流程管理的概念样本
生物样本库项目管理流程的规范化
生物样本库项目管理流程的规范化生物样本库项目管理流程规范化是指将生物样本库项目管理过程中涉及到的各项工作和流程进行规范化和标准化，以提高项目的执行效率和管理质量。
本文将介绍生物样本库项目管理流程规范化的一般步骤和具体内容。
一、流程规范化的重要性生物样本库项目管理涉及到多个环节和工作内容，包括项目立项、需求分析、资源协调、进度控制、质量管理等等。
在没有规范化的情况下，项目管理容易出现流程不清晰、责任不明确、沟通不畅等问题，给项目的顺利进行带来困难。
而通过规范化的流程，可以使项目管理流程更加有序、明确，保证项目的有效管理和推进。
1. 定义项目目标和范围：明确生物样本库项目的目标和范围，包括项目的具体目标、可交付成果、所涉及的工作内容等。
2. 制定项目计划：根据项目目标和范围，制定项目计划，包括项目的工作分解结构、进度计划、资源计划等。
3. 需求分析：与项目相关人员进行沟通，了解项目需求，并将需求转化为可操作的需求文档，明确项目的具体需求。
4. 资源协调：协调项目所需资源的供给和配置，包括人员、设备、材料等，确保项目能够按计划进行。
5. 进度控制：通过制定和执行项目的工作计划，实时监控项目进展情况，及时进行进度调整和风险管理，确保项目按时完成。
6. 质量管理：制定项目的质量标准和控制措施，监督和管理项目的质量，确保项目交付的成果符合预期要求。
7. 风险管理：分析和评估项目的风险，并制定相应的应对措施，减少项目风险对项目目标的影响。
8. 沟通和协作：及时与项目团队成员进行沟通和协作，解决项目中的问题和难题，保持项目进展的顺利进行。
9. 项目评估和总结：对项目的执行情况进行评估和总结，分析项目执行的优点和不足，为下一次项目管理提供经验教训。
1. 编制项目章程：明确项目的目标、范围、计划和资源，建立项目管理的基础。
四、结语生物样本库项目管理流程规范化是提高项目管理能力和管理效果的重要手段。
通过对项目管理流程进行规范化和标准化，可以使项目管理更加有序、明确，提高项目执行的效率和管理的质量。
最新公司客户订单流程管理制度样本
xx公司客户订单流程管理制度1.目的加强公司客户订单流程管理, 体现从销售到生产环节的良好对接, 实现产品加工过程安全、高效、低耗、按期交货, 提高客户满意度。
2、适应范围:2.1 本制度适用于公司的客户订单的流程管理。
2.2 本制度适用于订单中心各级人员( 包括经理、具体责任人) 。
3、流程管理3.1订单评审管理流程3.1.1该流程由订单主管部门组织公司生产中心、生产技术部、研究所、销售部、质量管理、合同签订人对订单进行技术评审, 提出处理意见。
3.1.2对能满足客户( 合同) 要求的一般订单准备技术、原材料预案, 对技术偏离较大的特殊订单由生产厂和客户进行沟通, 达成处理意见, 由销售部报请公司领导签批。
3.1.3根据领导签批3.1.3.1由订单主管部门下达《订单通知书》, 转入《订单作业进度管理流程》。
3.1.3.2客户同意加工的, 由订单主管部门进入《订单协管流程》。
3.1.3.3客户协商不成的, 由销售部进行退单并做好退单记录。
3.1.4按公司规定合同额小于***万元, 且无特殊技术要求或库存直接提货的只报公司领导签批, 不再进行技术评审。
3.1.5流程图( 图1)订单中心人生产人员生产经理3.1.6工作节点和部门分工订单评审管理流程执行说明3.2订单协调管理流程3.2.1该流程由公司订单主管部门组织生产技术部、技术研究所、生产中心, 根据客户提出的特殊技术要求, 进行配方和工艺结构的调整。
( 针对特殊订单)3.2.2调整后的配方和工艺结构方案, 由公司订单主管部门会同生产技术部、技术研究所、生产中心上报公司总工签批。
3.2.3签批方案执行3.2.3.1需要进行产品试制的, 由研究所进行小试、终试到工业试制。
3.2.3.2只做结构调整变化的, 由订单主管部门下达《订单通知书》, 进入《订单作业进度管理流程》。
3.2.4流程图销售部门研究所生产中心供应科及厂供3.2.5工作节点及部门分工订单协调管理流程说明3.3.订单作业进度管理流程3.3.1本流程主要节点是对前两个流程的跟进。
研发流程管理三部曲(BPM)
研发流程管理三部曲关于管理体系AMT咨询曾做过市场调查，发现不理想的企业流程管理体系按照状态分为三类：①基本没有流程管理体系；或者有流程框架，但不统一或不完善；②统一的流程管理体系比较完善，但效率和效果不佳；③统一的流程管理体系比较完善，执行很弱。
这三类说到底就是流程建设、流程优化和流程管理的不完善，也是研发管理流程体系建设的三个阶段。
1、流程建设一个问题就是流程建设，多数表现在没有流程系统架构设计。
如果想了解这个问题的起源，就要考虑一下企业是如何建立自己的流程体系的。
为什么要建立流程？一是为了内部改进，二是为了满足客户需求。
因为我们的客户也明白产品或服务的质量源于“设计”和“流程”，如果一个企业没有好的技术实力和管理能力，就不可能持续成功。
所以各种体系的认证才会这么受青睐，如ISO9000，CMM/CMMI ,TL 9000等等。
问题是，不同的客户青睐的对象不一样，这源于他自己对各种体系的信赖程度；尤其国内和国际的客户需求更加不一样，很可能会提出一些特别的要求，那么面对着多种研发流程的模型，企业要思考如何建立自己的流程体系，以达到内部改进与满足客户需求双重的目标。
不幸的是，我们很多的中国企业在建设流程初期，并没有想到这是个“百年树人”的长久之计，而是作为应付救火的“权宜之计”，表现就是在组织设置上缺少“流程体系架构师”，于是想到哪里就做到哪里，哪里着火就先顾哪里，这样建设流程的结果必然是第二种状态：似乎处处有流程，但是它们既不连贯，也不统一，不能作为一个有机的整体来运作，只是个散落的流程体系。
如果它们源于不同的模型，覆盖的区域难免互相重叠，也一定会存在被遗漏的角落，如图1（右）所示；不同的流程各自独立，信息流不通畅，严重制约了工作效率的提高。
研发人员面对这样的流程无所适从，不理解更加不能有效执行，如果流程不能有效执行，就不能改善工作绩效，更加得不到研发人员的尊重，更加不会执行，如此恶性循环下去，流程终究会成为一纸空文，束之高阁。
医院检验外送标本流程、制度管理办法
医院检验外送标本流程、制度管理办法一、引言随着医疗技术的不断发展，医院检验科在临床诊断和治疗中扮演着越来越重要的角色。
检验科负责对患者的血液、体液、组织等样本进行检测，以提供准确的检验结果，为临床医生制定治疗方案提供科学依据。
然而，检验样本的采集、运送、处理等环节存在着一定的风险和挑战。
为了确保检验结果的准确性和可靠性，医院需要制定一套完善的检验外送标本流程和制度管理办法。
二、检验外送标本流程1. 样本采集临床医生根据患者的病情和检验项目，开具检验申请单，并将样本采集信息告知检验科。
检验科根据申请单要求，准备相应的采集容器和标签，并指导临床医生正确采集样本。
2. 样本标识在采集样本时，临床医生应使用专用标签，在容器上粘贴条形码标签，并填写样本的基本信息，如患者姓名、床号、样本类型等。
3. 样本运送采集后的样本应立即封存，并在规定的时间内送至检验科。
运送过程中应确保样本的完整性和安全性，避免污染和损坏。
4. 样本接收检验科工作人员在接收样本时，应仔细核对样本标签上的信息，确认样本与申请单相符。
如有疑问，应及时与临床医生联系，核实样本信息。
5. 样本处理检验科工作人员应按照样本类型和检验项目的要求，对样本进行适当的处理，如离心、稀释、分装等。
处理过程中应严格遵守实验室操作规程，确保样本的质量和安全。
6. 检验分析处理后的样本应按照检验项目的要求，进行相应的仪器分析或手工操作。
检验科工作人员应熟练掌握检验方法和技术，确保检验结果的准确性和可靠性。
7. 结果报告检验结果完成后，检验科工作人员应将结果填写在检验报告单上，并通知临床医生。
临床医生根据检验结果，制定治疗方案，为患者提供准确的医疗服务。
三、检验外送标本制度管理办法1. 标本采集制度（1）临床医生应按照检验申请单的要求，正确采集样本，并使用专用标签和容器。
（2）检验科应提供必要的采集容器和标签，并指导临床医生正确采集样本。
2. 标本运送制度（1）临床医生应在规定的时间内将采集的样本送至检验科，确保样本的完整性和安全性。
生物样本管理的流程
生物样本管理的流程生物样本管理的流程是指对生物样本的收集、保存、处理和利用等一系列操作的规范化流程。
这个流程对于研究人员在生物医学领域的研究过程中至关重要，下面将详细介绍这个流程的各个步骤。
第一步：生物样本的收集。
生物样本可以是组织、血液、尿液、唾液等任何人体或动物体内可采集的样本。
在这一步骤中，需要确定所采集的生物样本的来源，以及确保样本收集的规范化和标准化，同时要注意采样过程中无菌操作，防止样本受到外界的污染。
在这个过程中，需要确定采样的目的，比如是用于临床诊断、药物研发、基因组学研究等。
第二步：生物样本的存储和处理。
在收集到生物样本后，需要对样本进行鉴别和登记，然后将其存储在低温、干燥、无菌、不易受到辐射等条件下，并建立相应的存储档案。
对于不同类型的生物样本，需要选择不同的存储方法，比如冷冻、干燥、冻干、冷藏等。
同时还需确保样本标识的清晰和唯一性，以免样本的混淆。
在生物样本处理过程中，要遵守相关法律法规和安全操作规范，确保操作的规范化和安全性。
第三步：生物样本的数据管理。
生物样本数据的管理是保证研究精度和可重复性的重要环节。
在这个过程中，需要建立样本数据管理系统，对每个样本进行唯一标识，并记录样本的来源、收集时间、性别、年龄、疾病状态等信息。
同时要对样本数据进行定期备份和恢复，确保数据的安全性和完整性。
此外，还需要对样本数据进行统计分析，为研究提供数据支持。
第四步：生物样本的利用。
在生物样本的利用过程中，需要了解样本的用途和研究目的，并制订相应的研究方案。
在使用样本时，要注意样本的数量和剩余量，以便后续的研究使用。
同时还要注意样本的取样方法，防止样本的污染和破坏。
在结果分析阶段，要对样本数据进行质量控制，对比对实验的结果进行验证。
以上就是生物样本管理的流程，该流程对于生物医学领域的研究和临床应用都有着重要的意义。
在这个过程中，科学家们需要注重流程的完善和规范化，以确保样本数据的精度和可靠性，从而为生物医学的发展提供有力的支持。
工作流程管理的定义
工作流程管理的定义工作流程管理是指通过对组织内或跨部门、跨机构各种工作流程进行规范、优化和管理，以实现工作流程的高效、高质量、低成本、可追踪、可控制和可持续发展的运行。
工作流程管理的主要目标是提高工作效率和质量，减少流程中的浪费和资源的消耗，保障工作中各项环节的顺利开展，提供决策支持和监控控制，最终实现企业或组织机构的战略目标。
工作流程管理包括了对业务流程、信息流程和资金流程等一系列流程的管理，也需要关注到管理者的决策、执行和监控等方面。
因此，工作流程管理是一项复杂系统的管理，需要团队的协作、对业务的深入理解和专业的知识技能。
工作流程管理的基本流程一般可以分为以下五个步骤：第一步：识别和定义流程识别流程，就是对组织内的工作流程进行梳理和分析，确定各个环节的功能和作用，找出流程中的瓶颈和影响流程效率的因素。
定义流程，是将梳理出来的流程进行规范和文档化，明确流程中每个步骤的规范要求和执行者的职责，确保流程运行中的可控性和一致性。
第二步：分析和优化流程分析流程，可以使用流程图等工具来对流程进行可视化，找出流程中存在的问题和提升空间，比如流程冗余、不必要的步骤、交叉指令、延时等。
优化流程，是在分析出的问题基础上，设计出更加科学、高效且符合规范的流程，以提高工作效率和质量。
第三步：流程测试和验证流程测试和验证是在制定新流程之后，测试和验证新流程的可靠性和有效性。
测试可以采用模拟测试、样本测试和真实数据测试等方式，以检验流程的安全性、流畅性和一致性等维度是否满足相关标准和要求。
第四步：流程实施和推广确定好流程后，需要进行流程实施和推广。
在实施过程中，需要制定详细的实施计划和时间表，明确实施步骤和实施负责人，并与相关人员进行沟通和培训。
推广工作，需要将优化的流程推广到全组织内，并形成标准化的流程规范和操作手册。
第五步：维护和持续改进流程流程维护和持续改进是保障流程持续运行的基础。
在流程运行中，需要及时发现并解决流程中存在的问题，收集反馈和建议，以便对流程进行不断优化和改进，实现持续精益化流程管理。
新产品开发管理流程[模板]
![新产品开发管理流程[模板]](https://img.taocdn.com/s3/m/eeab3fe9de80d4d8d05a4fe3.png)
新产品开发管理流程1.目的对新项目新产品的开发作业流程进行控制，以保证新项目、新产品的质量、开发进度、开发成本都能得到有效的控制，确保它在符合规定要求的状况下运行。
2.概述适用于本公司所有新项目或改进项目从立项导入到试产合格转批量生产后的全制程作业管理；即包括项目的验证开发全过程，从方案评估、导入、验证、直至转入批量生产，视为项目开发管理完结。
3.术语4.角色与职责3.试产完成后，负责在24H内提供《试产总结报告》；4.主导对封样样品（工序样、限度样、成品样）的制作与搜集，完成后通知DQE现场审核；5.主导对员工的作业操作手法的指导和培训；6.主导解决新项目移交后新出现的产品工艺制程问题、生产异常、良率提升；7.主导CTQ的制作、发行和现场培训，稽核和监督执行。
负责工装治具的开发、维护，制定可操作的规范；1.负责夹治具的设计与制作，对加工进度、验证和问题点进行全程跟踪，以及量产封样；2.负责点检、验证夹治具，发现、跟踪与解决过程中的问题；3.负责规范夹治具的使用，包括使用、维护保养等。
检治具开发工程师生产主导项目开发阶段试产的生产、物料的周转。
生产领班/技术员5.流程图5.1、PDF文档无5.2、原始可编辑文档无6.流程说明7.裁剪指南7.1 衍生项目或定制项目必须进行签样动作，如新配色、单双卡、出不同地区丝印新方案、增减辅料等，不允许出现没有客户正式签样就直接导入量产的情况。
复制模等同于衍生项目。
7.2 PDT团队成员直接对项目经理负责，PE工艺团队对工艺开发和制程验证负责。
7.3 项目全程主导开发阶段，首批量产主导技术问题的解决；从首批开始由PMC主导生产。
8.流程范围9.流程绩效指标10.支持文件11.流程接口描述12.记录的保存13.补充说明附表二：各阶段的KPI指标附表三：各阶段的表单输出新产品开发管理流程文档密级：内部公开14.文件拟制/修订记录2022-04-25 第21页,共21页。
诉讼代理55步：案件流程管理
第六节庭审代 理阶段的文书 样本
第25步取证申请 第26步证人申请 第27步应对答辩 第28步应对证据 第29步质证意见 第30步补充证据 第31步举证意见 第32步庭前联系 第33步庭前函件
第34步思维导图 第35步发问提纲 第36步庭审提纲 第37步庭前会议 第38步辅导证人 第39步辅导当事人 第40步模拟法庭 第41步庭前优化
第七节前期代理阶 段的文书样本
第9步收集证据 第10步可视图表 第11步法律检索 第12步案例检索 第13步论文检索
第14步分析报告 第15步团队讨论 第16步专家论证 第17步完善方案 第18步方案函件
第19步撰写文书 第20步整理证据 第21步证据清单 第22步立案函件
第23步办理立案 第24步申请保全
第51步材料归档 第52步卷宗副本 第53步案例撰写 第54步知识管理 第55步工作总结
作者介绍
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读书笔记
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精彩摘录
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第6步办理委托 第7步确定团队 第8步登记建档
文书样本1：诉讼团队案件登记表 文书样本2：律师工作记录表 文书样本3：诉讼团队案件材料管理规定
第一节前期代理阶段 流程管理概述
第二节事实准备和法 律准备
第三节团队讨论和完 善方案
第四节撰写文书和整 理证据
第六节被告案件的 前期代理阶段
第五节办理立案和 申请保全
第42步参加庭审
第43步庭审总结 第44步庭后函件 第45步庭后证据 第46步代理意见 第47步庭后跟踪
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流程管理的概念
流程管理(process management), 是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心, 以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法, 常见商业管理教育如EMBA、 MBA等均对”流程管理”有所介绍, 有时也被称为BPM业务流程管理。
它应该是一个操作性的定位描述, 指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
因为流程管理是为了客户需求而设计的, 因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
流程管理的概念
1.流程和制度一种混淆的概念
流程是不是制度?制度是不是流程?一直是很多企业混淆的问题。
甚至于包括在我们的体系管理文件中, 流程和制度有时也是混为一谈, 常见于把XX流程、流程文件里面XX条例、 XX制度也都一并作为流程。
打一个通俗易懂的比喻, 流程是什么?制度是什么? 制度就好比是交通规则, 流程就好比是开车导航用的GPS导航软件, 导航软件告诉我们应该走哪条路到达目的地, 它会告诉我们在哪个地方是左转弯还是右转弯, 亦或是走中间一个岔路。
它也会提醒我们什么地方有一个限速摄像头, 提醒我们不要超速, 不要闯红绿灯,
不要阻碍了行人等等。
GPS导航仪告诉我们如何到达目标, 告诉我
们到达目的地的路径, 同时也告诉我们合规的, 不犯交规的这种行
为过程的路径, 这就是流程和制度的区别。
如果把交通规则认为是流程, 这明显是一种概念的混淆。
如果
把流程也作为交通规则来看, 这也是概念的混淆。
很多企业之因此
受阻做不好流程管理, 这第一大概念的混淆有很大的原因。
2.误解管理的意思认为流程管理就是找人管流程
我们**惯把”管理”二字简称为”管”, 而”管”就是约束,
于是流程管理就自然而然变成了管流程, 管流程就变成了约束流
程。
既然流程管理就是约束流程, 那么, 怎么样才能约束住流程?
肯定是找一个人来约束, 人管人, 人盯人, 人盯事, 人盯流程, 这
就是所谓的流程管理的一种误解。
实际上根本原因是对管理的一种
误解。
管理, 有两个字, 一个叫”管”, 一个叫”理”, 很多的事情、事务、逻辑要梳理。
比如说女人早上梳头, 她首先要梳, 梳
完了以后再用发卡、红头绳来把理顺了的头发约束起来, 扎红头绳叫”管”, 拿梳子梳叫”理”。
从这个常识上能够看到到底什么是理, 什么是管?应该是先理后管, 没错吧?流程管理更重要的是疏
通、疏导、梳理, 梳理了以后才需要约束, 并不是流程管理就是
找人去约束流程。
实际上流程管理特别强调的是让流程来约束人的
行为, 让人的行为不偏不倚, 不多不少, 刚好满足流程的需求, 而
流程产出刚好满足客户的需求, 这种刚好+刚好就是流程管理的真谛,
而不是说让人去约束流程。
因此我们所说的流程管理早就应该升级了, 从1.0的”人管流程”应该进化到2.0的”用流程来约束人”, 约束人的行为, 约束绩效的方向, 这就是所谓的流程管理的真实含义。
3.将流程安排给各部门分别管理导致流程被职能和功能分割肢解
这个问题非常普遍, 同时又是非常严重的问题。
这个问题起源于我们管理的惯性, 一个公司无论做什么事情, 一般的交待过程是自上而下的过程。
某一天老板听了一堂流程管理的课程, 看了几本流程管理的书籍, 发现流程很重要, 于是就会回公司开会, 部署流程管理工作。
那该怎么部署呢? 首先开一个重要的会议, 让大家出主意该如何做好流程管理。
有人就说, 要做好流程管理, 必须找专家来管流程。
要求人力资源部到市场上去请懂流程的专家。
于是, 去挖懂流程的专家, 这是第一步。
第二步是找到这个专家后, 由这个专家或者说是找外部的专家来进行培训, 让大家理解什么叫流程管理, 流程管理有哪些工具。
第三步是开发, 把流程管理工作布置下去, 怎么布置呢?很简单, 各部门把流程管理工作抓好, 先把各部门的流程管理抓起来, 把各部门的流程先设计出来, 梳理清楚。
只要这句话一落实, 流程管理就毫无疑义了! 流程的价值在于它是区别于职能管理的, 职能管理只是在职能部门内部实施强化的功能化的管理, 而流程管理的意义在于衔接跨部门、跨职能的各项
功能, 有机有序的结合, 让产品能够备制造出来, 它的作用在于协调各功能的有序和分工的。
如果把流程管理工作分别布置到各部门内部, 那流程管理还有什么意义呢?这样的流程管理只不过是职能管理换了个流程马甲而已, 毫无疑义。
只不过是以前的部门内部的管理工作变成画流程图而已, 可是跨部门的衔接、跨部门的协作、无缝性这些东西都不能让流程来衔接和管理, 这就是和流程管理背道而驰的流程管理。
这样的事例太过寻常, 我们能够做一个武断的判断: 80-90%的企业中实施的流程管理都是这种肢解的、毫无意义的流程管理。
这种无意义的流程管理自然也取得不了好的效果, 自然对绩效的贡献也不大, 自然对组织的绩效改进也不能发挥多大的作用。
于是就有一个切身的沉痛体会, 觉得流程管理根本就没有用!于是迁怒于流程管理, 说流程管理这个动作根本没P用! 实际上, 这样的流程管理是被你阉割了的流程管理, 不是流程管理的真谛, 也不是流程管理的正常套路, 是错误的套路
4.将所谓的流程分级误称分类和分组为流程, 也误称活动与任务为流程
流程分级这个词在中国成了流程管理的一个主流的框架。
人们经常的引经据典是这么说的, 流程管理体系和流程管理框架是一定要分级的, 从最上头一级开始往下分, 分五级。
还有一种流派也是分五级, 只不过它的起始级不是一级, 而叫零级。
什么叫零级流程?就是说公司一级的流程叫零级, 部门一级的流程叫一级, 一级一级。