建工企业可控激励式项目部管理模式探讨_尹豪
浅谈工程项目管理模式及激励措施
浅谈工程项目管理模式及激励措施现阶段，随着我国社会经济的快速发展，国家经济政策和投资结构的完善与调整，城市基础设施投资也拉动了经济的不断发展。
建筑业的发展，迎来全新的发展机遇。
工程项目管理模式及激励措施的实施，在很大程度上能够促进建筑工程项目施工工作的开展，并提高施工工作的质量。
本文将简要分析，工程项目管理模式及激励措施方面的相关内容，旨在进一步促进工程项目管理工作顺利的开展下去，有效的提高建筑工程的经济效益。
[关键詞]工程；项目管理；模式；激励措施随着社会经济的发展，城市一体化进程不断加快，建筑工程项目的发展，逐渐成为城市基础设施建设及规划工作的重点内容之一。
为了有效的促进建筑工程项目的发展，针对工程项目管理模式发展的实际情况，深入探究工程项目管理模式实施的激励措施，更加有利于促进工程项目管理模式的完善发展，为人们的生活、工作创造更好的条件。
但是综合目前工程项目管理工作的现状，其发展中仍存在一定的问题，如何有效的解决工程项目管理模式实施中存在的问题，提供工程项目管理的水平，也是实现工程项目管理效益的重要因素。
因此，在实际工作中，重视工程项目管理模式及激励措施探究，具有一定的积极意义。
1、工程项目管理模式及激励理论在建筑工程项目的发展中，建筑工程项目管理工作，主要是指在建设项目周期内，应用项目管理的理论、观点和方法，结合建筑工程项目发展的实际情况，进行相对全面的管理和实施一定的决策。
工程项目管理内容，大多以具体的建筑工程为对象，根据签订的承包经济合同，建立与之相适应的项目管理体系，并强化质量控制、信息管理与进度控制的一些方法，确保建筑工程项目实现总体的发展目标。
为了有效的提高建筑企业的经济效益，确保建筑工程项目的施工质量不会存在严重的问题，重视工程项目管理模式及激励策略的实施，对于建筑企业和工程项目的发展都非常重要。
2、工程项目管理模式及激励措施茌实际工作中，工程项目管理模式及激励措施的实施，有利于完善建筑工程项目管理工作中存在的问题，并进一步完善建筑企业项目管理工作的体系。
建筑公司工程项目管理模式及激励方法研究
重庆大学硕士学位论文建筑公司工程项目管理模式及激励方法研究姓名：雷金华申请学位级别：硕士专业：工业工程指导教师：张思复;杨小平20061101重痰大学工程硬士学使论文３建筑企韭工襄矮瓣管理理捩及阂题图３．１公司屡现有组织结构简飚Ｆｉｇ．３．１ｔｈｅＩｎｔｅｒｎａｌＳｌｍ－ｔｕｒｅｏｆＴｈｅＣｏｒｐ．（ｃｕｒｒｅｎｔｌｙｉｎｅｆｆｅｃｔ）图３．２项目层现有组织结构图Ｆｉｇ．３．２ＴｈｅＩｎｔｅｒｎａＳｔｍｃｔｕｒｅｏｆＴｈｅＰｒｏｊ嘲Ｉｔｅｍ（ｃｕｒｒｅｎｔｌｙｉｎｅｆｆｅｃｔ）重庆大攀王罄硕士学位论文４菜建蓑工程公弼矮嚣管理改进方案承揽徽多的任务，完成更多的项目。
目前，公司在施的工程项目较多，势必对管理和技术人员提黻交叉需求。
每个项瞬在不同的施工阶段对备种人员的需求举一样，采用具有弹性的矩阵式组织缝稳簸爨调众多矮嚣，客发簿７职戆罄强豹级囊往势襄瑗蓦缀织黪横奏整合优势，把驳熊原煲ｉｊ和对象原弼绪会越来，是一静先滋、适用豹管理方式。
以矩阵式组织形式为蕊础，不但能够提高管理效率，使技术人员、管理人员得到充分利用，解决了公司技术人员短缺的矛盾，同时专业化的职能部门能够帮助项目缎织很好地完成项目联标。
另一方面，磁项目组织内，不同知识背景的人在一起羔终孛稳互取长孝｝怒，在实黢孛辐竟囊纛瓣絮识瑟，能够苓凝遮蓬莠全瑟型豹ＡＡ＂。
为此，改进现有组织类懋，公司层面采用缀阵式组织，通过发撵职能部门的组织调酉己职责，将一些项目闲鼹的人员及时转刻急需的项目上去，充分利用有限的人力资源，防止出现人才的此窝彼缺，促进公词项目的高效率遥作。
改进后的组织结擒皴蓬４．１巍示。
黧电ｌ改进后鳃公镯缀织杌＝ｌ每匿Ｆｉｇ．４ＡｔｈｅＩｎｔｅｍａｌＳｔｒｕｃｔｍ＇ｅｏｆｔｈｅＣｏｒｐ（ｄｅｗｌｏｐｅｄ）４．４改进公司层和项嗣层的职责项目经营管理权总体上升后，解决了企业衡理松散的问题，同时带来了法人管项目的阀题。
为防止该黼灏造成的项目管理‘铽死”，必须合理赛墩总部与项目部。
建筑工程项目激励方案
建筑工程项目激励方案1. 背景介绍建筑工程项目的成功与否直接影响了整个社会的发展和经济的繁荣。
然而，在长期的实践中，我们也发现了一些问题，比如项目进度延期、质量不符合要求、成本超支等。
这些问题的存在可能导致项目效益降低、客户不满意、合作伙伴信任缺失等后果。
因此，为了提高建筑工程项目的绩效，激励方案被提出并广泛应用。
激励方案的主要目的是通过激励机制，鼓励项目参与者提升工作质量、加快进度、控制成本，从而实现项目的顺利推进和成功交付。
2. 激励方案的设计原则在制定建筑工程项目的激励方案时，需要遵循以下原则：2.1 目标导向激励方案的核心是明确项目的目标，并通过激励机制与目标进行对齐。
例如，项目的目标可以是按时交付、保证质量或控制成本。
激励方案应当根据实际情况制定相应的激励措施，以推动项目参与者积极工作。
2.2 公平公正激励方案应当公平公正，即在给予激励时要确保公正分配。
任何优待或奖励都应以公开的标准来评定，并应透明地告知项目参与者。
2.3 灵活性激励方案应具有一定灵活性，以适应不同的项目需求和参与者特点。
不同的项目可能需要不同的激励措施，所以方案应具有一定的可调整性。
2.4 激励与惩罚相结合激励方案不仅应该包括正向激励，即给予奖励或优惠待遇，还应包括惩罚机制来约束参与者的行为。
这样可以激励项目参与者尽力避免错误和违规行为，从而保证项目的顺利进行。
3. 激励方案的具体措施针对建筑工程项目，可以采取以下具体措施来激励项目参与者：3.1 奖励机制建立奖励机制是激励项目参与者的常见方式之一。
可以设立一系列奖项，如最佳团队、最佳个人贡献、成功案例等，鼓励项目参与者在项目中积极表现。
奖项可以是荣誉证书、工龄纪念品、现金奖励等，以满足不同参与者的需求。
3.2 激励奖金除了奖励机制外，还可以引入激励奖金，以激励项目参与者。
激励奖金可以根据项目实际进展和绩效评估来分配，根据不同的指标给予不同数额的奖金。
这不仅能增加项目参与者的积极性，还可以促进团队协作和竞争。
项目部激励管理制度内容
项目部激励管理制度内容一、前言为了激励项目部全体员工的积极性和创造性，促进项目部的发展和稳定，制定本项目部激励管理制度。
本制度依据国家有关法律法规，结合公司实际情况和项目部的具体特点而制定，旨在建立一套全面、透明、公正、科学的激励机制，激发员工的工作热情，提高团队凝聚力和执行力，以推动项目部整体业绩的持续提升。
二、激励管理制度目的1. 激励积极性：通过激励措施，调动员工工作积极性和创造性，全身心投入到工作中，提高工作效率和质量。
2. 提高绩效：通过激励机制，逐步提高项目部整体绩效水平，达到全员共同成长、共同发展的目标。
3. 凝聚团队：通过激励，增强团队凝聚力，促进员工的团队合作精神和团队意识，共同为项目部的发展贡献力量。
4. 增加企业竞争力：通过激励，激发员工的创新精神和团队协作意识，提高项目部的核心竞争力和市场地位。
三、激励管理制度内容1. 绩效奖励（1）年度绩效奖金：按照员工在年度绩效评估中的表现，评定年度绩效等级，设立相应的年度绩效奖金。
奖金发放标准由绩效评定委员会依据个人和团队的实际绩效和贡献量予以确定。
（2）季度绩效奖金：对于在季度绩效评定中表现优秀的员工，项目部将给予相应季度绩效奖金，以鼓励员工持续保持高效工作状态。
2. 激励岗位设置在项目部内设立激励岗位，对于在该岗位上表现突出的员工，除了获得激励岗位工资外，还可享有其他激励措施。
这些岗位可以是技术岗位、管理岗位或具有示范性的业务岗位等。
3. 优秀员工身份认定对于在工作中表现突出，多次被同事和领导点赞的员工，项目部将予以身份认定，并给予相应的奖励，如升职加薪、享有更多的培训机会等。
4. 项目奖励基金为了鼓励员工主动创新，提出更多改进项目流程、提升效率、降低成本等的建议，项目部设立项目奖励基金，对于被采纳的优秀项目建议，将给予奖金或提成。
5. 长期服务奖励对于在项目部服务多年、表现突出、忠诚度高的员工，项目部将设立长期服务奖励措施，例如定期的综合性表彰、员工旅游、长期服务金等。
工程项目管理模式及激励措施的研究
工程项目管理模式及激励措施的研究高友弟(厦门路桥建设集团有限公司福建厦门)【摘要】本文从项目管理模式和组织结构设置入手,以项目管理、激励为理论基础,以规范项目管理和改进薪酬体系为突破口,以全面提高职工积极性为目标,对项目的管理模式以及激励措施进行了探索,以期能对我国工程项目管理的进一步完善,提供一定的参考。
【关键词】工程项目管理管理模式激励措施【A bstract】Th i s articl e fro m t h e p roj ectmanage m ent pattern and organ i zati onal stru cture estab lis hm ent obtai n i ng,take the pro j ectm an-age m en t,t he d ri ve as the rati on al e,by the opti m i zed d i sposition ele m ent of produ cti on as w ell as t h e i m prove m en t s alary s yste m as the b reach,enhances the staff en t hus i as m is comp rehen si vel y t he goa,l has carried on t he exp l oration t o t h e p roj ectm an age m en t and operation pattern,hope to p rovide cert ain i n for m ation to f u rther i m prove m en t of our p rojects m anage m ent.【K ey words】proj ect m anage m ent,m an age m en t and i n cen ti ve m eas ures1引言当前,我国经济建设正处于高速发展时期,随着国家经济政策和投资结构的调整,特别是以扩大内需,增大基础设施投资作为拉动经济发展的主要增长点的背景下,建筑业面临着许多良好的发展机遇,市场空间和发展领域有了新的拓展。
工程项目部绩效激励方案
工程项目部绩效激励方案目标我们的目标是建立一个有效的绩效激励方案，以鼓励工程项目部的员工实现优秀的表现，并提升整体绩效。
通过此方案，我们希望激发员工的工作动力和创造力，提高工程项目部的工作效率和质量。
方案内容1. 设定明确的工作目标和指标：我们将与每位员工一起制定具体和量化的工作目标和绩效指标，以确保清晰的共识和目标导向。
2. 绩效评估体系：我们将建立一个完善的绩效评估体系，将员工的绩效评估分为多个维度，如工作质量、工作效率、团队合作等，以全面而公正地评估员工的表现。
3. 绩效奖励机制：我们将设立奖励机制来激励员工实现优秀的绩效。
奖励可以包括薪酬调整、奖金、晋升机会等，以及其他形式的奖励，如表彰和荣誉证书等。
4. 培训和发展机会：我们将提供员工的培训和发展机会，以帮助他们提升专业技能和个人能力，从而更好地完成工作任务和实现个人成长。
5. 定期反馈和沟通：我们将建立定期的绩效反馈和沟通机制，与员工共同审视工作表现和反思改进之处，以及解决员工在工作中遇到的问题和困难。
实施计划1. 建立一个绩效激励小组：成立一个由工程项目部的领导和员工代表组成的小组，负责制定、评估和改进绩效激励方案。
2. 制定绩效激励方案：绩效激励小组将制定并完善工程项目部的绩效激励方案，确保其与组织整体战略和目标的一致性。
3. 培训和沟通：为了顺利实施绩效激励方案，我们将组织培训活动，确保员工和领导对方案的理解和支持。
同时，我们也将建立有效的沟通渠道，以便及时解答员工的疑问和反馈。
4. 监督和改进：实施绩效激励方案后，我们将定期监督和评估其效果，并根据实际情况进行改进和优化，以确保方案的可持续性和有效性。
预期效果通过实施工程项目部的绩效激励方案，我们期望能够实现以下效果：1. 激发员工的工作热情和创造力，提高工作效率和质量。
2. 提升员工的职业发展和个人成长，增加员工的专业能力和竞争力。
3. 增强团队合作和协作精神，促进工程项目部的协同工作和整体绩效。
工程项目管理激励制度
工程项目管理激励制度引言激励制度在工程项目管理中起着至关重要的作用。
一个有效的激励制度可以提高项目团队的动力，增强合作意识，提高工作效率，并最终实现项目的成功。
本文将探讨工程项目管理中的激励制度的重要性，并提出几个简单而有效的策略。
重视团队合作团队合作是工程项目管理中不可或缺的要素。
一个团结和谐的团队可以更好地解决问题、分享知识和技能。
因此，激励制度应重视团队合作，如通过奖励团队合作表现、设立团队目标等方式，激发团队成员之间的协作和互助精神。
个人奖励和认可个人奖励和认可是有效激励项目团队成员的方式之一。
每个人都渴望被认可自己的努力和成就，因此，通过设立奖励机制，如表彰个人优秀表现、提供晋升机会等，可以激励团队成员不断提升自己的能力和贡献。
提供发展机会职业发展是每个人都非常关注的事项。
一个好的激励制度应该提供发展机会，如培训课程、职务晋升等，以激励团队成员持续研究和进步。
通过提供发展机会，可以增强团队成员对工作的投入和动力，同时也能提高整个项目团队的能力水平。
有效沟通和反馈沟通和反馈是工程项目管理中必不可少的环节。
一个良好的激励制度应鼓励有效的沟通和及时的反馈，以确保项目进展顺利。
通过设立开放的沟通渠道和定期的团队会议，可以促进团队成员之间的交流和合作，同时也可以及时发现和解决问题。
总结一个合理和有效的激励制度对于工程项目的成功非常重要。
通过重视团队合作、个人奖励和认可、提供发展机会、有效沟通和反馈等策略，可以激励项目团队成员充分发挥潜力，提高工作效率，最终实现项目目标。
工程项目管理激励制度应根据实际情况灵活调整，并持续优化和改进，以适应不断变化的项目需求。
工程管理的项目团队管理与激励
工程管理的项目团队管理与激励工程管理在项目的实施过程中扮演着重要的角色，项目团队的管理与激励是其核心内容。
有效的项目团队管理及激励对于项目的顺利进行以及成果的实现至关重要。
本文将探讨工程管理的项目团队管理与激励，包括团队建设、沟通协作、激励机制等方面的内容。
一、团队建设团队建设是项目管理中至关重要的一环。
合适的团队成员组合、明确的角色分工和清晰的团队目标都是团队建设的关键因素。
首先，项目团队的组成应根据项目的需要和个人的能力进行合理的选择。
团队成员的专业技能和经验应与项目要求相匹配，以实现更有效的工作。
其次，明确的角色分工可以避免工作任务的重复或遗漏。
项目经理应根据成员的专长和技能来分配工作任务，确保每个成员都能够充分发挥自己的作用。
最后，明确的团队目标有助于增强团队的凝聚力和协作性。
项目经理应将项目目标明确地传达给团队成员，并激励他们为实现目标而共同努力。
二、沟通协作在项目团队管理中，良好的沟通和协作能力是至关重要的。
通过有效的沟通和协作，可以减少误解和冲突，提高工作效率和质量。
沟通是项目团队管理的重要手段之一。
项目经理应与团队成员建立良好的沟通渠道，确保信息的及时传递和理解。
项目经理应注重沟通的双向性，积极倾听团队成员的意见和建议，并提供清晰明了的指导和反馈。
协作是项目团队管理的另一个关键方面。
项目经理应鼓励团队成员之间的合作和互助，培养良好的团队合作精神。
团队成员应明确各自的责任和工作任务，并积极配合他人的工作。
三、激励机制激励机制是提高团队成员积极性和工作效率的重要手段。
适当的激励措施可以激发团队成员的潜力，减少员工流失，并提高项目的成功率。
首先，激励应因人而异。
项目经理应根据团队成员的不同需求和动机制定激励方案。
有些人可能更看重薪资待遇，而有些人则更注重技能发展和职业晋升。
项目经理应灵活运用不同的激励手段，满足团队成员的多样化需求。
其次，激励应及时和准确。
项目经理应及时地给予团队成员肯定和认可，以提高他们的动力和工作积极性。
项目部激励管理制度范文
项目部激励管理制度范文项目部激励管理制度一、制度背景随着企业竞争的加剧，项目部在企业中的地位和作用日益重要，同时项目成员的绩效和激励也成为了企业关注的焦点。
为了提高项目部的绩效和激励团队成员的积极性，制定一套科学、合理的项目部激励管理制度势在必行。
二、激励管理目标项目部激励管理旨在激发项目成员的积极性与创造力，提高项目部的整体绩效，并通过激励机制实现企业和团队目标的一致性。
三、激励制度内容1. 绩效考核（1）制定明确的绩效考核指标：根据项目具体情况，制定项目部成员的绩效考核指标，包括质量、进度、成本、客户满意度等方面。
（2）建立绩效考核体系：根据考核指标，建立绩效考核体系，包括定期考核、自评、互评等方式。
（3）建立激励与惩罚机制：根据绩效考核结果，设立相应的奖励与惩罚制度，对表现突出的项目成员给予奖励，对表现不佳的成员进行处罚。
2. 薪酬激励（1）建立合理的薪酬体系：根据不同层级、不同岗位的工作价值，建立合理的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、年终奖等。
（2）提供优厚的薪酬待遇：向项目部成员提供具有市场竞争力的薪酬待遇，并根据个人绩效进行差异化调整，激励表现出色的成员。
（3）提供福利待遇：除了薪酬待遇外，向项目成员提供一些福利待遇，如员工培训、健康保险、职业发展机会等。
3. 职业发展激励（1）提供晋升机会：为优秀的项目成员提供晋升机会，通过晋升来激励和鼓励项目成员的进取心和成长。
（2）提供培训机会：项目部定期组织培训活动，提供专业技能和管理能力的培训机会，提升团队成员的能力水平。
（3）建立职业发展规划：根据项目成员的个人特长和职业目标，制定职业发展规划，并提供相应的支持和帮助。
4. 激励文化建设（1）鼓励创新创业：建立鼓励项目成员创新创业的文化氛围，提供创新奖励和创业支持，激发项目成员的潜能和创造力。
（2）建立学习型组织：提倡学习与分享的文化，鼓励项目成员主动学习和不断改进，通过学习与分享促进团队成员的个人成长。
项目施工管理模式和激励机制
精品整理
项目施工管理模式和激励机制
项目施工管理模式和激励机制
（1）现场施工管理遵照项目法施工原则，组织高效、精干的管理机制和高素质的施工队伍，优化配置、轻装上阵、动态管理。
（2）严格施工队伍管理，严格施工工艺及工艺纪律管理，并严厉执行制度和纪律。
（3）进场施工人员一律使用培训合格的人员。
（4）项目部对管理层各部门进行责任、工作效率和工作目标综合考核，实行效益工资，经项目部核准，各部门负责人发放。
（5）项目部对作业层实行按完成工程形象进度、施工质量、工程量、安全文明生产和施工成本进行综合考核，推行效益和计件工资，奖罚兑现。
经项目部核准后，由作业层按相关指标自主分配。
（6）对采用新技术、新工艺、优化施工方案而提高施工效率和施工质量的工程技术人员及施工人员，实行重奖。
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2011年4月第9卷第4期项目管理技术P R O J E C T M A N A G E M E N T T E C H N O L O G YV o l.9 N o.4A p r. 2011建工企业可控激励式项目部管理模式探讨尹豪1 陈群宗2(1.云南财经大学国际工商学院,云南 昆明 650221;2.云天化集团云南天鸿化工工程股份有限公司,云南 昆明 650011)摘要:介绍了项目部管理模式的发展历程,指出可控激励式项目部管理模式是在直管式项目部管理模式和承包制项目部管理模式的基础上发展起来的,是符合现代建工企业管理要求的项目部管理模式。
它克服了直管式项目部管理模式和承包制项目部管理模式的缺点;通过矩阵型的组织结构增强了企业对项目部的控制力,同时扩大了项目部的自主性;通过责任制方式对质量、工期、成本、安全环保、文明施工、风险等因素实施有效控制;通过企业、项目、个人的共同目标建立起长效激励机制。
最后,认为实施该管理模式有利于建工企业形成核心竞争力和有凝聚力的企业文化。
关键词:项目部;可控激励;管理模式[2]李启明.土木工程合同管理[M].南京:东南大学出版社,2002:102-105.[3]王早生,符曜伟,逄宗展,等.关于当前工程总承包工作的调研报告[J].建筑经济,2004(8):5-8.[4]郑增枫,张巍.设计—建造承包模式在中国的推广应用分析[J].重庆大学学报:自然科学版,2006(10): 148-153.[5]鲁业红,李启明.D-B总承包模式在房地产开发中的应用研究[J].基建优化,2005(6):63-65.[6]罗甲生,李博,王孟钧.设计施工联合体模式的理论探讨与实证分析[J].建筑经济,2005(4):64-67. [7]赵涛,刘圣平,石凤志.基于E P C联合体的绩效评价模型研究[J].哈尔滨商业大学学报:自然科学版,2006(1):144-146,168.P M T收稿日期:2011-02-260 引言项目部是工程施工最前沿的管理机构,它代表企业实施对项目的全面管理工作,项目部的管理工作状况对履行合同、完成工程施工的各项任务起到举足轻重的作用,而项目部的管理工作绩效直接受到项目部管理模式的影响。
项目部管理模式是指工程中标以后,建工企业采取何种管理形式组织施工生产。
它涉及组织机构设置、人员和资源配置等方面,对施工组织安排、安全质量控制、项目成本控制、资金调度控制等具有重大影响。
不同的项目部管理模式,会形成不同的项目管理机制,进而影响到项目的成败。
1 项目部管理模式的演进随着改革开放的不断深入,建工企业的经营环境发生了深刻的变化,从计划经济体制发展到社会主义市场经济体制,企业面临越来越激烈的市场竞争,特别是加入世界贸易组织后,我国的建筑市场已率先放开,尤其在《外商投资建筑业企业管理规定》开始实施后,外商可以在我国成立独资建工企业,使国内的建筑市场竞争演变为国际市场竞争[1]。
为了适应这种变化,谋求企业的可持续发展,建工企业的管理体制也在不断地改革。
项目部作为工程施工的直接管理中心,必然成为建工企业改革的先锋。
项目部的管理先后经历了直管式、承包制、可控激励式等管理模式。
1.1 直管式项目部管理模式在计划经济时期,如果需要进行一项工业建设,就会相应成立一支从事建设的队伍。
这支建筑队伍(建工企业)的施工生产任务完全由上级直接通过计划下达,并且建设所需人力资源、物66 项目管理技术2011年第9卷第4期资资源也是由上级统一调配。
建工企业不存在寻找施工任务的问题,建工企业的工作就是完成上级下达的计划任务。
建工企业在接到建设施工任务,并收到计划调配的各类资源后,同样用计划的方式把任务分解到下属的工程队,由工程队完成相应的工程技术工作。
建工企业对工程队是进行直接管理的,并且工程队所需资源也是由企业直接调拨,工程队只需完成企业下达的工程技术任务,其他行政管理和辅助工作均由企业直接完成。
通过直管式的组织结构图(图1)可以看出建工企业与下属工程队的工作分工情况。
该模式的组织结构是单层次型的组织结构。
建工企业下属的各职能科室和各工程队相互独立,各职能科室从企业层面来处理各工程队的具体业务,职能科室工作量大;工程队权力小,管理工作量小,而且协调难度大。
图1 直管式项目部管理模式组织结构图直管式管理模式是计划经济时期的项目管理模式,该模式具有简单、易操作的优点,并且指令由企业直接下达,不易出现偏差。
但是,由于直管式过于简单,不适宜现代化大工业的发展。
其主要的缺点是:(1)企业受直管式项目部管理模式的制约,难以发展壮大。
在这一模式下。
企业要花费很多精力对众多项目进行管理,无法顾及企业整体的发展。
(2)工期、安全、质量得不到应有的保障。
由于资源全部由企业进行调配,各工程队对资源的需求等待时间过长。
企业质检科及安全科对各项目直接进行管理,安全事故、质量事故得不到有效的控制,从而影响项目建设。
(3)企业和工程队采用新技术、新工艺的动力不足,生产方式长期不变,不利于企业的长期发展。
(4)企业掌握所有资源,工程队的积极性难以调动,员工没有积极性,生产效率低下。
(5)在计划体制和直管式管理模式下建工企业的现代企业制度难以建立。
(6)责权利在企业和工程队之间分配不当,管理效率低,项目实施困难。
1.2 承包制项目部管理模式当建工企业的经营环境更加开放,经营方式更加灵活后,直管式项目部管理模式越来越不适应企业的发展,建工企业为了调动员工的积极性,开始实行承包制项目部管理模式。
企业为每个项目成立项目经理部,并为整个项目任命一个负责人(项目经理),并且由项目经理进行各种物资、资金、人员的调配及各个单元间矛盾的解决等工作,项目经理对企业负责。
企业会把一个工程项目划分为若干单元,每个单元任命工地施工负责人,由工地施工负责人对该单元工程进行承包,建立承包责任制。
工地施工负责人(承包人)也可以将本单元的施工任务再分解和再承包,从而完成项目管理任务。
企业则通过其职能科室对很多个项目进行行政管理。
承包制项目部管理模式发展到20世纪80年代末90年代初,项目经理的权限扩大,项目经理向企业进行整个项目的承包,由项目经理进行工程任务向下的发包工作,并逐级签订承包经济责任书,最终按经济责任书进行考核,这个模式注重追求经济效益。
承包制项目部管理模式的组织结构如图2所示。
该模式的组织结构是多层次的,虽然各职能科室与各项目经理部都直接对企业负责,但是项目经理部的权限增大,职能科室的权限受到较大限制,往往只起到辅助作用。
由于项目管理团队的经济利益与项目管理的好坏有直接关系,因而承包制项目部管理模式能充分发挥项目管理团队的主动性和积极性。
企业对项目的直接管理较少,主要是根据承包责任书进行检查,这样大大减少了企业在管理上的压力。
然而,承包制项目部管理模式由于在制度设计上的责权利不对等,有着难以克服的缺点:2011年第9卷第4期尹豪等 建工企业可控激励式项目部管理模式探讨67图2 承包制项目部管理模式组织结构图(1)项目经理部重视项目局部经济利益,轻视企业的整体经济利益。
重视项目的短期经济利益,轻视企业在商誉、工期、安全、质量等方面的长期利益,对企业的长远发展置之不理。
(2)短期利益的驱动,导致新技术、新工艺、新设备得不到推广应用,极大地影响到企业的技术进步和持续发展。
(3)安全、文明施工管理的投入不够,往往现场管理凌乱,施工现场安全事故多发。
(4)层层承包使得项目经理部很难调配其下各承包点的资源,导致资源过度分散,浪费严重。
(5)由于企业对项目经理部采用“以包代管”的模式,导致企业在文化、管理制度等方面无法形成核心理念,难以成长为具备核心竞争力的企业。
正是由于直管式项目部管理模式和承包制项目部管理模式存在众多缺点,使企业不能适应日益激烈的市场竞争,有些建工企业对项目部管理模式进行了系统的改革,提出了可控激励式项目部管理模式。
2 可控激励式项目部管理模式的体系框架可控激励式项目部管理模式简称可控激励管理模式,是在直管式项目部管理模式和承包制项目部管理模式的基础上形成的一种项目部管理模式,通过企业内部竞选来确定项目经理,并按照企业选派的原则来配置专业技术、安全等项目管理人员,组成项目部管理团队,企业与项目部签订工程项目管理责任书,质量、安全责任协议等,以项目部为管理龙头,企业后勤服务为保障进行项目管理。
以项目经理为首的项目部在与企业签订责任书的同时,根据项目规模缴纳一定数额的风险抵押金;在项目竣工验收合格,项目有盈利,无质量、安全事故,无不良投诉等情况下,企业如数返还风险抵押金。
根据项目盈利情况,上缴企业管理费以后,按项目管理责任书的规定,项目部与企业进行利润分成。
在可控激励式项目部管理模式下,企业可充分发挥整体的资源优势,在人员、材料、设备等方面给予项目部可靠支持。
在财务管理方面,由企业指定专人负责工程项目的财务管理和预结算工作[2]。
现场管理方面,在项目经理的领导下,工程项目配置专业的技术、质量、安全、材料和设备管理人员对现场进行管理。
施工所需的施工机具设备、钢管钢模等周转材料,由企业提供,企业以相应市场价格收取租赁费,对于钢材、水泥等大中型建筑材料,企业实行战略采购,企业通过与国内、省内的大型生产商或材料供应商签订战略合作协议,实行战略采购,以降低大中材料的原材料成本,进而降低项目施工成本。
对于用量少的小型零星材料,由项目部在项目所在地与供应商签订项目供货协议,采取由企业按月进行结算的采购形式,从而节约材料的采购成本。
在机械设备的现场管理与维护方面,由项目部专职设备管理员按设备维护保养规定监督日常的维护和保养,企业每月对机械设备进行检查,以确保设备运行良好。
68 项目管理技术2011年第9卷第4期在现场技术质量的管理方面,施工前由现场技术负责人进行技术交底、专职质检员每天对施工过程进行质量巡查,每周由项目经理、质检员及施工班组进行一次质量检查,企业每月对项目部进行一次全面质量检查,并按企业与项目部签订的质量协议进行考核评比。
在现场安全文明施工的管理方面,对进入现场的施工作业人员除按企业的规定进行三级安全教育外,进入作业场所前还必须由安全员对班组作业人员进行安全风险识别、环境影响因素的识别与控制等培训。
安全员负责日常的安全巡查,每周进行一次安全检查,并对班组安全生产进行评比,企业每月对项目部进行一次安全检查,并按企业与项目部签订的安全环保协议进行考核评比。
现场临时设施及安全文明施工标识,由企业制作的统一标准进行设置,以充分体现企业现场安全文明施工的标准化、规范化的要求,对外树立起良好的企业形象。
在工期的控制与管理方面,企业要求项目部每周上报上周完成工作情况和下周的工作计划。
对于未完成的计划,项目部必须做出原因说明,并在次周的工作中补上。