麦肯锡-中国电信50个关键岗位职位说明书
TCQ001011126-org BJ(GB2000)
初步举例
领导：总经理
领导或参与的关键流程 • 年度计划流程：参加年度计划制订 • 客户的获取、保留流程 • 人力资源管理程序：参与业绩考核
评分 评分 评分 % %
扣分 扣分
20% 20% 20% 5% 5%
人员管理指标 内部管理
签名：____________ 受约人
*为监控指标 **如有数据则可给予一定的权重
签名：____________ 发约人1
____________ 发约人2
3
职位说明书-营销公司总经理
职位：营销公司总经理
使命与职责 • 确保分公司营销业绩 • 制订并组织实施营销策略和方案，确保完成业务发展目标 • 制订年度经营计划，全面完成营收计划 • 负责本地网营销工作
•净营运资产贡献率 •收入 •收入增长率* •分公司贡献/集团贡献* •现金流（EBITDA+上缴） •呼叫接通率* •总话务量增长*
•网络资源利用率 •ARPU •客户满意度 •劳动生产率* •关键人员流失率 •安全生产 •重大投诉
技能和经验要求 • 卓越的统筹全局的领导能力和令人信服的优良业绩 • 对本地网公司下属业务的深入了解及丰富的管理和 业务经验 • 较强的综合管理和协调能力 • 与上层领导沟通能力和下级的鼓舞激励能力
*为监控指标 **如有数据则可给予一定的权重
TCQ001011126-org BJ(GB2000)
初步举例
领导：公司总经理 领导或参与的关键流程 • 计划流程：发动、领导本地网策略、经营和预算计 划 • 人力资源管理流程：制定分公司人才策略，领导业 绩考核流程， 推动后备人才培养流程 工作汇报关系 • 直接向省公司总经理汇报 关键业绩指标
初步举例 初步举例
合同有效期：2002年1月1日至12 月31日
签署日期：_______________
指标类型 主要业绩考核方面 财务指标
关键业绩指标(KPI)
目标完成值
服务/经营指标
人员管理指标 内部管理 签名：____________ 受约人
•净营运资产贡献率 •收入 •收入增长率* •分公司贡献/集团贡献* •现金流（EBITDA+上缴） •呼叫接通率* •总话务量增长* •网络资源利用率 •ARPU •客户满意度 •劳动生产率* •关键人员流失率 •安全生产 •重大投诉
0
TCQ001011126-org BJ(GB2000)
总经理业绩合同
受约人姓名： 职位： 业务部门： __________________ 总经理 本地网 发约人1姓名：___________ 职位：___________ 发约人2姓名：___________ 职位： ___________ 权重 单位 单位 权重 % 25% 亿元 25% % % 亿元 20% 评分 % 万 10% % 10% 元 5% % % 5% 扣分 扣分 扣分 扣分
职位说明书-分公司总经理
职位：分公司总经理 使命与职责 • 制订、实施本地网的整体经营策略，确保公司业务的稳步增 长，并负责达到本地网准利润中心的业绩指标 • 制订本地网的年度经营、预算计划，并对预算计划的实现负 全责 • 管理本地网通线生产及各项经营活动，确保遵守国家的法律 法规及集团公司、省公司的各项规章制度 • 带领全公司员工为有形和无形资产增值而努力 主要工作 •组织贯彻国家有关方针、政策、法律法规、资费标准及各项 规章制度 •有集团公司、省公司发展策略的指导下，组织制订各项发展 目标和年度计划，实现收入及贡献增长目标，达到营运毛利 率最大化 •负责业务经营管理，组织制订经营策略，指导做好业务开发 和用户发展工作，对经营业绩和进度进行监督、跟踪、对潜 在的问题及时解决 •负责网络生产运行管理，确保网络始终处于安全、高效的运 行状态 •组织职能部门做好各项管理工作，确保分公司生产运营活动 有效开展 •负责对关键岗位人员的业绩考核奖惩、任用、升迁、并积极 培养优秀后备人才
2
TCQ001011126-org BJ(GB2000)
县局局长业绩合同
受约人姓名： 职位： 业务部门： __________________ 局长 县局 发约人1姓名：___________ 职位：___________ 发约人2姓名：___________ 职位： ___________ 关键业绩指标(KPI) 权重 单位 单位 权重 亿元 20% 亿元 10%
初步举例
合同有效期：2002年1月1日至12 月31日
签署日期：_______________
指标类型 主要业绩考核方面 财务指标 服务/经营指标
目标完成值
•收入 •综合费用 •政府协调能力 •部门协调能力 •综合管理 •设备完好率 •故障处理及时率 •安全生产 •重大投诉
实际完成值 实际完成值
得分
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
关键业绩指标 •收入 •综合费用 •政府协调能力 •部门协调能力 •综合管理 •设备完好率 •故障处理及时率
•安全生产（扣分） •重大投诉（扣分）
技能和经验要求 • 有较强的领导和协调能力 • 熟悉各业务流程 • 专业背景 –广泛的管理经验 –通信技术或IT背景 –对本地通信市场的深入理解
*为监控指标 **如有数据则可给予一定的权重
实际完成值 实际完成值
得分
签名：____________ 发约人1
____________ 发约人2
1
*为监控指标 **如有数据则可给予一定的权重
TCQ001011126-org BJ(GB2000)
职位说明书-县局局长
职位：县局局长 使命与职责 • 代表分公司管理地方分部 • 协调与地方政府关系 • 负责区域市场拓展的推动 • 监督区域各分部完成工作，并保证综合办公室提供完全后勤 保障 领导：分公司总经理 领导或参与的关键流程 •相关营销流程和维护、工程流程 •业绩考核流程 •区域市场拓展流程
初步举例
主要工作 •组织贯彻上级有关政策法规和各项规章制度。 •负责主持县局日常管理工作 •负责做好对营销部门及网络维护部门的综合协调和指导工作， 确保各项目标任务的完成 •参与对营销及网络部门人员的业绩考核与奖惩 •负责做好县局人力资源、安全生产及现场管理工作 •协调县局与地方政府关系 •积极配合各营销分部拓展区域市场
麦肯锡-云南电信KPI方案
重新利用价值树，分析关键价值驱动因素 找出关键的业务驱动因素 提出关键业绩指标初稿
了解关键业绩指标所需数据的可获得性 制定解决数据差距的计划
确定有关关键业绩指标数据收集的流程 同管理层一起进行审核，获得他们的认同，必要时加以调整
CTE/020114/SH-KPItraining
*
除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累
成功经验
指标数控制在5-10个之间 每个KPI权重一般不高于30% 每个KPI权重一般不低于5% 权重一般取5的整数倍 得分一般利用线性变化算比例
原因
过高的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头扔小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工“抓大头扔小头”现象 可简化计算的难度 可简化计算的难度
*
网络成本进一步分解到后端各部门
网络和 维修成本
固定资产折旧
维护和安装费用
其它运营费用
增量固定资产
存量固定资产
线路
设备
（网络中心总经理）
各县局
客户响应中心
网络监控/分析
投资计划
工程采购
工程建设
县局
（维护安装部）
（资源调配建设部）
资源调配
综合调度中心
CTE/020114/SH-KPItraining
各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化
大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数
麦肯锡-市场部岗位设置
一、岗位设置业 务 领 域 岗 位 名 称 战略营销 高级市场研究员市场调研员信息管理员 彩电产品营销 高级彩电产品研究员彩电产品策划员 家电产品营销 高级家电产品研究员家电产品策划员 展示设计 展示设计师展示宣传员企业管理 广告管理员分公司协调员仓库管理员二、岗位职责岗位名称 岗 位 职 责高级市场研究员 1) 为公司整体营销战略提供决策参考；2) 制订并监督执行市场研究计划；3) 制订各项市场研究费用的申报细则及审批程序；4) 研究本企业的营销活动，提交深度研究报告；5) 研究主要竞争者的营销活动，提供高水平的研究报告和对策建议；6) 研究经销商的营销活动，为制订营销政策提供建议；7) 研究消费心理和消费行为，为制定广告、促销、研发、服务等策略提供建议；8) 组织建立和维护营销信息系统，保证高效准确地获取、整理、分析和提交营销信息；9) 主编各类营销刊物，不断提高办刊质量，建立健全一支高水平的通讯员队伍；10) 与境内外若干有实力的市场研究机构建立正常健康的工作关系；11) 聘请境内外若干具有真才实学的专家学者作为营销顾问；12) 指导本部门普通市场研究人员的工作 ,控制市场研究工作进程；13) 协助经理招募、训练、培养市场研究人员，为公司发展储备人才；14) 指导并监督各区域营销中心和各分公司的市场研究工作。
岗位名称 岗 位 职 责市场研究员 1) 为公司整体营销战略提供决策参考；2) 研究本企业的营销活动，提交较有深度研究报告；3) 研究主要竞争者的营销活动，提供较有水平的研究报告和对策建议；4) 研究经销商的营销活动，为制订营销政策提供建议；5) 研究消费心理和消费行为，为制定广告、促销、研发、服务等策略提供建议；6) 为建立和维护营销信息系统提交营销信息；7) 协助编辑各类营销刊物，不断提高办刊质量，建立健全一支高水平的通讯员队伍；8) 协助与有关市场研究机构建立正常健康的工作关系；9) 协助经理招募、训练、培养市场研究人员，为公司发展储备人才；10) 协助指导并监督各区域营销中心和各分公司的市场研究工作。
电信公司商业客户经理岗位说明书
业绩标准
1、完成行业客户收入指标
2、控制
3、专业市场营销成本
3、 产品销售量
4、市场占有率
5、
6、
7、
8、
6、和客户满意度
5、 客户流失率
工作难点
1、客户区域分散，服务时间成本过大
2、客户忠诚度不高，对价格敏感
电信公司商业客户经理岗位说明书
中国电信集团基准岗位岗位说明书
岗位说明书
岗位说明
商业客户经理
所属部门
分公司商业客户部
直接上级
商业客户部经理
职务代码
岗位工资
工作目的
对商业客户实施专业化营销服务，提高客户收入贡献率和满意度
工作描述
职责任务
1、负责进行客户服务与客户管理工作，对商业客户的通信消费增长、流失、客户服务和客户关系建立和巩固负有直接责任。
工作禁忌
1、工作态度懒散
2、不能讲话生、冷、硬。
中国电信集团基准岗位岗位说明书
职业发展
行业客户服务经理
任职资格
知识经验
1、学历要求：具有大专以上文化程度。
2、工作经验和专业背景：具有基本电信技术知识、电信业务知识、计算机应用知识、市场营销理论知识。
3、有一定的客户服务经验
核心技能
核心技能
等级1
等级2
2、通过多层次策略性合作提供全方位的服务，并实施主动营销,。
3、负责对商业客户的直接营销工作，面向高中端商业客户推广、办理各类电信业务，处理各种申告和投诉，提高客户收入贡献率和满意度。
4、负责提出相应的业务组合方案、定价建议，及对该建议的可行性报告。对商业客户提供业务咨询、协调业务开通、故障受理等事宜。
中国电信—KPI体系设计
对客户提出的电信业务需 求能及时协调后端在客户 要求时间内满足
对客户提出的电信业务需 不能满足客户提出业务需 求不能主动协调后端支撑， 求，不能协调后台努力提 能满足客户基本要求，但 供 时限较长不能客户满意
网络分 析的有 效性
对话务量数据比较熟悉和 敏感，知道从其它系统得 到有用数据进行系统分析 的途径。对网络、网元情 况了解，分析推断的结论 与事实基本吻合，基本上 能指导问题的解决
（
) 责任部门
-
贡献/净营 运资产 （本地网 总经理） 税前资本 回报
网络和维修成本 （网络中心总经理）
+
÷
分摊成本
x
净资产回报 （集团执行 总裁）
-
1
x
+
1 经营费用分摊 贡献（公司）
x
经营税收 （集团公司财务）
+
财务贡献 (集团执行总裁/集团财务)
-
净营运 资产
固定资产
+
网络资产 （网络/营销 服务中心）
第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确 电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门 示意
价值树 影响方面
贡献 （营销服务 中心总经理） 实际收入（营销 服务中心总经理）
直接营销成本（营 销服务中心总经理）
相关本地网
帐面收入 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） 成本/服务 （相关部门 负责人）
职能部门* （人力资源/ 综合部）
* 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大
除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累
麦肯锡-中国电信网-汇报主题及模板-梦之队
BPR 学习成果简要汇报
2002年9月13日
0
CTE/020817/SH-BPRRolloutSZ(2000GB)
小组介绍
小组名称
梦之队
把梦想变成现实，创中国电信辉煌
使命
难忘一刻
为了中国电信的BPR,几个老总吵得口沫横飞
1
CTE/020817/SH-BPRRolloutSZ(2000GB)
3
CTE/020817/SH-BPRRolloutSZ(2000GB)
对BPR整体印象及主要体会
主要体会
• 突出“以客户为中心”，重组架构、再造流程，
强调了前端部门特别是大客户部的关键作用。 • 坚持“以市场为导向”，在后端部门设立“客 户响应中心”，并以SLA规范和约束前后端之 间的关系。 • 围绕“以效益为目标”，对建设、经营、维护 成本的有效使用，通过KPI的量化考核，增强 了各个岗位的成本和效益意识。 • 两地试点初见成效，但苏州、昆明属较大本地 网，缺乏代表性，因而不能将其经验简单移植， 进一步扩大试点是正确决策
7
CTE/020817/SH-BPRRolloutSZ(2000GB)
谢谢！
8
• 突破点：大客户管理流程
5
CTE/020817/SH-BPRRolloutSZ(2000GB)
BPR可能的突破、效果、难点及风险
可能的难点及风险 – 人才是企业的首要资本，是第一生产要素，组织架构和流程 的完善必须建立在人力资本的合理利用上。 – 目前我们企业内部存在的人员结构不合理，不仅仅只在前、 后端的人员分配，更主要的是人员层次结构的不合理。 – 只有建立起落实到岗位、落实到人的层层指标的考核制度和 激励制度，才能建立起完整的责任链条。 – 中国电信经过几年市场的洗礼，在市场部门和运维等部门已 有很大变化，但传统的人事管理机制并无大的变化 • 前后端SLA的执行 – 在对客户售后服务水平保证上，SLA的执行具有操作性，但 市场预测和网络成本的相关SLA，理论较为完善，实施难度 大。 • 如何合理有效的将KPI分解到各个部门和岗位 •集体领导负责制度向个人岗位责任制转变的巨大阻力
麦肯锡-中国电信-组织机构流程
党群/纪检
人力资源部
发展规划部*** 计划财务部***
维护安装部
县局 县局 县局
* 括号内为对内组织名称 ** 各地可视自己情况灵活决定设臵与否 *** 此处为第一方案，见后附页详细流程的第二方案 3
综合管理部组织结构与职责
综合管理部
• • • •
负责综合办公室的日常事务 负责公司文秘 负责公关接待及行政事务 负责法律、安保、审计工作
的事务外的所有事务，安全保卫如单独成为 一级部门，企业组织结构层次不清 •安保职能比较单一，没必要单列为一级部门 •与行政事务需要经常协调，放在同一个部门 就可将跨部门协调简化为部门内协调
•清楚的组织架构定位，使一
级架构简单，层次明确 •与行政事务的联系加强，效 率提高
•安全保卫工作执行时
如受到一级架构部门的 阻力，必须向一汇报后 由综合管理部主任出面 协调，权威性会受一定 影响
及动态管理
• 制定各培门的考核办
法 • 年度业绩指标（KPI） 审核与制订、修订 • 部门及关键岗位业绩 的评价、考核 • 指导各部门业绩考核 及完善相关资料
• 工资、奖金动态管 • • • • •
理 指导县局工资奖金 管理工作 各类统计报表、资 料 考勤管理 各类假期、津贴日 常管理 各类保险日常管理
• 指标未能落实到具体
岗位 • 本地网指标总数太多 （30多个） • 太多营运指标与效益 关系不明确
• 没有定薪到岗 • 薪酬与市场脱钩 • 专业技术人员缺乏职业
机会 • 虽然理论上讲工资奖金 中考核部分较大，但实 际浮动不大
改进方法
• 确立清晰的责任中心并
明确到具体岗位
• 每岗位KPI在10个以
内 • 建立本地网价值树以 明确营运指标的价值 敏感度，并以此推出 关键岗位指标
典型岗位职务说明书
典型岗位职务说明书一、岗位职务名称：客户服务代表二、岗位职责客户服务代表是公司与客户之间的重要联系人，负责处理客户的询问、问题和投诉，并提供高质量的客户服务。
以下是客户服务代表的主要职责：1. 接听和处理客户咨询电话：积极回答客户的问题、解决客户的疑虑，并向客户提供准确、及时的信息与建议。
2. 处理客户投诉：认真听取客户的投诉内容，全力解决客户的问题，保证客户满意度。
3. 维护客户关系：与客户建立良好的关系，定期与客户保持联系，了解客户需求和反馈，提供个性化的客户服务。
4. 协调内部资源：与销售、技术和物流等团队合作，协调解决客户问题，确保客户服务的连贯性和高效性。
5. 记录和更新客户信息：准确记录客户的反馈和需求，并及时更新客户信息数据库。
6. 参与培训和绩效评估：积极参与公司组织的培训活动，提升专业知识和服务技能；同时，根据工作质量和绩效标准进行绩效评估。
三、任职要求1. 教育背景：本科及以上学历。
2. 语言能力：良好的中文口语和书写能力，能够流利使用英语进行交流。
3. 沟通能力：具备良好的沟通和解释能力，能够清晰表达和理解客户的需求。
4. 服务意识：热情、有耐心，善于倾听客户需求，并能快速、准确地为客户提供解决方案。
5. 抗压能力：能够在高压环境下保持冷静，并处理客户投诉和问题。
6. 团队合作：善于与内部团队合作，共同解决客户问题。
7. 知识技能：熟练操作常用办公软件，具备良好的计算机应用能力。
四、工作时间和待遇客户服务代表的工作时间为每周40小时，需配合公司的工作时间安排。
薪酬根据个人绩效和公司政策而定，包括基本工资和绩效奖金。
五、其他事项如有需要，公司有权对客户服务代表进行培训和考核，以促进个人和团队的发展。
同时，客户服务代表也要严格遵守公司的保密制度，确保客户信息的安全。
典型岗位职务说明书就相关岗位职责、任职要求以及工作时间和待遇进行了详细描述。
希望以上说明能够为公司招聘和管理客户服务代表提供参考，并确保在岗位职责中达到工作目标和客户满意度。
电信职位说明书培训中英文对照.pptx
职位存在理由
Why Does The Position Exist ?
Organize 组织 Direct 指导
Recommend 推荐 Plan 计划
Operate 操作活动
© Copyright
怎样书写目的 (例子:营销总监)
设这职位的目的
为了完成销售额，有利润的销售及提高市场占有率 限制范围
} ORGANIZATION 机构
} PERFORMANCE 工作表现 MANAGEMENT管理
} REWARD 奖励 RECRUITMENT 招聘
} TRAINING 培训 PROMOTION 晋升
© Copyright
例子: 职位说明书 Example of a Position Clarification
Supervisor’s Name 主管名称
Approval
© Copyright
职位说明书 (2) Position Clarification (2)
目的 （职位存在的理由，限度和目标 ) PURPOSE (Why the position exists, within what limits and with what objectives)
麦肯锡-岗位手册表格二
广告管理员岗位手册表格二主要工作及其细化主要活动 工作频率 具体工作主要输入 主要输出输出岗位 步骤一 提交近期广告、促销计划；公司整体规划；同业动态及近期 促进企划月度提案步骤二 指导、支持、实施计划步骤三 评估计划调研主管和分公司的信息反馈、实地考察 评估报告提交月度广告、公关、销售促进企划每月步骤四 提出下月度计划上月评估报告 步骤一 提交季度广告、促销计划公司整体规划；市场报告 促进企划季度提案步骤二 指导、监督计划实施步骤三 评估季度工作计划调研主管和分公司的信息反馈、实地考察 市场推广总结 提交季度广告、公关、销售促进企划每季步骤四 提出下季度计划上季评估报告 步骤一 提交年度广告、促销计划公司整体规划；市场动态、经济走向及消费力水平 促进企划年度提案步骤二 指导、监督计划实施提交年度广告、公关、销售促进企划每年步骤三 评估年度工作计划调研主管和分公司的信息反馈、实地考察评估报告高级市场研究员岗位手册表格二主要工作及其细化主要活动工作频率具体工作 主要输入 主要输出 输出岗位 1、 分解年度营销计划、行动方案及其预算；销售公司销售计划 月度营销计划、行动方案。
2、 向分公司市场部布 置工作；3、 监控实施计划方案；编写软文软文发表月度营销 计划策划 每月 4、 指导地区性公关活动，监督执行情况；分公司相关活动报告 1、 分解季度营销计划、行动方案及期预算；销售公司销售计划 季度营销计划、行动方案2、 提交通过后下发布 置；3、 适时进行大型公共 活动策划；公司领导指示和重要社会背景 公关活动草案 4、 布置监控公共活动； 公共活动评估 季度营销计划策划 每季 5、 组织编写软文软文发布市场调研员岗位手册表格二主要工作及其细化主要活动工作频率具体工作主要输入主要输出输出岗位1、协助分解年度营销计划、行动方案及其预算；销售公司销售计划2、监控实施计划方案；提交初步分析报告2、为产品宣传和公关活动编写软文正式的软文营销计划月策划每月指导地区性公共活动，监督执行情况。
麦肯锡业绩考核体系和激励奖惩机制手册
• 设计与市场挂钩的薪酬
体系及员工职业发展体
系
第五页，共124页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
业绩考核体系和薪酬体制(tǐzhì)设计的目标和原则
•以价值(jiàzhí)为驱动
• 建立价值创造为核心的企业文化
• 通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩
•建立有效的以 业绩为驱动(qū dònɡ)的经营和
•人员招聘 和任命
•人员 发展
•岗位 设计
•员工价 值定位
•激励奖惩
•业绩 考核
• 主要内容
• 1.
明确实施经营计划
所需的组织结构(jiégòu)及关
键岗位
• 2.
招聘、填补、充实
关键岗位合适人选
• 3.
制定并更新“主要
经理+优秀后备人才”的档
案及培训计划
• 4.
考核并区分“主要
经理+优秀后备人才”的业
麦肯锡业绩考核体系 (tǐxì)和激励奖惩机制手
册
2002211//1111/1/122
第一页，共124页。
书山有路勤为径，学海无涯苦做舟
流程手册(shǒucè)目录
•1. 总则
•
1.1人力资源管理程序总图
•
1.2业绩考核体系与激励奖惩机制(jīzhì)概述
•
1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标
•3. 激励奖惩流程 • 3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标 • 3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则 • 3.3试点本地网突破工资总额的思路 • 3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段 • 3.5其它公司薪资体系创意举例 • 3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准 • 3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程