(完整版)PMP培训考试中的100个关键考点
PMP考试100个关键点
1. 一个项目在启动阶段会进行量级估算，准确范围是-50至100%。
2000版的量级估算准确度为：-25%到+75%。
参考：PMBOK2004 P161 CH P137 7.1 成本估算。
2. 质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考3. Cost-plus-fixed-fee(CPFF) 成本加固定费用合同。
成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。
4. 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。
5. 常见领导风格（对团队）：1、独裁（autocratic）：领导者自己做出决定；2、自由式（Laissez Faire）：对下属放任自由，适合科研、研发类项目；3、民主：共同商议，团队解决问题，决策慢；对个人的：1、教练：手把手；2、委派(Delegating)：告诉下属目标及可以使用的资源；3、指导(Directing)：告诉团队成员在什么时候如何完成任务。
6. 权力的类型：1、正式权力：由于你的职位所拥有的；2、处罚权力；3、奖励权力；4、专家权力：由于个人经验而具有的权力；5、参考权力：由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。
7. 成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中记录。
成本管理工具的指定不在成本管理计划中!8. 只要检查单被使用（作为质量控制过程的输出），完成后的检查单都是项目记录(Project record)的一部分。
9. PMI的观点，不推荐提供超出范围的服务，如果已经作了要获得客户认可。
10. 失败成本又称为低质量成本。
参考：PMBOK2004 EN P186 CH P157 原文。
11. 当有重大项目重大变更时，项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响，通常项目经理做些列事情：1、与团队成员对变更影响进行评估；2、让客户理解变更的影响；3、如果变更是必需的，则执行变更控制通过CCB获得批准；4、如果变更被CP批准，则更新项目计划；5、将更新后的文档分发给项目干系人。
2023年PMP考试内部题库全考点含答案解析
2023年PMP考试内部题库全考点含答案解析1项目经理加入一个团队,开发一项新产品。
在根据现有信息评估项目后，项目经理安排与关键相关方召开会议，以评估项目的可行性。
召开会议之前，项目经理应该做什么？A.重新进行市场分析。
B.重新评估商业论证。
C.查阅经验教训。
D.执行风险分析。
2项目经理正在领导一个项目，扩建一个小镇上的制造工厂。
在上次市议会会议期间，当地居民对该项目表示担忧。
项目经理将当地居民添加到相关方参与计划中，项目经理接下来应该做什么？A.在下次市议会会议期间召开互动问答会议。
B.使用电视和广播点让他们了解项目及其担忧的问题。
C.向当地的报纸提交一份文件，解释该扩建及其对社区的好处。
D.在市议会厅外安装一个滚动屏幕以提供项目进度更新。
3地震已导致项目里程碑的截止日期推迟。
项目团队现在面临着在不降低质量的情况下将影响降至最低的压力。
若要确保维持质量，项目经理应该做什么？A.减少质量控制点，以更快完成项目。
B.通过制定新的质量管理计划来适应这种情况。
C.确保团队遵循质量管理计划，同时快速跟进该项目。
D.专注于高质量完成高优先级工作包，以确保按时交付。
4项目经理加入了一个旨在提升组织市场领导地位的重大项目。
在与发起人协商之后，项目经理制定了项目管理计划。
项目经理下一步应该做什么？A.请求获得项目管理计划批准B.与主题专家（sme）分享该计划以进行核实。
C.在项目管理信息系统（pmis）中公布该计划。
D.让项目相关方参与，以更新该计划。
5一家公司成功完成了其首个内部项目开发经验。
大部分项目团队成员现在将回到以前的职位。
在结束项目之前，项目经理应该如何提高未来项目的绩效？A.请求技能评估。
B.创建项目管理办公室（Pm。
）。
C.要求将项目团队永久地分配给未来的内部项目。
D.创建组织知识库。
6项目经理正在管理一家公司的第一个数字化转型项目。
在审查项目章程后，项目经理认为范围定义过于宽松。
项目经理下一步应该做什么？A.与相关方进行头脑风暴，以更准确地定义范围。
PMP考试必过宝典(终极版)
一、几种常考输入、工具和输出1. 鱼骨图（石川图/因果图）:关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2. 控制图:防止过程失控。
控制界限在+3西格玛位置99.73% 连续7点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3. 直方图:每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
直观表示引发问题的最普遍原因。
4. 帕累托图:帕累托图是一种特殊的直方图，对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
遵循80/20原则：80%的问题由20%原因导致。
5. 散点图:用于确定两个变量之间的关系。
关键词两个变量关系，出现这个意味答案可以选择散点图7．趋势图:没有界限的控制图，预测未来结果，确定预算、成本、进度或范围的实际水平与基准的偏差，并预测项目执行不发生变更的情况下，在未来的某时点，相应参数与基准值的偏差。
8.思维导图:用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
两点关键，第一点用头脑风暴激发思维，第二点把头脑风暴创意思维按照逻辑关系分组。
9.引导式研讨会:快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
关键词跨职能，题干中涉及多个部门都是跨职能的表现形式。
或者干系人众多暗含跨职能意味在其中。
10.德尔菲技术:由20人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
德尔菲就是专家+匿名判断是特征11.敏感性分析和实验设计的区别:敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大；实验设计，同时改变多个要素，找到最佳组合和最优方案。
记住敏感性分析改变单个因素看结果影响，实验设计区别同时改变多个因素看结果影响。
12. 资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
13. 进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1) 进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2) 快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3) 赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；快速跟进和赶工都会导致风险增加和成本增加，只是快速跟进更关注风险增加，赶工更关注成本增加。
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2023年PMP考试内部题库全考点 含答案解析
2023年PMP考试内部题库全考点含答案解析1 .一个施工项目位于热带地区，该项目的风险登记册包括雨季洪水的风险。
现在雨季已经结束，项目即将完成。
应使用哪一项工具或技术来管理这个风险？A风险接受B风险转移C.风险规避D.风险审计2 .一个项目团队正在不同时区工作，团队成员之间经常出现误解。
尽管项目经理试图解决这个问题，但这个问题一直没有得到解决。
若要改善这种情况，项目经理应该怎么做？A在团队会议上讨论这个问题B与每位团队成员分别解决这个问题C.修订沟通管理计划D.审查相关方的需求3 .项目经理正在编写采购工作说明书（SoW）,以分包新工厂的机器安装任务。
项目经理应该查阅哪一份文件来确保其与项目目标一致？A采购文件B项目管理计划C.供方选择标准D.项目章程4 .一个本地项目在不断扩大，现在将包括来自不同国家的相关方。
为了有效管理这些全球相关方，项目经理必须调整哪些现有文件？A变更控制程序B沟通管理计划C.组织沟通需求D.风险登记册了解PMP报考条件及费用,领取PMP考试资料，获取更多PMP证书相关知识，可私信小编。
5 .在执行阶段，项目经理意识到需要偏离项目管理计划才能实现理想的项目成果。
项目经理下一步应该怎么做？A更新项目进度计划B执行实施C.提交变更请求D.修改项目基准6 .一家公司发现有几个项目要实施。
在制定商业讨论时，公司使用净现值（npv）来确定项目的优先级。
公司应该首先开始哪个项目？Anpv=15,000美元，投资回收期为三年Bnpv=15,000美元，投资回收期为五年C. npv=-25,000美元，投资回收期为三年D. npv=-25,000美元，投资回收期为五年7 .项目经理加入一个新项目，该项目的项目章程和项目管理计划已获批准.若要开始项目，项目经理下一步应该做什么？A创建工作分解结构（wbs）B安排召开项目启动大会C.获得必要的项目资源D.定义项目管理计划的活动8 .在为期六个月项目的第三个月，一位高级经理要求项目经理在不影响成本和时间的情况下增加一项新功能。
PMP考试完整知识点考点归纳总结
PMP考试完整知识点考点归纳总结一、需要记忆的公式三点估算：贝塔分布(缺省)、三角分布关键路径计算：ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间挣值计算：CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI决策树模型计算沟通渠道计算合同计算：CPPC、CPFF、CPIF、FPIF二、需要记忆的数值正态分布的概率：68.26%、95.46%、99.73%质量成本：85%由管理层负责控制图：7点规则沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息三、看到什么选什么看到“限值”选控制图干系人出问题，选管理干系人期望信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析看到变更题目，选择：最符合流程的回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训看到新任项目经理找：章程联盟看到计划或章程完成了，找：批准看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量看到资源不足找：资源平衡或关键链看到要执行风险应对措施找：变更请求看到最佳谈判：积极倾听看到风险出问题了：更新风险登记册四、万能公式发现问题--分析问题--解决问题反推：题干有基准的变更，反推是考CCB职权通过CCB的变更，首先更新“项目管理计划”变更管理计划规定了发现问题时，如何分析、谁审批、变更如何执行等内容变更给项目的影响也可以被认为是项目的风险CCB变更，使用“管理储备”题干中出现“客户要求增加新功能/新事项…”或“团队成员/高层要增加功能，而不影响…且题干中没有拒绝的意思”，则都是对应“变更”选项与原计划不一样的，有改变的，对应“变更”选项“造成不利影响”，考虑“变更”选项“纠正措施”不影响基准，不经CCB，可由PM决定执行出现“专家认为…”“首席…认为”，可视为已经执行“分析”PM对紧急事件可先做，但需后补手续;不动基准的变更，PM可决定。
PMP项目管理知识点
PMP项目管理知识点项目管理知识点项目管理知识点1：PMI（project management institute)是指美国的项目管理协会，于1969年成立，现已是全球最大的项目管理组织。
PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证，其证书由美国项目管理协会（PMI）颁发及认证，得到全世界的普遍公认。
PMBOK（The project management body of knowledge)。
是由PMI的成员开发的一套项目管理知识体系，国际标准化组织也以该体系为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。
项目管理知识点2：什么是项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
什么是管理：哲学定义：管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。
常规定义：管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。
项目管理知识点3：项目管理5大过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾，九大知识领域包括：整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。
项目管理知识点4：整合管理的概念：项目管理的管理哲学，最本质的内容。
实现项目各要素之间的相互协调，在相互矛盾、竞争的目标中寻找最佳平衡点。
追求整体利益最大化。
各要素之间存在结合部（界面，Interface），只要有结合部就需要整合。
项目管理知识点5：三个重要的项目文件：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划。
项目管理知识点6：整合管理的实现过程：启动（制定项目章程）、规划（制定项目管理计划）、执行（指导与管理项目执行）、监控（监控项目工作、实施整体变更控制）、收尾（结束项目或阶段）。
项目管理知识点7：项目启动通常是由发起人、管理层和PMO来完成的。
项目经理参与启动工作。
项目经理通常在启动结束时发布的项目章程中任命。
PMP考试知识点精要及公式指南
基于项目的组织 PBO PBO 中的大部分工作都当成项目做，各种组织 结构中都可建立 PBO
商业价值 指组织所从事业务的全部价值，包括有形无形 的，运营、项目、项目集和项目组合都是为了实 现商业价值
各种激励理论 马斯洛 5 个需求层次：生理/安全/社会/尊重/自 我实现） 赫兹伯格双因素：保健/激励 麦克格雷 XY 理论：X-员工需要被监管. Y-员工 不需要监管 麦克李兰需求动机：成就、社交、权力 佛罗姆期望理论：成功概率高，回报好
冲突管理： 冲突不一定是坏事
PMP®考试知识点精要及公式指南
资源直方图：每个时间段的资源数量
组建项目团队= 获得最终项目团队，需要谈判 光晕效应(Halo Effect)： 一方面印象好就认为 其它也好，反之亦然
组建方式：预分派/谈判/招募/虚拟团队
团队建设： 1) 培训（内外部、正式非正式） 2) 基本规则：减少误解提高生产率、必须遵守 3) 集中办公(作战室) 4) 团队绩效评价： PM 评估/增强团队效率
会议： - 会前计划，制定会议日程、确定参与者 - 会中控制，时间、主题 - 会后总结，如会议纪要
经验教训 - 项目技术方面 - 项目管理 - 日常管理
谁总结经验教训 - 干系人 - 项目管理团队 - 项目团队 - 项目经理 - 客户
问题日志：记录和监督问题，分配责任人，没解 决的问题会导致冲突
变更日志：批准没批准的变更都要记
项目集 彼此互相联系、协调管理的一组项目，项目集中 的项目必须彼此紧密关联，如，电力类项目或者 跟同一个产品相关的各项目
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PMP培训考试的100个关键考点？1. 一个项目在启动阶段会进行量级估算,准确范围是-50至100%。
2000版的量级估算准确度为:-25%到+75%。
参考:PMBOK2004 P161 CH P137 7.1 成本估算。
2. 质量控制通常先于范围确认执行,但这两个过程可以并列进行参考3. Cost-plus-fixed-fee(CPFF) 成本加固定费用合同。
成本补偿型合同包括成本加固定费用(CPFF)、成本加酬金或成本百分比(CPF、CPPC)、成本加鼓励酬金(CPIF)。
4. 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。
5. 常见领导风格(对团队):1、独裁(autocratic):领导者自己做出决定;2、自由式(Laissez Faire):对下属放任自由,适合科研、研发类项目;3、民主:共同商议,团队解决问题,决策慢;对个人的:1、教练:手把手;2、委派(Delegating):告诉下属目标及可以使用的资源;3、指导(Directing):告诉团队成员在什么时候如何完成任务。
6. 权力的类型:1、正式权力:由于你的职位所拥有的;2、处罚权力;3、奖励权力;4、专家权力:由于个人经验而具有的权力;5、参考权力:由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。
7. 成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化,一般在项目生命期定义过程中对此进行选择,并在成本管理计划中记录。
成本管理工具的指定不在成本管理计划中!8. 只要检查单被使用(作为质量控制过程的输出),完成后的检查单都是项目记录(Project record)的一部分。
9. PMI的观点,不推荐提供超出范围的服务,如果已经作了要获得客户认可。
10. 失败成本又称为低质量成本。
参考:PMBOK2004 EN P186 CHP157 原文。
11. 当有重大项目重大变更时,项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响,通常项目经理做些列事情:1、与团队成员对变更影响进行评估;2、让客户理解变更的影响;3、如果变更是必需的,则执行变更控制通过CCB获得批准;4、如果变更被CP批准,则更新项目计划;5、将更新后的文档分发给项目干系人。
这道题还有可行选项:完成这个项目后启动新项目。
12. 对项目经理重要的个人要求依次是:与他人合作,沟通、领导管理等。
因为项目经理需要花费80%的时间来沟通。
13. 在平衡矩阵中,项目经理不会具有所有权限,但通常为全职。
弱矩阵中项目经理多为兼职。
14. 残留风险指在执行风险应对计划仍残留的风险,通常是可接受的。
次生风险指由于执行风险应对计划直接导致产生的风险。
15. 如果一个风险没有被风险应对计划所提及,或者对项目目标的影响超过了最初的预计,原来的应急计划不能适应,此时有必要执行附加的风险应对计划来控制风险。
16. 经验总结过程是信息分发过程的工具。
17. 风险应对策略分析:风险回避是通过修改项目管理计划(如减少范围等);风险缓解是通过降低发生概率或影响;风险转移是将风险转移给第三方。
18. 马斯洛理论五种需要包括:生理、安全、社会、尊重、自我实现。
自我实现包括自我实行、成长和学习的意思。
19. BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。
收益指所有收入包括利润和其他。
选择项目时,BCR越大越好。
Benefit等同Payback。
20. 三点估算法:根据概率学知识,对某个估算通过估算最可能、乐观、悲观三个值来完成。
尽管PERT也会使用三个值,但它用于进度估算过程中,不是活动历时估算。
这个是2004版的改进。
21. 仲裁是对谈判的辅助,在谈判不易进行时,可以请第三方来进行调节。
22. 绩效报告用来展示项目实际的绩效信息,这些信息需要和绩效衡量基线相比较,进而反映项目实际状况。
23. 高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点。
在尚未规划有关的工作组合时,这些控制点用做规划的基础。
24. 客户满意要求符合需求(如项目必须产生出它期望产生的产品),PMI认为提供额外的功能不是好的实践,即便客户满意。
25. 常用的积极风险接受策略是建立一个应急储备金,包括时间、资金或资源,去应对已知或未知的潜在的威胁和机会26. 质量规划过程的定义:确定适用于项目的标准和如何保证满足这些标准的活动。
27. 规划包(规划组合):在工作分解结构中控制帐户下面,在工作包以上,用于规划没有详细的计划活动的已知工作内容。
28. 预防和检查成本、质量规划成本都属于一致性成本。
29. 麦克格勒格尔X、Y理论X理论:传统方法,人们不喜欢工作、缺乏进取心、喜欢经常的指导、只能用马斯洛低层次需求激励,以自我中心、对组织需求反应淡漠; Y理论:认为大多数人:如果给予适当的激励与支持性的工作氛围,会达到很高的绩效预期;具有创造力、想象力、信心来实现组织目标;能够自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任、勇于承担责任;受马斯洛高层次需求的激励。
30. 假设情景分析是制定进度计划过程的工具和技术,需要采用模拟技术来分析不同情境。
蒙特卡罗是最常用的模拟技术。
通过计算每个活动的历时概率分布,计算整个项目的历时概率分布。
31. 最常用的模拟技术是蒙特卡罗分析,这种分析为每个计划活动确定一种活动持续时间概率分布,然后利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。
32. 合同提前终止是合同收尾的一种特例,可因双方的协商一致产生或因任意一方违约产生。
33. 失败成本(又称为非一致性成本)包括返工产品、组件或不一致的过程的成本,担保成本、返工浪费和损失等。
34. 帕累托图是一种特殊的柱状图,根据问题发生的频率排列,表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。
35. 在项目生命周期中,前期风险发生概率最大,影响较小(因为尚未花费太多成本);后期风险发生概率较小,但影响较大(已经投入很多成本)。
36. 项目协调员Coordinator、联络员 expeditor出现在职能型组织当中,协调员权力大,可以向高层管理者汇报,可以做出决策,而联络员不能。
37. 项目章程包括的内容:客户、投资者、其他干系人的需求和期望;商业需求;项目论证;对项目经理的授权等等。
38. 内部收益率是一种特殊的折现率,当净现值为正的时候。
39. 沉没成本的定义:已经投入的,不会影响项目的下一步决策、结果的成本。
40. 项目范围以项目(管理)计划为标准进行测量,而产品范围以产品要求为标准进行测量。
“Completion of the project scope is measured against theprojectmanagement plan, but completion of the product scope is measured against theproduct requirements.”41. 资源平衡与关键路径法共同使用,因为关键路径法会得到一个需要超过实际可提供的资源的投入,通过资源平衡通常得到一个比原计划项目周期要长的进度计划。
这种技术由成为“基于资源的方法”。
42. 资源平衡通常会导致比最初长的工期。
资源平衡是在资源已确定的情况下进行进度计划编制,不涉及资源的增加、多少。
43. 总时差等于最晚开始时间减去最早开始时间,如果为负表明需要工期压缩才能按时完成项目。
时差只是个计算结果当然可以为负。
44. 箭线图法(ADM、AOA)的特点:用箭头表示事件,用线表示活动,只是用结束-开始一种关系,使用虚活动来表示活动之间的逻辑关系,注意虚活动(Dummyactivities)和事件都不需要资源。
45. 总时差:在保障不影响整个项目完成的前提下,活动可以开始和完成的机动时间;自由时差:在保障不影响后续活动最早开始时间前提下可以开始和完成的机动时间。
46. 标准差说明风险的大小,标准差越大、表明估计的不确定程度较大,也意味着风险大。
标准差=(最悲观-最乐观)/6。
47. 工作分解结构的作用:便于组织工作,避免工作因失去控制而拖延,同时为项目的估计提供基础。
48. 全生命周期成本包括:开发成本(Development cost)、生产成本(Production cost)、运维成本(Operating/Maintenancecost)、处置成本:(Discard cost)。
49. 直线法资产折旧速度最慢,税收优惠较少,要想获得税收优惠,就需要多报成本,直线法折旧,每年的折旧费相对最少(与加速法折旧相比较)。
(50. 固定成本一次性投入,可变成本与制造的产品数量有关系。
制造10个产品,每个产品成本是10美元,总计为1000美元。
51. 成本估算(estimate)的类别:Order of magnitude 量级估算-25%-75% 项目启动的时候进行;Budget 预算估算 -10%-25%; Definitive 确定的 -5%-10%项目计划结束的时候。
52. PMI的理念:管理层对质量问题负80%责任,员工20%责任。
53. 担保成本是针对在客户发现质量问题时,进行处理所投入的成本。
54. 质量的属性可以是主观、客观的。
质量可以解释为客户满意、符合规范和要求、适用等,其中客户满意是属于主观的一种感觉,因此质量包含客观、主观两方面的属性。
55. 一致性成本是主动投入的成本,属于预防成本,如培训。
相关知识点:非一致成本,当出现不一致之后采取措施进行弥补所投入的成本,如返工。
56. 项目经理花费在沟通的时间约为85%。
57. 风险的三个属性:事件、发生概率、发生的影响。
参考PMBO K2004 P238 :“风险是一个不确定的事件或情形,一旦发生会对项目至少某一目标造成正面或负面的影响”。
58. 应急计划是针对已识别的风险发生时要采取的措施。
针对负面的风险或威胁。
权变措施指针对未计划的风险发生时,要采取的应对措施。
是风险监控过程的输出。
59. 补充知识点:有效进行风险管理的必要条件是信息的透明、准确。
60. 为避免项目的风险(如质量、进度风险),需要审查供应商的经验、技能、材料控制步骤,价格不是需要审核的内容,价格属于商务部分。
61. 应急储备金额主要的目的是应对风险,估算方式有三种:按比例分配固定金额、按百分比估算、按照风险期望值估算。
其中按照风险期望值最为准确。
62. 采购文件的称谓包括:投标邀请书Invitation for Bid (IFB),建议征求书Request for Proposal (RFP), and 报价征求书Request for Quotation (RFQ), 谈判邀请书Invitationfor Negotiation (IFN), and供应商初期反应 Contractor InitialResponse (CIR) ,tender notice63. 固定价合同的特点:供应商承担很大的成本风险,在范围未明确定义的情况下,双方都有很大的风险,因此供应商最关心项目的范围。