管理学基础(第三章)
3.1 组织概述
一、组织的涵义与特征
（一）组织的涵义
1、组织的双重涵义。
• 从静态的角度看，“组织”是指有着 共同目标与功能的、由人组成的群体。 “组织”是指一种实体。
• 从动态角度讲，“组织”是指对一个 社会组织的要素与活动进行运作的工 作行为与过程。“组织”是指一种活 动。
定义: 组织是由两个人以上的群体组 成的有机体，是一个为了共同目标，内 部成员形成一定的关系结构和共同规范 的力量协调系统。
第三章
组织与组织的设计
【学习指导】 • 1、学习目标 1、理解组织的概念，了解组织的类型 2、正确理解组织设计的过程 3、掌握组织结构设计的类型 4、理解组织生命周期理论 5、明确组织变革的原因和步骤
• 2、学习重点与难点
1、如何理解组织 2、如何进行组织设计 3、如何理解组织生命周期理论 4、如何理解组织变革
1、组织设计的目的
组织是为了实现某种特定的目标，经由分工合作、 由不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。 从组织的定义可以看出，合理地配置组织的人力 和财力等资源，实行分工合作，建立相对稳定的 工作秩序对提高组织效率、实现组织目标是非常 必要的。这正是组织设计的基本目的。
2、组织设计的任务
组织设计的任务是பைடு நூலகம்计清晰的组织机构，规划和设 计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能 职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职 务说明书。
• 适用：一般在企业规模比较小，产品品种比较简单，工艺比较 稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。
• 4、事业部型组织结构
• 事业部型组织结构是美国通用汽车公司总 裁斯隆于1924年提出的，因而也被称为 “斯隆模型”，它是目前国内外大型企业 普遍采用的一种组织结构形式，其特点是： 把企业的生产经营活动，按产品或地区不 同，建立不同的经营事业部，同时，每个 经营事业部是一个利润中心，在总公司领 导下，实行统一政策，分散经营，独立核 算，自负盈亏。
其中，组织结构是对完成组织目标的人员、工作技 术所做出的制度性安排。组织结构设计的任务主 要是建立组织结构，明确组织内部的相互关系， 提供组织结构图和职务说明书。
• 二、组织设计的步骤 • （一）组织设计的基本步骤有： • 1、根据组织目标进行任务划分、
归类，为每一类任务确定关键管理 岗位 • 2、选择合适的组织结构类型，建 立不同层次的部门 • 3、确定管理幅度、规定岗位权责 • 4、配备部门的主管人员 • 5、组织结构的不断修正与完善
三、企业组织结构设计的类型
• （一）企业的行政组织层次
• 企业的行政组织从最高层到最低层（基层）一般分为三个层次，厂部、车间和 班组。
• 1、厂部
• 厂部是企业生产行政系统最高层管理组织（大型联合企业是公司或总厂），是 企业的权力中心，是指令信息中心。最高层也称决策层，一般负责经营决策与 计划、产品设计、质量检查、财务管理、各车间之间人员、材料、设备的调配 以及职工的招收、教育、工资福利、服务等工作。
• 5、矩阵式组织结构
• 矩阵式组织结构是因其形态如横、 纵排列的矩形而得名。企业本身具 有中央职能部门，在组织结构上， 既有按职能划分的垂直领导系统， 又有按项目划分的横向领导系统。 这种组织结构形式常常出现于以完 成工程项目为主的企业。
• 6、多维立体组织结构
• 三、组织环境
• 组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与 它的环境是相互作用、相互影响的，组织依靠 环境来获得资源和发展机会，而环境对组织的 活动又有许多限制并决定是否接受组织的产出。 如果组织能够不断地提供环境所能接受的产品 和服务，则环境就会不断地为组织提供资源和 机会，组织就会不断壮大、发展；反之，如果 组织不能给环境提供所需要的产品和服务，组 织就没有继续生存下去的条件和必要。组织环 境包括许多要素，主要有人理资源、物质资源、 资金资源、文化传统、社会习俗、政府政策与 法律等。
例如，企业、行政机关、学校、医 院、军队等实体都是组织，它们都有一 定的组织目标，有一定数量的成员，并 且遵循相应的组织规范以实现特定的组 织目标。
（二）组织的本质特征 1、共同目标 2、耗散结构 3、内部规范
二、组织职能 组织职能的具体内容包括： （1）组织机构的设计。 （2）适度分权和正确授权。 （3）资源的合理配置。 （4）组织文化的培育和建设。
• （二）组织的层级化
• 组织的层级化是指组织在纵向结构 设计中需要确保层级数目和有效管 理幅度，需要根据组织集权化的程 度，规定纵向各层级之间的权责关 系，最终形成一个能够对内外环境 要求做出动态反应的有效组织结构 形式。
• 1、组织层级与组织幅度的关系
• 2、组织结构的两种基本形态
（二）组织的高层结构与扁平结构
• 【引例】
• “家庭是什么样的组织？”，在这个时候，很多人都不确定家庭是 正式组织，真是奇怪的现象。但是为什么会出现这样的情况呢？因 为家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织， 但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里，一定 要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。可是我们 常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权力和目标， 在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高 的目标。结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，常常因为 家里谁该做家务，做饭是谁的责任而不和；相反到了企业里，人们 大讲感情、爱好和兴趣，不断地希望能够被照顾，不断地强调需要 和谐，不断地寻求“家”的感觉，觉得应该让每一个人都得到关心 其实这刚好是错的，在家里根本就没有责任和权力的划分，双方需 要不断地增进感情，培养共同的爱好和兴趣，双方共同承担责任， 让生活充满爱及和谐。而在企业里不能够从情感出发，组织存在的 理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就 需要承担责任、需要权力，从而实现目标，因此感情不是首要的， 如果没有价值创造，再关注人的组织也是要被淘汰的。所以，组织 管理中最为根本的困扰是我们违背了组织的属性，忘记了管理需要 面对责任、目标和权力，而不是培养情感。
• 2、职能型组织结构
• 职能型组织结构是采用按职能实行专业化 分工的管理办法，即在总负责人下设立职 能机构人员，把相应的管理职责和权力交 给这些职能机构，各职能机构在自己业务 范围内可以向下级单位下达命令和指示， 直接指挥下级单位。
• 缺点是：由于实行多头领导，妨碍对企业 生产经营活动的统一指挥，容易造成管理 混乱；不利于明确划分直线领导人员和职 能机构的职责和权限；各职能机构往往都 从本单位的业务工作出发，不能很好地相 互配合，横行联系差，对环境变化的适应 性也差；更不适应培养高层管理人员。企 业一般不采用。
（一）管理幅度与管理层次
1、管理幅度是指一名管理者直 接管理下级的人数。
2、管理层次是指组织内部从最 高一级管理组织到最低一级 管理组织的组织等级。
3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。
３、影响组织幅度的因素
（1）管理工作的内容和性质。如任务 的复杂性
（2）管理人员的工作能力情况。 （3）下属人员的技能与能力以及空间
• 3、直线-职能型组织结构
• 直线-职能型组织结构是按照企业运行中所必须的功能划分部 门和设置机构，横向实行职能专业分工，以实现专业化管理， 纵向实行直线指挥，以确保下属只接受一个上司的指挥。如将 生产经营过程划分为生产、计划、市场、财务、人事等职能科 室，但企业的生产经营活动仍由厂长（经理）统一领导和指挥。 另外，这种组织结构形式，把企业管理结构和人员分为两类， 一类是直线指挥机构和人员，一类是职能机构和人员。
分布状况。 （4）工作条件。如助手配备、信息、
工作地点等。 （5）工作环境。
4、组织的层级化与集分权
集权与分权是组织层级化设计中的两种 相反的权力分配方式。集权是指决策指 挥权在组织系统中较高层次上的集合， 下属的一切行动必须服从上级。分权是 指决策指挥权在组织层级系统中较低层 次的分散，一个组织内部要实行专业化 分工，必须分权。
• 优点是：各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为其 参谋和助手，因而能够对本部门的生产、技术、经济活动进行 有效地指挥，以适应许多企业管理工作比较复杂和细致的特点。 每个部门都是由直线领导人员统一指挥和管理，有利于实行严 格的责任制度。
• 缺点是：1）由于各部门分担不同的专业管理工作，观察和处 理问题的角度不同，因此常常会出现矛盾，也不利于各部门之 间的意见沟通，加大协调工作量。2）各部门遇到问题，要先 向直线领导请示、报告，然后才能处理，这既加重了高层领导 人员的负担，也造成生产经营活动的迟缓，最终造成效率低下。
• 班组长是由不脱产的工人担任。班组不设专职管理人员，一般由不脱产的工人 兼职组内的管理工作。
（二）企业组织结构类型
• 1、直线型组织结构 • 直线型组织结构是工业发展初期的一种最简单的
组织结构形式。它的特点是：指挥和管理的职能 由企业的行政负责人自己执行，下属只接受一个 上级的指挥。 • 优点是；结构简单，易统一指挥，责任和权限比 较明确，有利于迅速作出决定；指挥和管理工作 集中在企业行政负责人一人手中，下属不会得到 互相抵触的指令，便于全面执行纪律和进行监督。 • 缺点是：如果企业规模较大，业务复杂，所有管 理职能仍要由一人承担，就要找到全能的管理者， 但这是非常困难的事。 • 适用：没有必要按职能实行专业化管理的小型企 业，或现场作业管理。
1、高层结构的特点。
⑴优点：有利于控制；权责关系明确；有利于增 强管理者权威；为下级提供晋升机会。
⑵缺点：增加管理费用；影响信息传输；不利于 调动下级积极性。
2、扁平结构的特点。
⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利 于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省 管理费用。
⑵缺点：不利于控制；对管理者素质要求高；横 向沟通与协调难度大。
• 2、车间
• 车间是厂部统一领导下组织生产的基本单位。其主要职责是贯彻执行厂部下达 的计划、指令及各项管理制度，具体落实到班组，做好车间内部的生产组织工 作，保质保量地生产任务，组织车间内部经济核算，降低产品成本等。
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第三章 计划《管理学基础》PPT课件
第三章 计划
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
3.1.1 计划与计划工作的概念
“计划”一词可以从两个方面理解:从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式表达的、在制订计划工作中所形成的各种管 理性文件;从动词意义上说,计划是指为实现决策目标而制订计划工作的过程。我们认为,计划是为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排,是未来组织活动的指导性文件。 计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的 计划工作则是指制订计划。 我们主要指狭义的概念,它是指根据环境的需要和组织自身的实际情况,通过科学的预测,确定在未来一定时期内组织所要达到的 目标以及实现目标的方法。计划工作就像一座桥梁,它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证,能够帮助我们实现预期的 目标。 计划工作是各级管理者所要完成的一项劳动。严格来讲,“计划工作就是根据社会需要和组织的自身能力,在科学预测未来的基 础上确定组织在一定时期内的奋斗目标,通过计划的编制、执行和检查,协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动,有效地 利用组织的人力、物力和财力资源,取得最佳的经济效益和社会效益的组织活动过程”。计划工作与未来密切相关,要想取得预 期的效果,就必须正确地预测未来。因此也就要求管理者要对过去的信息情报加以科学的分析,根据分析结果和现实条件设立组 织的未来目标,确定达到目标的一系列政策和方法,最后才能形成一个完整的计划。
计划工作就是要建立目标, 并以各种指标进行明确的 表达。这些目标和指标将 用来进行工作过程的控制。
计划是管理者指挥的依据
计划是降低风险、掌握主 动的手段
计划是减少浪费、提高效 益的方法
计划是管理者进行控制的 标准
3.1.4 计划的类型
由于人类及组织活动的复杂和多元性,计划的种类也变得十分复杂和多样。在实际的社会及经济生活当中,人们根据不同的背景、不 同的需要制订各种各样的计划。对于形形色色的计划,人们可以根据不同的分类标准和分类原则对其进行分类。
《管理学基础》单凤儒第六版 第三章机构与人员课件
越努力越幸运
一、组织横向结构设计
组织结构设计 部门划分的涵义与原则 部门划分方法 部门职责委派
越努力越幸运
部门划分的涵义与原则
部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单 元，并组建相应的机构或单位。不同的管理或业 务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细 胞与基础。 部门划分的原则。(1)有效实现组织目标原则。即 部门划分必须以有利于组织目标实现作为出发点 和归宿。(2)专业化原则。即按专业化分工，将相 似职能、产品、业务汇到一个部门中。(3)满足社 会心理需要原则。划分部门也不宜过度专业化， 而应按照现代工作设计的原理，使员工的工作实 现扩大化、丰富化，尽可能使其满意于自己的工 作。
模块3 机构与人员
走进管理 管理职责与实务 学习目标 研修与训练 重点内容网络图
越努力越幸运
管理职责与实务
1.科学地划分部门或工作组织，合理进行人员分工； 2.严格执行企业的制度，并结合实际订立必要的本部 门工作制度或规范； 3.在领导授权下，招聘或挑选优秀的员工到本部门工 作； 4.通过各种可能的方式培训员工，把促进部下的愉快 工作与全面发展作为管理者重要职责； 5.对员工进行全面考核； 6.按照贡献发放奖金，在授权的部门内改革奖酬办法。
越努力越幸运
二、组织纵向结构设计
管理幅度与管理层次 管理幅度。管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接 管理的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际上反映着 上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。 管理层次。管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从 最高一级管理组织到最低一级管理组织共有多少个组织等 级。管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系，各 个层次将担负不同的管理职能。因此，伴随层次分工，必 然产生层次之间的联系与协调问题。 管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次互相制 约，之间存在着反比例的数量关系。 管理幅度与层次设计
一、组织横向结构设计
组织结构设计 部门划分的涵义与原则 部门划分方法 部门职责委派
越努力越幸运
部门划分的涵义与原则
部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单 元，并组建相应的机构或单位。不同的管理或业 务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细 胞与基础。 部门划分的原则。(1)有效实现组织目标原则。即 部门划分必须以有利于组织目标实现作为出发点 和归宿。(2)专业化原则。即按专业化分工，将相 似职能、产品、业务汇到一个部门中。(3)满足社 会心理需要原则。划分部门也不宜过度专业化， 而应按照现代工作设计的原理，使员工的工作实 现扩大化、丰富化，尽可能使其满意于自己的工 作。
模块3 机构与人员
走进管理 管理职责与实务 学习目标 研修与训练 重点内容网络图
越努力越幸运
管理职责与实务
1.科学地划分部门或工作组织，合理进行人员分工； 2.严格执行企业的制度，并结合实际订立必要的本部 门工作制度或规范； 3.在领导授权下，招聘或挑选优秀的员工到本部门工 作； 4.通过各种可能的方式培训员工，把促进部下的愉快 工作与全面发展作为管理者重要职责； 5.对员工进行全面考核； 6.按照贡献发放奖金，在授权的部门内改革奖酬办法。
越努力越幸运
二、组织纵向结构设计
管理幅度与管理层次 管理幅度。管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接 管理的下级人员的数量。管理幅度的大小，实际上反映着 上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。 管理层次。管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从 最高一级管理组织到最低一级管理组织共有多少个组织等 级。管理层次实质上反映的是组织内部纵向分工关系，各 个层次将担负不同的管理职能。因此，伴随层次分工，必 然产生层次之间的联系与协调问题。 管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次互相制 约，之间存在着反比例的数量关系。 管理幅度与层次设计
《管理学基础》第三章 制定管理计划
规则不同于政策。政策留给执行人员一定酌情处理 的余地，但规则中没有自行处理的权利。
程序和规则本质：约束思想，规则使用意味自行处 理的丧失。
思考：下列属于哪种类型的计划？ “本商店只出售服装和化妆品。” “商品售出后15日内，在未使用情况下，可以退还
购货款。” “在办理退款时，营业员应首先检查退回商品是否
规则 ：最简单形式的计划 方案：一项综合性的计划
预算：数字化的计划
计划的层次体系
(1)宗旨或使命：诠释或回答诸如组织在社会中的作用和所 处的地位、决定组织的性质以及组织存在的意义等问题。 “组织是干什么的？企业为什么会存在？企业为了很好 地存在，必须做什么？应该干什么？”
企业使命需要回答的三个问题：
13
三、计划的表现形式
宗旨 使命 目标 战略 政策 程序 规章 规划 预算
宗旨
使命
目标
战略
政
策
程
序
规
章
规
划
预
算
（一）组织的宗旨
是一个组织的最基本的目标，也即是一个 组织何以存在的基本理由。
松下公司：为社会提供价廉物美的产品 （自来水经营理念）
联想：“以科研成果为国民经济做贡献”。 我院：立足交通，服务社会
（七）组织的规章
规章制度 强制性的行为规则。 规章是一种最简单的计划，它规定了某种情
况下采取或不能采取某种具体行动。 例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定
范围外的费用开支需由副总经理核准”等等
（八）组织的规划
组织的规划是一份综合性的、粗线条的、纲要性的 计划。
规划是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分 阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于 划分总目标实现的进度。
程序和规则本质：约束思想，规则使用意味自行处 理的丧失。
思考：下列属于哪种类型的计划？ “本商店只出售服装和化妆品。” “商品售出后15日内，在未使用情况下，可以退还
购货款。” “在办理退款时，营业员应首先检查退回商品是否
规则 ：最简单形式的计划 方案：一项综合性的计划
预算：数字化的计划
计划的层次体系
(1)宗旨或使命：诠释或回答诸如组织在社会中的作用和所 处的地位、决定组织的性质以及组织存在的意义等问题。 “组织是干什么的？企业为什么会存在？企业为了很好 地存在，必须做什么？应该干什么？”
企业使命需要回答的三个问题：
13
三、计划的表现形式
宗旨 使命 目标 战略 政策 程序 规章 规划 预算
宗旨
使命
目标
战略
政
策
程
序
规
章
规
划
预
算
（一）组织的宗旨
是一个组织的最基本的目标，也即是一个 组织何以存在的基本理由。
松下公司：为社会提供价廉物美的产品 （自来水经营理念）
联想：“以科研成果为国民经济做贡献”。 我院：立足交通，服务社会
（七）组织的规章
规章制度 强制性的行为规则。 规章是一种最简单的计划，它规定了某种情
况下采取或不能采取某种具体行动。 例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定
范围外的费用开支需由副总经理核准”等等
（八）组织的规划
组织的规划是一份综合性的、粗线条的、纲要性的 计划。
规划是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分 阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于 划分总目标实现的进度。
管理学基础课件第三章目标和计划
（二）按时间分类 按照组织目标时间跨度的不同，组织目标可分为长期目标、中期 目标和短期目标。其中长期目标一般是指五年及其以上时间内要 实现的目标；中期目标一般是指五年以内、一年以上时间内要实 现的目标；而近期目标则是指一年以内的时间里要实现的具体目 标。 一般来说，在一个组织中，管理层次越高，组织目标的时间跨度 越长，目标内容越抽象和笼统；反之，管理层次越低，组织目标 的时间跨度越短，目标内容越具体。 （三）按内容分类 一个组织的目标还可以按照组织不同的活动内容所要实现的各 种目标进行分类。例如 一个企业可以有利润目标、市场占有量 目标、劳动生产率目标、组织发展目标等等。对于国家或一些大 型组织来说，其目标还可以按照组织不同的活动内容分成政治目 标、经济目标、社会发展目标等等。通常不同性质的组织其按照 内容分类的目标是不同的。 对于一个组织来说，不同类型的目标不是截然分开的，它们相互 关联构成一个整体目标网络。见图3-1
第一节 组织目标概述
计划职能是管理的首要职能，确定目标、制定计划是计划 职能的核心任务。而计划的制定是以目标明确为前提。因 此，明确并统一目标是现代管理的首要任务。 目标为管理工作指明了方向，组织的一切活动都是围绕目 标展开的；目标是组织期望获取的成果，对成果的期望促 使组织成员团结一致；目标是衡量组织存在的价值的尺子， 是判断管理绩效的标准。因此，目标是前进的方向、是团 结的旗帜、是证明组织价值的依据。任何组织及组织管理 都有其目的性，世界上不存在无目标的组织，也不存在无 目标的管理，目标是一个组织及组织管理最基本的要素 一、组织目标的涵义及特点 (一)组织使命和宗旨 一个组织的最终目标是组织的宗旨和使命，组织的宗旨和 使命是组织目标的出发点和基础。组织的使命和宗旨是指 组织成员在深入理解和把握社会赋予组织的基本职责基础 上，对组织存在价值的高度凝练与概括，它描述了组织的 理想和追求，表明了组织存在的理由。
管理学-第3章-管理基本原理和方法
（四）管理是为人服务的。 1、“人”——职工，客户。 2、综述：
尊重人――员工是组织的主体； 依靠人――有效管理的关键是员工参与； 发展人――使人性得到最完美的发展是现 代管理的核心； 为了人――服务于人是管理的根本目的。
2 能级原理
• 在现代管理活动中，根据不同的能级， 建立层次分明的组织机构，安排与职位 能级相适应的人去担负管理任务，给予 不同的权力与报偿，形成完整的、有层 次的、尽责尽才的管理能级，从而保证 管理最大能量的发挥，这就是管理的能 级原理。
（3）正确应用弹性原则的几点要求 • ① 增强整体弹性。 • ② 倡导“主动弹性”思想。 • ③ 着重提高关键环节的局部弹性。 （4）弹性原则的具体应用 • ① 弹性管理在财务工作中的应用 • ② 弹性原则在企业经营管理中的应用 • ③ 弹性原则在企业组织结构中的应用
3．动态原理的体现——弹性原则 （1）弹性原则的涵义 • 所谓弹性管理原则，是管理的原则性和灵活性的统一 ，即通过一定的管理手段，使管理对象在一定条件的 约束下，具有一定的自我调整、自我选择、自我管理 的余地和适应环境变化的余地，以实现动态管理的目 的。弹性管理原则最突出的特征就是“留有余地”。 （2）弹性原则的分类 管理弹性一般分为局部弹性和整体弹性两类。 • 第一，局部弹性就是任何管理必须在一系列重要的关 键管理环节中保持可以调节的弹性。 • 第二，整体弹性是指整个管理系统具有适应环境变化 的应变能力或适应性，即具有整体可塑性。
3.2 管理原理
二、人本原理 • 世界上一切科技的进步、物质财富的创造、社 会生产力的发展、社会经济系统的运行，都离 不开人的服务、劳动和管理。 • 人本原理实质上是一种以人为中心的管理思想。 它要求将组织内的人际关系放在首位，将管理 工作的重点放在激发被管理者的积极性和创造 性方面。
管理学基础第三版第三章管理者
第三章管理者一、单项选择题1.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演（）。
A.人际角色B.信息角色C.决策角色D领导角色2.对于基层管理而言，最重要的是（）。
A.技术技能B.人际技能C.概念技能D领导技能3.（）对于所有层次管理的重要性大体相同。
A.技术技能B.人际技能C.概念技能D领导技能4.在下面的几种职务中,（）是管理者。
A．工厂里的工人 B．饭店里的厨师 C．医院里的医生 D．学校里的校长5.. 对中层管理人员来说，相对更重要的技能是（）。
A.形成概念的技能B.人际关系技能C.计划技能D.技术技能6..下面属于基层第一线管理人员的职位是( )。
A．总裁B．厂长C．部门经理D．工长7..某位管理人员把大部分时间都花费在直接监督下属人员工作上，他一定不会是( )。
A．工长 B.总经理 C.领班D．车间主任8.管理者在作为组织的官方代表对外联络时，他扮演的角色是以下哪一方面的( )。
A.信息情报方面B.决策方面C.人际关系方面D.业务经营方面9.管理者在进行经营决策时扮演着下列哪种角色( )。
A．企业家 B.纠纷调解者C．信息传递者D．组织发言人10.管理者确定组织问题之所在并找出可能缘由的技能是( )A．技术技能 B.诊断技能 C.人际关系技能 D.分析技能11.管理的控制职能主要由哪一类管理人员执行（）。
A.高层管理人员B.中层管理人员C.基层第一线管理人员D.以上均是12.中层管理人员的主要工作是（）。
A．战略管理 B.现场管理C．组织协调 D.开拓创新13.在管理者扮演的决策方面的角色中不包括（）。
A.组织发言人B.纠纷调解者C.资源分配者D.谈判者14..在特定工作领域内运用技术、工具、方法等的能力称为( )。
A．人际关系技能B．技术技能C形成概念的技能D．上述均不是15.洞察事物，抽象形成概念的能力对下列哪类管理人员最为重要( )。
A.高层管理人员B.中层管理人员C.基层管理人员D.A和B16.对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，而对于基层管理不重要的管理技能是( )。
第三章 管理是沟通 《管理学基础》PPT课件
第三章 管理是沟通
第三章 管理是沟通
第三章 管理是沟通 学习目标
• 知识目标
1．理解沟通的含义 2．理解沟通的过程 3．理解沟通的障碍 4．理解组织沟通 5．掌握沟通的基本技巧
• 能力目标
– 1．能够分析沟通中的问题 – 2．能够与人有效沟通
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
• 四面楚歌中的杨经理
难控制，传递的信息不确切，容易失 真，可能导致小集团、小圈子，影响 组织的凝聚力和稳定
表 3-3 正式沟通与非正式沟通
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
四、正式沟通和非正式沟通 1.正式沟通
1
5
1
2
3
4
5
4
5
1
2
2
2
链式
4
3
3
环式
Y式
3
1
1
55
2
4 轮式
4
3
全通道式
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
管理情景
• 两个70%
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
一 什么是沟通 二 沟通过程
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
一、沟通
沟通是指意义的传递和理解。 – 首先，它强调了意义的传递。 – 其次，更重要的是沟通包含意义的
理解。 良好的沟通是准确理解信息的意义，
并不一定是使别人接受我们的观点。 – 管理沟通：
时间
早到或迟到、让别人久等、对时代感受的文化差异以及时间和地位的关系。
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
三、上行沟通、下行沟通和平等沟通
1．上行沟通
主要是指团体成员和基层管理人员通过一定的渠道与管理决策层所进行 的信息交流。它有两种表达形式：一是层层传递，即依据一定的组织原 则和组织程序逐级向上反映。二是越级反映。这指的是减少中间层次， 让决策者和团体成员直接对话。
第三章 管理是沟通
第三章 管理是沟通 学习目标
• 知识目标
1．理解沟通的含义 2．理解沟通的过程 3．理解沟通的障碍 4．理解组织沟通 5．掌握沟通的基本技巧
• 能力目标
– 1．能够分析沟通中的问题 – 2．能够与人有效沟通
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
• 四面楚歌中的杨经理
难控制，传递的信息不确切，容易失 真，可能导致小集团、小圈子，影响 组织的凝聚力和稳定
表 3-3 正式沟通与非正式沟通
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
四、正式沟通和非正式沟通 1.正式沟通
1
5
1
2
3
4
5
4
5
1
2
2
2
链式
4
3
3
环式
Y式
3
1
1
55
2
4 轮式
4
3
全通道式
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
管理情景
• 两个70%
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
一 什么是沟通 二 沟通过程
第三章 管理是沟通 第一节 理解沟通
一、沟通
沟通是指意义的传递和理解。 – 首先，它强调了意义的传递。 – 其次，更重要的是沟通包含意义的
理解。 良好的沟通是准确理解信息的意义，
并不一定是使别人接受我们的观点。 – 管理沟通：
时间
早到或迟到、让别人久等、对时代感受的文化差异以及时间和地位的关系。
第三章 管理是沟通 第二节 沟通类型
三、上行沟通、下行沟通和平等沟通
1．上行沟通
主要是指团体成员和基层管理人员通过一定的渠道与管理决策层所进行 的信息交流。它有两种表达形式：一是层层传递，即依据一定的组织原 则和组织程序逐级向上反映。二是越级反映。这指的是减少中间层次， 让决策者和团体成员直接对话。
管理学基础第三章 决策
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2.1决策过程
四、分析评价各行动方案
所用方法一般为：（1）经验判断 （2）归纳法 （3） 数学方法 （4）实验法
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2.1决策过程
五、选择满意方案
在对各备选方案做出详细评价之后，接下来的人物就 是对各个备选方案进行排序，并从中做出选择。
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2.1决策过程六、实施来自策方案在方案选定之后，决策者就要执行方案，否则难以达 到决策的目标。
17
技能训练
让班组去做主（案例分析）
前进通用机器厂金属加工车间主任张涛，不久前去财经大学参加一个管理培训班，给他印象最深的 ，是一位许教授关于群体决策的讲演。许教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广 大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也是会乐于采纳的。即是说，应当充分发扬民主， 让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。 张涛觉得这很有道理。短训班结束回到车间后，张涛决定要在实践中试一试他所学的某些原理。于 是他把某车间第二工段25名员工全部召集起来，对他们说，因为他们工段新添置了高效率的、自动化程 度相当高的设备，几年前制定的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨 论一下集体，决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论，张涛就回车间办公室去了。他觉得自 己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众总会定 出连他本人都不敢提出的先进标准来。 一个小时之后，张涛又回到那工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在 既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来降低100%。这使张涛大吃一惊，跟他 本来的如意算盘正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。 该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失 信于民，下次谁还听你的？张涛进退两难，只好去登门拜访许教授。 思考题 1. 相对于个体决策，群体决策有什么优点？
管理学基础第三章试题及答案
管理学基础第三章试题及答案一、单项选择题（从下列各题四个备选答案中选出一个正确答案，并将其代号写在答题纸的相应位置。
每小题 2 分，共 40 分）1.对于基层管理而言，最重要的是（）。
[单选题] *A.技术技能(正确答案)B.人际技能C.概念技能D.信息技能2.法约尔提出了管理的（）条原则。
[单选题] *A.十B.十二C.十三D.十四(正确答案)3.决策树适合下列哪种类型的决策（）。
[单选题] *A.确定型决策B.非确定型决策C.风险型决策(正确答案)D.A、B 和 C4.计划的制定过程通常包括（1）预算数字化（2）评估备选方案（3）拟订辅助计划（4）确定前提条件（5）确定目标等，下列哪个是正确的计划顺序（）。
[单选题] *A．（5）（3）（1）（4）（2）B.（5）（4）（2）（3）（1）(正确答案)C．（4）（3）（2）（1）（5）D.（2）（3）（5）（1）（4）5.在组织规模一定的条件下，管理层次越少，其管理幅度就会（）。
[单选题] *A.越大(正确答案)B.越小C.不变D.不一定6.对管理最形象的描述是（）。
[单选题] *A.艺术B．科学C.艺术和科学(正确答案)D．上述均不是7.法约尔认为企业六职能中最重要的职能是（）。
[单选题] *A.管理(正确答案)B.商业C.会计D.财务8.在决策的“政策指导矩阵”方法中，对于区域 1 和区域 4 的活动方向应选择: （）。
[单选题] *A.优先发展(正确答案)B.不断强化C.缓慢退出D.尽快放弃9.计划工作的第一步是（）。
[单选题] *A．估量机会B．确定目标(正确答案)C．确定前提D．作好预算10.要想避免多头领导和多头指挥，就必须做好管理中的哪项工作?（）。
[单选题] *A.计划B.组织(正确答案)C.领导D.控制11.管理的二重性是指（）。
[单选题] *A.艺术性与科学性B.基础性与边缘性C.自然属性与社会属性(正确答案)D.普遍性与重要性12.霍桑试验是（）。
管理学3管理的基本原理
四、责任原理
• 明确每个人的职责 ——“管理的基本原则是:一定的人对所管的一定的工作 完全负责”（列宁） （1）职责界限要清楚； （2）职责内容要具体； （3）职责中要包括横向联系的内容； （4）职责一定要落实到人。
• 职位设计和权限委授要合理（权利可授予但责任不Байду номын сангаас能授予）； • 奖惩要分明、公正而及时。
3、责任原理：在管理工作中，必须在合理分工的基础 上明确相关部门和个人应承担的相应责任， 以实现 高效的管理。 4、系统原理：将组织视为复杂的社会经济技术系统， 把管理理解为对该系统的设计、构建并使之正常、 高效运转的过程。
二、人本原理
• 1．什么是人本原理 • 人本原理是一种以人为中心（核心）的管理思想。 它要求将组织内的人、人际关系放在首位，将管理 工作的重点放在激发职工的积极性和创造性方面， 使人性得到最完美的发展。 • 管理中对人的认识过程：要素研究—行为研究—主 体研究
• 2.人本原理的主要观点 • 职工是企业的主体； • 职工参与是有效管理的关键； • 使人性得到最完美的发展是现代管理的核心； • 服务于人是管理的根本目的。 结论： 尊重人、依靠人、发展人、为了人
• 松下电器”的创始人松下幸之助（1894－1989） 被人称为“经营之神”，松下幸之助整个经营思想 都是建立在对人性的了解和对自然法则的掌握之上 的。他提出了“人是万物之王”的人本观念，企业 是“人”的事业，好的企业要先培养人才，“造人” 先于“造物”。
• 马谡到达街亭后，不按诸葛亮的指令依山傍水部署兵力，却骄傲 轻敌，自作主张地想将大军部署在远离水源的街亭山上。当时， 副将王平提出：“街亭一无水源，二无粮道，若魏军围困街亭， 切断水源，断绝粮道，蜀军则不战自溃。请主将遵令履法，依山 傍水，巧布精兵。”马谡不但不听劝阻，反而自信地说：“马谡 通晓兵法，世人皆知，连丞相有时得请教于我，而你王平生长戎 旅，手不能书，知何兵法?”接着又洋洋自得地说：“居高临下， 势如破竹，置死地而后生，这是兵家常识，我将大军布于山上， 使之绝无反顾，这正是致胜之秘诀。”王平再次谏阻：“如此布 兵危险。”马谡见王平不服，便火冒三丈说：“丞相委任我为主 将，部队指挥我负全责。如若兵败，我甘愿革职斩首，绝不怨怒 于你。”王平再次义正辞严：“我对主将负责，对丞相负责，对 后主负责，对蜀国百姓负责。最后恳请你遵循丞相指令，依山傍 水布兵。”马谡固执己见，将大军布于山上。