目录
• 目标导向思维 • 团队协作思维 • 创新思维 • 客户导向思维 • 数据分析思维 • 解决问题思维 • 学习成长思维 • 全局观思维
01 目标导向思维
明确具体目标
设定清晰、具体、可 衡量的目标，避免模 糊和笼统。
确保目标与团队和公 司的整体战略相一致。
将大目标分解为小目 标，以便更好地实现 和管理。
目标。
参与战略规划
02 积极参与公司的战略规划过程，为公司制定长期和短
期的发展计划。
跟踪战略执行情况
03
定期评估公司战略的执行情况，及时调整和改进战略
实施计划。
跨部门协作与沟通
建立跨部门沟通机制
推动建立跨部门的定期沟通会议和协作平台，促进信息共享和合作。
理解其他部门需求
积极与其他部门沟通，了解他们的需求和困难，提供支持和协助。
制定实施计划
根据目标制定详细的实施计划，包括 时间表和责任人。
制定备选方案，以应对可能出现的变 化和风险。
评估资源需求，并合理分配人力、物 力和财力。
跟踪评估进度
建立有效的监控和评估机制，定 期跟踪目标完成情况。
及时收集和分析数据，了解实际 进度与计划的偏差。
鼓励团队成员提供反馈，以便更 好地了解实际情况。
高效经理人8个思维原则
原则1:审视自我
你或许已经多次审视你的自我,并巧妙地尊重和处理他人的自我,让沟通畅通无阻.
原则2:好奇求知
你精神饱满地参加讨论并提出许多问题,并且暂抛开自已的知识和专长,从公司集体智慧的多样性中寻找别人的不同见解.
原则3:抛弃常规
你不是草率地把注意力集中在解决方案本身,而是跳出解决方案之外,确保不是基于猜测并且关注于关键问题,去寻找问题的根本原因.
原则4:挖掘证据
通过收集到的软证据,你已经证明了某个经营问题存在或者开发某个商业机会的必要性,然后再把这些感性证据转换成用商业标准来衡量的硬证据.
原则5:估量影响:
为了证明我们”必须”去做这件事,你需要将硬证据转化为相应的财务数据,用以证明其影响和回报.
原则6:纵观全局
你深思熟虑这个问题或机会将对公司哪些人或者哪些事产生影响,同时,同公司内其他问题或者机会相比较,考虑它的相对重要性.
原则7:审慎行事
你知道了过去是哪些因素阻碍了公司成功地解决这个问题,也明白了哪些问题将会在未来妨碍你.
原则8:溯本求源
你已经明确了导致问题的根本原因,确信你的解决方案能够标本兼治. 本书的一个非常重要的观点:做你应该做的事情,而不是你能做的事情. 在思维过程中还要持续关注:时间,人力和金钱.。
彼得-德鲁克：高效经理人为何高效
彼得·德鲁克：高效经理人为何高效[自我管理]高效经理人遵循了以下八个习惯做法：·他们会问：“什么事情是必须做的？”·他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”·他们制定行动计划。
·他们承担起决策的责任。
·他们承担起沟通的责任。
·他们更专注于机会而不是问题。
·他们召开富有成效的会议。
·他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。
前两个做法赋予他们所需的知识，接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感。
自问：“什么事情是必须做的？”第一个做法是探究什么事情是必须做的。
注意，这个问题问的可不是“我想要做什么？”而是问有哪些事情我们不得不去做。
认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。
哪怕是最能干的经理人，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。
自问：“什么事情是符合企业利益的？”高效经理人的第二个做法是问“这是否符合企业的利益？”它与第一个做法同样重要。
他们不会问，这是否对股东、股票价格、员工或者经理人有利？当然，他们清楚，要想让某个决策生效，股东、员工和经理人都是重要的力量，必须要得到他们的支持（至少是默许），他们自然也知道，股票价格不仅对于股东重要，对于企业也同样重要，因为市盈率决定了公司的资本成本。
但是，他们更知道，凡不符合企业利益的决策，最终将损害所有利害关系人（ｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒ）的利益。
制定行动计划经理人是实干者，他们的任务就是执行。
知识在转化为行动之前，对于经理人来说是毫无用处的。
但是，在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路线。
他需要考虑许多方面，比如想要得到的结果、可能受到的约束、未来要做出的修改、当中需设置的检查点以及应该怎样安排自己的时间。
行动计划必须成为经理人时间管理的基础。
时间是经理人最稀缺和最宝贵的资源。
无论组织属于何种类型，是政府机构、企业，还是非营利性组织，它们从本质上来说都是时间的消耗者。
高效经理人的8个思维原则
一般来说，对企业形成致成致命打击的，通常是它 们过多地专注于它们能做什么，而忽略了应该做什么。 在电影《侏罗纪公园》中有一个重要情节：杰夫.戈 德布卢姆所扮演数学家兼理论家－－马尔科姆博士，应 邀对侏罗纪公园进行科学的评价。当他与同事们以及公 园创始人和建造者约翰.哈蒙德共进晚餐时，哈蒙德开始 解释科学史上前所未有的发现。这时，马尔科姆打断了 他，说道：“我会告诉你在这里运用的科学力量所存在 的问题；实际上，我们无须任何训练便可以获得它。你 尽可能地站在巨人的肩膀上，千方百计地追求某些成果， 甚至在你真正了解你所拥有的到底是什么之前，就申请 专利保护，将它据为已有，实际上是在做无用功。你们 科学家总是太全神贯注于你们是否能够做到，以至于无 暇考虑是否应该这样做。”
高效经理人的8个思维原则
原则一：审视自我 原则二：好奇求知 原则三：抛弃常规 原则四：挖掘证据 原则五：估量影响 原则六：纵观全局 原则七：审慎行事 原则八：溯本求源
原则一：审视自我 骄傲自大、自我保护和期待 他人认可等自我因素，将阻滞沟 通、更新换代机会和妨碍决策， 并将最终导致一切努力以浪费时 间和精力告终，还会对别人造成 伤害。若要改变管理的方式，首 先要改变你自已。
医治自我的良药就是谦逊。谦逊采用了无知原则：“没有人能 全知全能。”你不能，也别假装你能，没有人能假装。我们所有人 都对某一些事情知之甚丰，但是我们不会对任何事情都完全了解。 这也是迫切需要合作的原因。你也许很有天赋：我们也希望你最终 能因为你的才能而成名。但是，首先，你必须把你的才智同无知原 则和谦逊相结合，在待人接物中运用自我和谦逊原则。 在你努力变得谦逊的过程中，要观察别人的感觉。一个人是否 谦逊，不是由自已说了算－－你需要别人充当镜子来对照。记住， 在自我方面有问题的人常常不认为自已有问题。要由你信任的人来 帮你“举起镜子：这些人曾经被你的自我所残害，是你行为的活见 证，并且愿意告诉你真实的情况。当你去观察别人的感觉，别人也 给了你反馈，你很容易变得自我防卫。当你有防卫反应，人们就会 后悔告诉你实情了。对于别人主动给你反馈的情形，即使他们是以 一种建设性的方式帮助你，你也会把这当成射向你的子弹，错误理 解反馈的含义。
从优秀到卓越：管理大师德鲁克的「人生精进」8项原则
从优秀到卓越：管理大师德鲁克的「人生精进」8项原则
八、精益求精 德鲁克认为：一个组织就像一个生物系统一样，以某种关键方式在运转，
其内部质量的增速要高于外部面积的增速。 因此，当公司不断扩张，越来越多的能量，被用于支撑企业内部，而不
是链接外部业务。在一个关键岗位上，一流成员所创造的价值，要远远高于 数个二流成员所做的贡献之总和。
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从优秀到卓越：管理大师德鲁克的「人生精进」8项原则
就像巴菲特在选择投资时，所作的决策一样。他会忽略绝大多数可能的 干扰项，于是，他做出了一些重大的转型决定。例如之前，他会低价收购一些 平庸的公司；现在，他倾向于花高价收购高盈利的企业。 一旦确认了这种决策模式，他就会反复地做出类似决策。那些掌握了巴菲特 “行为不活跃但有效”方法的人，远比作出很多没有一致关联性决定的人，要 高效得多。
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从优秀到卓越：管理大师德鲁克的「人生精进」8项原则
五、会议高效 花更多时间准备而非开会
真正高效的人，会设计一系列规则，让会议也变得高效。如同美味的曲奇饼， 会有各种配方和烹饪方式一样。会议也有各种很棒的模式，但是德鲁克强调了 最基本的原则：在准备会议时，我们要有清晰的目的性；开这个会，到底要解 决什么问题？会后如何跟进？谁来跟进？是否有deadline…
对于管理者来说，要找到 真正优秀又合适的成员，安排 给他们重要的工作，赋予他们 更多责任与义务，让他们去最 大化地发挥自己的潜能。
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是，也不是。德鲁克认为：如果你天生就是一个长跑运动员，就不要尝试去 做一个橄榄球中线卫；与此同时，你必须全力克服阻碍你全面施展天赋的那些缺 点。
在迈克. 乔丹的职业生涯末期，他再也不能像年轻时那样飞向篮筐，但是他 在自己的优势领域中消除了一个重要缺点，将自己逐渐消失的跳跃能力转化成另 外一种可以在赛场上杀死比赛的进攻手段——后仰跳投。后来的故事你们都知道 了……
高效管理者每天都要坚持的8个工作方法
高效管理者每天都要坚持的８个工作方法在竞争激烈的商业环境中，高效的管理者是企业成功的关键。
他们以高效的工作方法和领导能力为团队设定正确的方向，并协调资源，以达到组织的目标。
本文将介绍高效管理者每天都应该坚持的八个工作方法，帮助他们更好地管理团队和实现成功。
一、明确目标和优先级高效管理者应该始终明确团队的长期目标和短期目标，并将其与个人目标相连接。
他们应该将目标分解为每天的任务，并根据紧急性和重要性确定优先级。
通过这种方式，高效管理者可以集中精力处理最关键的任务，并确保团队按计划工作。
二、合理安排时间时间管理是高效管理者的核心技能之一。
他们应该制定详细的工作计划，并确保自己按时完成任务。
他们能够合理安排工作和休息时间，避免过度工作或拖延。
高效管理者还应该学会说“不”，拒绝不必要的会议和任务，以确保时间得以充分利用。
三、与团队保持良好的沟通良好的沟通是高效管理者成功的关键。
他们应该与团队保持密切联系，及时分享信息和反馈，并提供准确的指导和支持。
高效管理者还应该倾听团队成员的意见和反馈，并及时解决问题和冲突，以确保团队合作和高效运作。
四、培养团队合作精神高效管理者应该致力于培养团队合作精神。
他们应该鼓励团队成员积极参与，并提供支持和奖励以促进团队合作。
高效管理者还应该根据每个成员的特长和能力分配任务，并鼓励知识分享和协作，以便团队达到最佳绩效。
五、持续学习和自我提升高效管理者应该保持持续学习和自我提升的态度。
他们应该不断了解行业的最新发展和趋势，更新管理知识和技能，并将其应用于工作中。
高效管理者还应该积极参加培训和研讨会，并与同行交流经验，以提高自己的管理水平。
六、激励和奖励团队成员高效管理者应该激励和奖励团队成员，以提高团队的士气和工作表现。
他们应该认可团队成员的成就，并及时给予赞扬和奖励。
高效管理者还应该提供发展机会和职业规划，帮助团队成员实现个人和职业目标。
七、灵活适应变化在不断变化的商业环境中，高效管理者应具备灵活适应变化的能力。
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德鲁克：高效经理人都遵循了以下8个习惯做法
管理的本质是为了提高效率。
而管理的最高境界是不用管理。
要达到这个境界，管理者就得学会激发被管理者进行自我管理。
而自我管理的前提是，管理者能够挖掘出每个部属的长处，并为他们立下近期与远期的目标，让他们更上一层楼；然后，再针对每个人的弱点，定下对策，使他们在发挥自己长处的同时，不至于受到弱点的牵制。
彼得·德鲁克自二战时就开始研究“有效的管理者”，在他长达65年的咨询生涯中，结识了许多企业和非营利性组织中最优秀的CEO，可谓阅人无数。
他发现，高效经理人未必符合领导者的典型形象，他们具有形形色色的个性，或外向或内敛，或随和或霸道，或慷慨或吝啬，什么类型都有。
可是所有这些高效经理人都遵循了以下8个习惯做法。
他们会问：“什么事情是必须做的？”他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”他们制定行动计划。
他们承担起决策的责任。
他们承担起沟通的责任。
他们更专注于机会而不是问题。
他们召开富有成效的会议。
他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。
前两个做法赋予他们所需的知识，接下来的四个做法帮助他们把知识转化成有效的行动，最后两个做法确保了整个组织的责任感。
做应该做的事情
自问：“什么事情是必须做的？”第一个做法是探究什么事情是必须做的。
注意，这个问题问的可不是“我想要做什么？”而是问有哪些事情我们不得不去做。
认真地思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。
哪怕是最能干的经理人，如果没有想过这个问题，也可能徒劳无功。
自问：“什么事情是符合企业利益的？”高效经理人的第二个做法是问“这是否符合企业的利益？”它与第一个做法同样重要。
他们不会问，这是否对股东、股票价格、员工或者经理人有利？
当然，他们清楚，要想让某个决策生效，股东、员工和经理人都是重要的力量，必须要得到他们的支持（至少是默许），他们自然也知道，股票价格不仅对于股东重要，对于企业也同样重要，因为市盈率决定了公司的资本成本。
但是，他们更知道，凡不符合企业利益的决策，最终将损害所有利害关系人的利益。
制定详细计划
制定行动计划。
经理人是实干者，他们的任务就是执行。
知识在转化为行动之前，对于经理人来说是毫无用处的。
但是，在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路线。
他需要考虑许多方面，比如想要得到的结果、可能受到的约束、未来要做出的修改、当中需设置的检查点以及应该怎样安排自己
的时间。
行动计划必须成为经理人时间管理的基础。
时间是经理人最稀缺和最宝贵的资源。
无论组织属于何种类型，是政府机构、企业，还是非营利性组织，它们从本质上来说都是时间的消耗者。
除非行动计划能确定经理人如何使用自己的时间，否则这个计划就不会有任何用处。
勇于承担责任
承担决策责任。
在下述内容没有确定之前，决策就不算达成：谁对决策的执行负责；最后期限；哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）这个决策；必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直接影响。
承担沟通责任。
高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求能够得到其他人的理解。
具体来说，这意味着他们会与同事分享自己的计划，并且征询这些人的意见。
同时，他们会让每一个人都知道，为了完成任务，自己会需要哪些信息。
信息流通常是最受重视的，但是，经理人也必须对团队成员信息需求给予同等的重视。
认真专注
专注于机会。
对高效经理人而言最重要的一点是，把变化视为机会而非威胁。
要从公司内外系统地审察这些变化，然后思考：“我们怎样才能把这些变化作为企业发展的契机？”具体地说，经理人可从下面七种情境中搜寻机会：本企业、
竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败；市场、流程、产品或者服务的现状与理想状态之间的差距；流程、产品或者服务的创新，不管它们是发生在企业内部、企业外部，还是行业内部或外部；行业结构或者市场结构的变化；人口统计学动向；思维模式、价值观、感知、情绪或者意义的变化；新知识或者新技术。
提高会议成效。
对经理人工作日的所有研究都表明，哪怕是级别较低的经理人和专业人员，每个工作日都有一半以上的时间是和其他人在一起，也就是说在参加某种形式的“会议”——惟一例外的是少数高级研究人员。
即使谈话对象只有一个人，也算是开会。
所以，要取得高效能，经理人就必须让会议富有建设性，确保会议谈的都是工作，而不是与工作无关的闲话。
以“我们”来思考和说话。
最后一个做法是：不要以“我”来思考或者说话，而要以“我们”来思考和说话。
高效经理人知道自己负有最终责任，这种责任既不可能让他人来分担，也不可能授权给别人。
然而，他们之所以拥有职权，完全是因为组织的信任。
这意味着，在考虑自己的需要和机会之前，他们必须先考虑组织的需要和机会。
这听起来可能很简单，但是务必严格遵守。