绩效沟通的正式与非正式方法
绩效沟通常用的方法和技巧介绍
绩效沟通常用的方法和技巧介绍绩效管理作为一个兼顾过程与结果的管理工具，往往被大家关注的只是绩效考核一个点，而绩效管理真正的关键是在于融于绩效管理全过程的一个核心词：沟通。
一、绩效沟通的方式有哪些？绩效沟通的方式可按照沟通内容、沟通对象、沟通前后的背景等情况灵活选择。
（一）从绩效管理的阶段来分可有以下几种：1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。
2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。
3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。
4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。
此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。
（二）从绩效沟通和月度绩效面谈所采用的形式来分可以有以下几种：1、单向指导型沟通（或面谈）：又称劝导式面谈此种沟通方式适用于参与意识不强的下属，对于改进员工行为和表现，效果是十分突出的。
此沟通方式的缺点由于是单向性面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻，因此使用这种方式要求主管人员具备劝说员工改变自我的能力，并且能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。
2、双向倾听式沟通（或面谈）：此种沟通方式比较常用也是建议都能采用的。
它可以为下属提供一次参与考评以及与上级主管进行交流的机会，也可以在员工受到挫折时鼓励其寻找原因和改进方法，减少或消除员工的不良情绪。
绩效沟通的正式与非正式方法
同事，下属，，供应商搜集关于本下属工作表现 的情况；对于高分和低分的方面要搜集翔实的资 料、关键事件等；整理该下属的表扬信，感谢信， 投诉信等资料。
标签：绩效管理
是否象个车夫，其实妻也未必看到车夫有如是衣着者 呐嗯呒 申博
是否象个车夫，其实妻也未必看到车夫有如是衣着者
拉近主管与员工之间的距离。
正式的绩效沟通需要进行充分的准备工作。 要作好绩效沟通或面谈的准备，充分站在员工或 下属的立场上关注以下步骤：
1、通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间：
要先让员工作好充分的准备，以便能充分沟通面 谈机会阐述自己的想法、困惑、需要的支持等， 从而在倾听的过程中也能获取更多的核实信息。
（3）定期的会议沟通。会议沟通可以满足 交流的需要；定期参加会议的夫有如是衣着者
握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从 上司口中获取战略或价值导向的信息。但应注意 明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必 要的会议。
2、非正式沟通方法。
非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通 过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会 议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。 非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻 意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进 行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易
2、选择、营造一个和谐轻松的气氛：要考 虑员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时 间、地点，沟通的座位安排切忌你和员工面对面
是否象个车夫，其实妻也未必看到车夫有如是衣着者
正视（距离太近或太远）、你高他低（你高高在 上让员工不能正常平视），这样会给员工造成一 种被审问的压抑感觉。
3、准备以下沟通内容和资料：阅读了解考 核初期与员工一起设定的工作目标；对照员工的 自我评价检查其每项目标完成的情况；从下属的
沟通是绩效考核的关键
沟通是绩效考核的关键沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。
对于绩效考核工作更是离不开沟通，因为沟通是绩效考核的关键。
目前国内很多企业虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通，有些企业的员工甚至不知道自己的考核标准是怎么来的。
实行绩效考核的初衷是好的，但实施方案不久后，往往会出现员工之间或员工与主管之间关系紧张、部门之间协作效率越来越低等现象，整个氛围变得紧张而使得绩效考核不得不了了之，最终考核只流于形式。
许多人认为考核是绩效管理的核心，事实上，绩效沟通才是真正的关键环节。
目标设定好了，绩效沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。
没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具，长此以往，员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。
一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。
绩效沟通到位了业绩管理上就会事半功倍，反之则要费时费力却事倍功半。
要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备。
首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处，同时，让人们学会绩效沟通的方法。
然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管感觉到有责任有义务进行沟通。
这样，员工对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触变为愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在以下四个阶段：目标确定沟通、实施过程沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。
四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通体系。
一、目标确定沟通为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，在确定绩效目标时，必须与员工就考核的内容和标准进行沟通，使员工了解三个问题：这一阶段我的目标是什么？目标应该采取什么样的措施和手段完成？完成目标需要什么样的支持？通过这一阶段的沟通，可以防止主管硬派任务，员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。
正式沟通三种方法分别的优缺点
2、易于破坏组织团结（它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力）
自己的结论：正式沟通和非正式沟通都各具优缺，在实际的绩效沟通过程中我们应该根据组织内部的实际情况，综合使用这两种方式，以达到有效的绩效沟通。
正式沟通三种方法的优缺点：
沟通方式
优点
缺点
书面报告
1、简单易行
2、比较快（沟通的人数、层级多时）
3、成本低
1、过程难以控制，报告质量一般很差
2、无法立即得到回复
3、缺乏感情
会议沟通 （1：n）
1、有助于上下级建立一种亲近感
2、有助于管理者掌握更多的信息
1、成本高
2、耗时
3、易于造成员工之间不必要的摩擦和矛盾
3适用于重要的信息和文件的传达、组பைடு நூலகம்的决策等，
1、较刻板缺乏灵活性
2、沟通速度慢
注：依靠组织系统层层的传递
非正式沟通
1、更加灵活（适应事态的变化，省略许多繁琐的程序；并且常常能提供大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息，真实的反映员工的思想、态度和动机）
2、更加及时（沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”）
注： 尤其是在管理者缺乏足够的组织沟通能力时
正式面谈 （1:1）
1、有助于的提高员工的积极性
2、利于解决个人问题：如对个别员工的绩效警告等
1、成本高
2、耗时
注： 尤其是在管理者缺乏足够的组织沟通能力时
正式沟通与非正式沟通的比较：
沟通方式
优点
缺点
正式沟通
1、沟通效果好，比较严肃，约束力强
2、易于保密，可以使信息沟通保持权威性。
正式沟通三种方法分别的优缺点
正式面谈（1:1）
1、有助于的提高员工的积极性
2、利于解决个人问题：如对个别员工的绩效警告等
1、成本高
2、耗时
注：尤其是在管理者缺乏足够的组织沟通能力时
正式沟通与非正式沟通的比较：
沟通方式
优点
缺点
正式沟通
1、沟通效果好，比较严肃，约束力强
2、易于保密，可以使信息沟通保持权威性。
3适用于重要的信息和文件的传达、组织的决策等，
1、较刻板缺乏灵活性
2、沟通速度慢
注：依靠组织系统层层的传递
非正式沟通
1、更加灵活（适应事态的变化，省略许多繁琐的程序；并且常常能提供大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息，真实的反映员工的思想、态度和动机）
2、更加及时（沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”）
1、容易失真（沟通过程难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解）
2、易于破坏组织团结（它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力）
自己的结论：正式沟通和非正式沟通都各具优缺，在实际的绩效沟通过程中我们应该根据组织内部的实际情况，综合使用这两种方式，以达到有效的绩效沟通。
正式沟通三种方法的优缺Байду номын сангаас：
沟通方式
优点
缺点
书面报告
1、简单易行
2、比较快（沟通的人数、层级多时）
3、成本低
1、过程难以控制，报告质量一般很差
2、无法立即得到回复
3、缺乏感情
会议沟通（1：n）
1、有助于上下级建立一种亲近感
2、有助于管理者掌握更多的信息
1、成本高
2、耗时
3、易于造成员工之间不必要的摩擦和矛盾
正式沟通与非正式沟通
正式沟通与非正式沟通一、正式沟通正式沟通指由组织内部明确的规章制度所规定的沟通方式，它和组织的结构息息相关，主要包括按正式组织系统发布的命令、指示、文件，组织召开的正式会议，组织内部上下级之间和同事之间因工作需要而进行的正式接触。
另外，团体所组织的参观访问、技术交流、市场调查等也在此列。
按照信息的流向，正式沟通可以分为上行沟通（upward flow）、下行沟通（downward flow）和平行沟通（horizontal flow）三种形式。
上行沟通是指在组织中信息从较低的层次流向较高的层次的一种沟通。
主要是下属依照规定向上级所提出的书面或头口报告。
除此以外，许多机构还采取某些措施以鼓励向上沟通，例如意见箱、建议制度，以及由组织举办的征求意见座谈会或态度调查等等。
[例]这是发生在美国的一个故事：一个替人割草的男孩出价5美元，请他的朋友为他给一位老太太打电话。
电话拨通后，男孩的朋友问道：“您需不需要割草？”老太太回答说：“不需要了，我已经有了割草工。
”男孩的朋友又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。
”老太太回答：“我的割草工已经做了。
”男孩的朋友再说：“我会帮您把走道四周的草割齐。
”老太太回答：“我请的那个割草工也已经做了，他做得很好。
谢谢你，我不需要新的割草工。
”男孩的朋友便挂了电话，接着不解地问割草的男孩：“你不是说在老太太那儿割草打工吗？为什么还要打这个电话？”割草男孩说：“我只是想知道老太太对我工作的评价。
”下行沟通指组织中信息从较高的层次流向较低层次的一种沟通，其中的信息一般包括：有关工作的指示，工作内容描述，员工应该遵循的政策、程序、规章等，有关员工绩效的反馈，希望员工自愿参加的各种活动。
平行沟通是指组织内部平行管理层各部门之间、各职能单位或人员之间的信息沟通。
平行沟通有助于各部门分享信息、协调任务，尤其适用于解决复杂和困难的问题。
二、非正式沟通非正式沟通是指通过正式组织途径以外的信息流通程序，一般由组织成员在感情和动机上的需要而形成。
正式反馈与非正式反馈——CLAUD
关于企业里正式与非正式反馈什么是反馈？反馈，又称回馈，是现在科学技术的基本概念之一，在这二十一世纪的现代化社会中，它扮演着极其重要的角色，在企业里，上级如何给下属提供反馈是需要深思熟虑的。
特别是要反馈负面信息时，反馈对业绩的影响是好坏参半的。
研究结果显示，在反馈与绩效之间的关系调查中，38%的反馈行为对绩效带来了负面的影响。
所以，有效的传递高质量的反馈信息，是提高绩效的关键。
为了有效，反馈的传递过程应该是经过深思熟虑和精心安排的，并且清晰而简洁。
这样，就更有可能使之形成优质的反馈。
并对接受者产生正面影响。
相反的，没有经过准备的反馈，只会造成业绩的下降和更差的结果。
显然，知道如何使用优质的反馈，什么场合使用什么的反馈，是作为一个优秀的经理人所必须的技能。
对不少经理人而言，为自己的下属做绩效考评和准备反馈是件很头疼的事，其中最让人无从下手的便是反馈阶段的沟通与指导。
因此，掌握反馈的方法对管理者有着很大的意义。
反馈必须促成员工去学习。
它可以是一种简单的方式，即让员工自己在反馈结果的基础上寻求改进；也可以采取一种更复杂的方式，即帮助员工学会改进工作流程。
以反馈的形式肯定一种工作方法及其成果，同样可以促成员工去学习，他们会继续以那种方式工作。
非正式反馈和正式反馈的差异一个有效的反馈能够激发员工的主观能动性，让其明白自身的优势与不足。
从而为将来的进一步改进与发展打下基础。
所以，合理的场合选择合适的反馈，需要经理人需要做提前的准备。
大体上反馈分为两种类型，一种是正式反馈，它属于正规的，书面的，正式的反馈;另一种是非正式反馈，它是一种非书面的，非正式的反馈。
两种反馈如果使用合理得当，都可以起到同样的效果，但两种反馈有着很大的差异。
正式反馈属于一种正规的，有程序化的反馈方式，通常会以通知、书面等正规场合和形式将信息回馈给递交者。
正规反馈虽然有一定的强制性，不过，却有着很强的有效性。
比如在办公室里，会议上，在这样的正规场合给予正规反馈，有着很强的有效性和一定的强制性。
绩效管理在沟通中的应用
沟通在绩效管理中的应用沟通的重要性绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通，沟通才是整个链条上最重要的一环，在有些企业还是最薄弱的一环持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。
这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍及问题、可能的解决措施及管理者如何才能帮助员工等。
它是联结计划和评估的中间环节市场的竞争是激烈的，市场的变化是无常的，，不论是工作环境还是工作本身的内容、重要性等，它们都随着市场的改变而不断变化，这导致了绩效计划有可能过时甚至完全错误。
除了客观原因所致外，员工本省工作状态好坏、管理者监督指导力度大小都有可能影响绩效结果的达成，进行绩效沟通就是为了保持工作过程的动态性，保持它的柔性和敏感性，及时调整目标和工作任务，沟通可以帮助我们应对变化，还可以为我们提供信息，其重要作用在能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决掉，还在于，它能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，拌掉障碍，达到共同进步和共同提高的目的。
如所有工作的进展情况如何、项目目前处于何种状况、有哪些潜在问题、员工情绪和精神面貌怎样、怎样才能有效地帮助员工，如果没有沟通，这些信息就很难既全面又准确地被掌握。
没有充分有效的沟通，下属员工，不知道做事的意义，也不明白做事的价值，因而做事的积极性也就不可能高，创造性也就无法发挥出来。
不知道为什么要做这个事，所以他也就不敢在做事的方式上进行创新，做事墨守陈规，按习惯行事，必然效益低下。
相反，如果有比较充分而有效的沟通，在让下属员工明了他所作的工作的目标和意义、价值后，会倍增他们的工作热情和主动性。
人们经常用三个石匠打石头的故事说明，工作意义和价值本身对工作者的热情和成效的影响。
一个石匠，只是为了打石头而打石头，看不到自己工作的意义，因而感到打石头工作苦不堪言，整天愁眉苦脸，疲惫万分；相反，另一个石匠，知道所打的石头是要用到一个大教堂的建筑上去的，不仅没有感到劳苦，而且一直保持着充沛的精力和高昂热情。
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1、正式沟通方法。 是事先计划和安排好的，如定期的书面报 告、面谈、有经理参加的定期的小组或会等。
（1）定期的书面报告。员工可以通过文字 的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题， 主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与上 司不在同一地点办公或经常在外地工作的人员 可通过电子邮件进行传送。书面报告可培养员工 理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表
同事，下属，，供应商搜集关于本下属工作表现 的情况；对于高分和低分的方面要搜集翔实的资 料、关键事件等；整理该下属的表扬信，感谢信， 投诉信等资料。
标签：绩效管理
是否象个车夫，其实妻也未必看到车夫有如是衣着者 呐嗯呒 申博
是否象个车夫，其实妻也未必看到车夫有如是衣着者
达能力。但应注意采用简化书面报告的文字，只 保留必要的报告内容，避免繁琐。
（2）一对一正式面谈。正式面谈对于及早 发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有 效的；可以使管理者和员工进行比较深入的探 讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被
尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融 洽关系。但面谈的重点应放在具体的工作任务和 标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、 坦诚的方式进行谈话和交流。
2、选择、营造一个和谐轻松的气氛：要考 虑员工当天的工作状态、情绪表现等，选择好时 间、地点，沟通的座位安排切忌你和员工面对面
是否象个车夫，其实妻也未必看到车夫有如是衣着者
正视（距离太近或太远）、你高他低（你高高在 上让员工不能正常平视），这样会给员工造成一 种被审问的压抑感觉。
3、准备以下沟通内容和资料：阅读了解考 核初期与员工一起设定的工作目标；对照员工的 自我评价检查其每项目标完成的情况；从下属的
（3）定期的会议沟通。会议沟通可以满足 交流的需要；定期参加会议的人员相互之间能掌
是否象个车夫，其实妻也未必看到车夫有如是衣着者
握工作进展情况；通过会议沟通，员工往往能从 上司口中获取战略或价值导向的信息。但应注意 明确会议重点；注意会议的频率，避免召开不必 要的会议。
2、非正式沟通方法。
非正式沟通是未经计划的，其沟通途径是通 过组织内的各种社会关系。其形式如非正式的会 议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。 非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻 意准备；沟通及时，问题发生后，马上就可以进 行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易
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正式的绩效沟通需要进行充分的准备工作。 要作好绩效沟通或面谈的准备，充分站在员工或 下属的立场上关注以下步骤：
1、通知下属沟通讨论的内容、步骤和时间：
要先让员工作好充分的准备，以便能充分沟通面 谈机会阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，